第13章 案例航空公司的成本

第13章  案例航空公司的成本
第13章  案例航空公司的成本

第13章案例:

航空公司的成本

航空公司的成本包括:直接运营成本(DOCS)和间接运营成本(IOCS)。

直接营运成本(也称DOC)是飞行一次具体航班而直接发生的,如飞行中消耗的燃料和油料。航空公司共有两种直接营运成本:

a) 与飞机有关的直接营运成本

b) 与客货运输有关的直接营运成本

(a)与飞机有关的直接营运成本

(1)燃料和油料

(2)维护(除去内部人工)

(3)起降费

(4)航路/导航费

(5)机场地面服务费

(6)机组开支。

(b)与客货运输有关的直接营运成本

(1)旅客和货物销售手续费

(2)机场装载费

(3)机上供餐

(4)与旅客有关的一般费用。

直接营运成本两个小部分之间的主要区别在于:与飞机有关的直接营运成本与营运的机型有关;而与客货运输有关的直接营运成本与机型无关(已知一定的运输量水平)。

而间接营运成本是整个时期(如营运季节)内发生的—如驾驶员的工资必须支付。一旦选定某一水平的飞行计划后,间接营运成本费用的发生是不能避免的。换而言之,如飞行计划改变(例如取消飞行),间接营运费用仍然会发生。所有的间接劳动费用都受机型的直接影响。

间接营运成本包括以下各种费用:

1) 飞机经常费用

2) 飞行组工资

3) 客舱乘务组工资

4) 维护工人(内部人工)

5) 基地站地面服务费用。

中国首家低成本航空公司春秋航空日前进入南京,并于上周正式开通南京往返沈阳和三亚的航线。其中南京飞沈阳的网上购票最低价格仅为299元(不含机场建设费和燃油附加费),此价已低于火车硬卧的价格。

业内人士表示,由于春秋航空低成本进入市场,其他各航空公司南京飞海南航线业务将遭到重创。

据春秋航空新闻发言人张磊介绍,春秋航空2月7日引进第六架空客A320客机,次日起开通每天南京往返沈阳和三亚的航班;南京飞沈阳的单程机票分为299元和399元两种,比南京到沈阳的火车硬卧价格还便宜100多元。而南航、海航等几家航空公司在南京机票代理点挂牌的南京飞沈阳单程机票最低折扣价均为7折即1020元。据介绍,春秋航空在南京往返沈阳的航线上,计划此特价票投放量全年不低于10%,航空淡季时低价票将会超过30%。

春秋航空如此低价出售机票招揽顾客,航空公司还能赚到钱吗?

业内人士为记者揭开航空公司生存“秘密”。“一架飞机的飞行成本分为固定成本和可变成本,位子上多坐了一个人,增加的只是可变成本。”春秋航空张磊说,机票价格再低,只要收了燃油附加费,就可以抵消乘客乘坐后增加的可变成本。2006年全年,春秋航空机票销售均价一般3.8折,其他普通航空公司的机票销售价均在7折左右,春秋航空还能赚钱,主要是春秋航空乘坐率基本上都在95%以上,而其他航空公司的上座率平均只有70%。据业内人士介绍,3.5折左右的机票价格实际上就是普通航空公司的飞行成本。只要客舱满员运行,内部开源节流,每趟飞行20%的利润还是可以相对保证。春秋航空之所以低成本还能生存并与同行竞争,就是遵循这一运行机制。

春秋航空为了低价运行,将公司所有空客A320客机的商务舱全部改造为经济舱座位。这样,乘坐的乘客比其他普通航空公司A320客机的人数要多30人,乘客可以携带的行李重量也由其他普通航空公司规定20公斤缩水为15公斤。同时,春秋航空在所有机场降低使用成本,乘客登机一般不使用登机桥,基本上都用国产摆渡车登机。最与众不同的是,春秋航空公司的飞机上不提供免费餐食,只免费供应给客人一瓶饮用水。如果乘客需要餐食,需另支付现金购买。

业内人士分析说,普通的航空公司,一架飞机一天的飞行时间只有八九个小时,而在春秋航空,一架飞机的飞行时间往往超过11个小时。以此次开通的沈阳经停南京飞三亚的航班为例,引进的第六架空客A320早上7点多就会从三亚起飞、经停南京后飞往沈阳,再执行沈阳往返上海的航线,接着从沈阳起飞经停南京飞往三亚,等飞回到三亚已经是第二天凌晨1点了。张磊说,一方面,沈阳往返南京和上海的航班可以吸引商务客人;另一方面,三亚往返沈阳和南京的航班则可以吸引旅游团队。用一架飞机就可以串起三个地区的客运市场,使得飞机利用率大大增加。

不知春秋航空公司的此番做法,能否算是为航空业的生存与盈利找到一条新的出路?

