人力资源管理概论知识点汇总

人力资源管理概论

一、名词解释10*3=30 二、选择10*1=10 三、简答4*5=20 四、论述2*10=20 五、案例1*20=20

第一章人力资源与人力资源管理概述

1、人力资源、人口资源、人才资源、人力资本

2、人力资源管理

含义：就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性、充分发挥员工的

潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

功能：吸纳、维持、开发、激励

目标：最终目标——有助于实现企业的整体目标

具体目标——1、保证价值源泉中人力资源的数量和质量

2、为价值创造迎建良好的人力资源环境

3、保证员工价值评价的准确、有效

4、实现员工价值分配的公平、合理

基本职能：1、人力资源规划；2、职位分析与胜任素质模型；3、员工招聘；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、培训与开发、7、职业生涯规划和管

理；8、员工关系

人力资源管理与基本职能的关系：

职位分析和职位评价是一个平台；绩效管理是核心。

图示如下：

3、战略性人力资源管理

含义：以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度、与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

基本特征：1、战略性（最根本特征）2、系统性3、匹配性（核心）4、动态性主要观点：1、普适性观点（正向线性相关）2、权变性观点（非线性）3、配置性观点。

第二章人力资源管理的理论基础

考点：激励理论

1、内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、EGR理论、双因素理论、成就激

励理论

2、过程型激励理论：期望理论、公平理论

3、行为改造型激励理论：目标设置理论和强化理论

第三章人力资源管理者和人力资源管理部门

1、承担的活动：战略性和变革性活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动

2、扮演的角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家

3、要求的素质：专业知识、业务知识、实施能力、思想素质

4、组织结构：A、传统结构是按照直线职能制来设置的。

B、小企业：只有人事专员

C、大、特大企业：单独设置，大企业部门层次只有一个，特大企

业有多层。

D、新型：产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织

结构模型。

5、人力资源管理的责任：企业中从基层到高层，所有管理者都要承担人力资源

管理的责任。

责任图示：

6、绩效：A、考核点：人力资源部门本身的工作；对于企业的整体绩效的贡献。

B、评价方法：人力资源有效性的指数、人力资源指数问卷、工作满

意度测量、组织承诺测量。

第四章职位分析与胜任素质模型

1、职位分析：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息

描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

2、相关概念：A、行动：工作活动中不便再继续分解的最小单位。

B、任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的

集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

C、职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任

务集合。

D、岗位：由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。

E、职位：指一个或一组职责类似的妄为所形成的组合。

F、职位族：企业内部具有非常福昂发的相似内容的相关工作群。

G、职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。

H、职业生涯：一个人在其生活工作中所经历的一系列职位、工

作、或职业。

3、职位分析目的：为了保证任职者尽可能多为组织工作，保证组织期望、管理

人员传递、员工自我知觉完全一致，并值得组织期望贯彻实现。

4、职位分析作用：1、为其他人力资源管理活动提供依据。

2、职位分析对企业管理具有一定的益处效应。

5、职位分析原则：1、系统分析原则；2、关注职位原则；3、以当前工作为依据

原则。

6、职位分析步骤：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

7、职位分析的方法：一类是定性的方法，主要有访谈法、非定量问卷调查法、

观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。

一类是量化的方法，主要有职位分析问卷、管理职位描述

问卷、通用标准问卷、O*NET系统、只能职位分析法、费

莱希曼职位分析系统大、职位分析计划表。

9、职位说明书的编写：1、包括两大部分：职位描述和职位规范

2、主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标

准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条件、任职资

格、其他信息，其中“任职资格”属于职位规范，其他属

于职位描述。

第六章员工招聘

1、招聘的含义：指在企业总体发展战略规划的指导下，指定相应的职位空

缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。2、招聘渠道和方法：一个是外部招募；一个是内部招募。

内部招募来源：下级职位上的人员；同级职位上的；上级职位上的。

内部招募方法：一是工作公告，二是档案记录。

外部招募来源：学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；退伍军人；

自由雇用者。

外部招募方法：广告招募、外出招募、中介机构招募、推荐招募。

3、员工甄选的原则：1、因事择人、知事识人2、任人唯贤，知人善用

3、公平竞争、择优录用

4、严爱相济、指导帮助

4、员工甄选系统的标准：1、程序标准化；2、程序有效排序；3、明确决策点；

4、确定能否胜任信息；

5、防止意外重复；

6、突出应

聘者背景重要方面；7、防止提供企业不必要重复。5、员工甄选的程序：

6、常见甄选工具：面试、评价中心、心理测评、工作样本与知识测试

第九章绩效管理

1、绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员

工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工

作活动和组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手

段与过程。

2、绩效管理的内容：

1、绩效计划：是整个绩效管理系统的起点，在绩效周期开始时，由上级和

员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手

段等进行讨论并达成一致。

工具：关键绩效指标、平衡计分卡

基本过程：准备阶段；沟通阶段；审定与确认阶段

2、绩效跟进：是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来

预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。

过程：选择恰当的领导风格、与员工持续沟通、辅导与咨询、收集

绩效信息等。

3、绩效考核：确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作

绩效作出评价。

4、绩效反馈：在绩效周期结束时，上级和员工之间进行绩效考核面谈，由

上级考核结果告诉员工，指出存在的不足，并以其制定绩效

改进的计划。

3、绩效考核过程模型：1、确定目标2、建立评价系统3、整理数据

4、分析判断

5、输出结果

第十章薪酬管理

1、薪酬的含义：企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的喝间

接的经济收入。员工薪酬一般由三方面组成：基本薪酬；可变

薪酬；间接薪酬。

2、基本薪酬设计步骤：

首项进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位的相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。

3、员工股利

员工持股计划：长期激励计划的一种主要形式，常见的又现股计划、期股计划、期权计划三种。

现股计划：公司通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前的市场价格向员工出售公司的股票，使员工立即获得现实的股权。

期股计划：公司和员工约定在未来某一时刻员工要以一定价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般参照股票的当前价格确定。未来涨价则获利，

降价则损失。

期权计划与期股计划比较类似，不同之处在于公司给予员工在未来某一时刻以一定数量公司股票的权利，但是员工到期可以行使这项权利，也可以放弃这项权利，购股价格一般也要参照股票当前的价格确定。