大一管理学原理考试重点

管理学考试重点

第一章、管理与管理学

1.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。

2.管理的属性：自然属性、社会属性。

3.管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角

色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）、决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。

4.管理者的技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对各种层次管理都

重要）、概念技能（对高层管理最重要）。

第二章、管理思想的发展

1 ?科学管理理论的建立是在19世纪末20世纪初，创始人泰罗。

2?泰罗的科学管理理论的主要观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。

3?泰罗提出的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

4.泰罗代表作是1911年出版的《科学管理原理》。

5.泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。法约尔

的组织管理理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理与工业管理》

6.法约尔认为要改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会

计、管理。

7.法约尔认为管理人员应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命

令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。

8.马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、

自我实现的需要。

9.威廉.大内的Z理论。

第六章、决策

1.决策的类型（1）长期决策与短期决策，（2 ）战略决策（最重要）、战术决策

（管理决策）与业务决策（行性决策）（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

2.决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。

3.决策的过程（程序）：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选

方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督与评估4?集

体决策方法：头脑风暴法，其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发

创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在

1~2小时，参加者以5~6人为宜。

5 ?经营单位组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模（4）绘制企业的经营单位组合图（5）根据每个经营单位

在图中的位置确定应选择的活动方向。

6?有关活动方案的决策方法：（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（重点）（2）风险型决策法：决策树（重点）（3）非确定型决策方法：小中取大法、

大中取大法、最小最大后悔值法。

第八章、计划的实施

1 ?目标管理基本思想及其优缺点

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（1 ）?目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具

有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而

对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一

个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

（2）.目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标

是很困难的。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于

人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛

难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、

统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了

相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具

体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高

员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作

风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要

逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

第九章、组织设计

1 ?组织设计的原则：①因事设职与因人设职相结合的原则②权责对等的原

则③命令统一的原则

2.部门化：职能部门化、产品部门化、区域部门化

3.产品部门化的优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。② 有利

于企业及时调整生产方向。③有利于促进企业的内部竞争。④有利于高层管理人才的培养。缺点：①需要较多像总经理那样能力的人去管路各个产品部。②各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。

4.集权与分权的相对性：集权式指决策权在组织系统的中的较高层次的一定程度

的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

5.制度分权与授权的区别：

①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

②制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，

委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。

③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而

且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。不通过授权，组织的规模就不可能超过单个个体所能承担的业务量。事实上，它是有效管理的重要职能之一。

第十章、人员配备

1.人员配备的原则：因事择人的原则、因才器使得原则、人事动态平衡的原则。 2 ?管理人员的来源：（一）外部招聘：优点：①被聘干部具有“外来优势”。② 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉内部情况，缺乏人事基础。②组织对应聘者的情况不能深入了解。③对内部员工的打击较大。（二）内部提升：优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调

动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。

④有利于被选聘这迅速展开工作。缺点：①引起同事不满。②可能造成“近亲繁殖”的现象。

3管理人员培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

1 ?管理方格论：

纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对生产的关心，自左而右，关心的程度由低到高。图中共有81个小方格，代表81种"对生产的关心"和"对人的关心"两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。

比较典型的有：

1. 1--贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关

系。这种管理对人、对生产都不关心。

9. 1--任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素

的影响降到最低程度。这种管理只关心生产不关心人。

1. 9--乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好

氛围和工作基调。这种管理只关心人，不关心生产。

9. 9--团队型管理。工作的完成来自奉献，由于组织目标的"共同利益"关

系而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。这种管理对人、对生产的关心都达到最高点，是理想的管理。

5.5--中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之

间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。这种管理既不偏重对人的关心，也不偏重对生产的关心，任务完成过得去，但不突出，人际关系不特别好，也不特别差，领导者安于现状，不求进取。

第十五章、沟通

1克服沟通中的障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通。②要学会“听”。

③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链，拓宽沟通渠

道，保证信息的畅通无阻和完整性。⑤职工代表大会⑥工作组。⑦加强平行沟通，促进横向交流。⑧利用互联网进行沟通。

第十七章、控制与控制过程

1.控制过程；确立标准、衡量成效、纠正偏差

第十九章、管理的创新职能

1.创新职能的基本内容

（一）:目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新（二）：技术创新主要内容：1:要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2:产品创新：品种创新、产品结构创新品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新-- 是企业技术创新的核心内容。

（三）:制度创新一一需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整

和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的

方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

（四）：组织机构和结构的创新一一目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

（五）:环境创新一一不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。