资料来源:2007-02-08 《市场报》刘益广

理论知识:固定成本、可变成本、边际成本、边际收益

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施

争,而且在强有力的供应商、用户价格压力下,保持较好的收益,并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒,阻挡潜在进入者;在与替代品竞争时,成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言,根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本,比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本,飞机的拥有成本、航油成本、个 别营运成本等成本属于不完全可控成本,民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看,飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分,也是成本控制的重点。其 中,飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的,控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的,基本都是变动成本,运行过程中的变动性

比较大,是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看,国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同,国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的,机场收费标准更趋于合理,航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场,大大提高飞机的利用率,减少过站时间,基本不配旅客餐食,减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成,固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查,购置1架空中客车需耗费4000万美元以上,一架宽体波音777价值 1.5亿美元,一架波音747货机 1.6亿美元以上,一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高,加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年,远低于国际通行会计准则的20-25年,由此国内航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的财务费用,最终形成航空公司巨

航空公司ESB案例解析

航空公司ESB 案例解析 通过企业服务总线、接口适配器、服务注册管理等整合技术,实现将企业内部现有的各应用系统之间的信息共享,提高企业内部应用系统的数据共享和交换效率,提升企业在市场上的综合竞争力和客户服务质量,是所有企业的一个典型需求。本文将以航空公司的案例为基础,说明采用IBM ESB 相关产品整合航空公司电子商务、常旅客、航班动态、呼叫中心等系统的解决方案。 与其他行业一样,在民航业,国际和国内的主要航空公司内部也分布着众多已建和在建的用以支撑业务运行的IT 系统,这些系统之间缺乏对信息共享性、系统兼容性和接口标准规范的统一考虑,造成系统之间的连接比较困难,应用和数据无法得到全面共享,系统间“蜘蛛网状”的连接普遍存在。随着新系统的不断建设,在业务与流程方面的整合将会因系统和业务领域间的信息沟通障碍而面临越来越多的困难,对航空公司的整体发展战略带来制约。下面我们就来列举几个民航业的现状,以此说明对企业进行业务整合的必要性。 现状一:业务系统间数据共享需求强烈 总体来看,航空公司的IT 分为商务、航务、机务和管控四大体系,其中商务体系中包括定座系统、电子客票销售系统、离港系统、电子商务系统、常旅客系统、大客户系统、呼叫中心系统、运价收益管理系统、地面服务系统等。在这个庞大的体系结构中,存在着巨大的系统间数据集成和共享的需求。主要存在以下三类信息的共享: 航班数据共享: 航班数据包括航班计划、航班动态、飞机参数等数据,是保障航空公司正常运营的最基本信息,而航空公司内部通常都会有超过10 个的系统需要获取航班数据,其中包括:电子商务系统、呼叫中心系统、常旅客系统、地服系统、联盟成员系统等。目前,航班数据的源数据系统( 一般来自航空公司运控AOC 系统) 与其他业务系统之间的数据交换和共 享都是通过点对点单独开发接口的形式实现的,比如通过数据库视图的紧耦合的方式实现,这在增加各个系统接口复杂性的同时也增加了系统开发的周期和费用,而且各业务系统无法从统一的渠道获取航班数据,造成了各业务系统之间数据不一致,如下图所示: 图 1. 航空公司航班数据共享

中国南方航空公司战略分析

中国南方航空公司战略分析 课程公司战略管理 授课教师王琴 学生姓名干存银 班级 06工商管理 日期 2008/12/1 目录 一.背景介绍 (4) 二.战略管理四要素 (4) (一)业务组合 (5) (二)资源配置 (5) (三)竞争优势 (6)

(四)协同优势 (6) 三.一般环境分析 (8) (一)政治环境 (9) (二)经济环境 (9) (三)技术环境 (9) (四)社会文化环境 (10) 四.产业环境分析 (10) (一)现有竞争强度分析 (10) (二)潜在进入者分析 (11) (三)供应商分析 (11) (四)买方分析 (12) (五)替代品分析 (12) 五.公司远景与使命 (13) (一)公司使命与目标 (13) (二)公司远景 (13) 六.外部因素分析:机会与威胁 (15) 行业外部因素评价矩阵 (15) 南航公司外部因素评价矩阵 (16) 南航公司的机会与威胁评述 (16) 机会评述 (17) 威胁评述 (19) 七.内部因素分析:优势与劣势 (20)

南航公司内部因素评价矩阵 (20) 南航公司的优势与劣势评述 (21) 优势评述 (23) 劣势评述 (25) 八.综合分析 (26) 南航电影公司的SWOT综合分析图 (26) 南航公司的SWOT综合分析列表 (27) 九.公司的人力资源战略 (27) 南方航空并购后人力资源整合背景 (27) 文化变革下的人力资源管理能力整合 (28) 能力理论视角下的人力资源整合 (29) 十.结语 (30) 参考资料来源 (30) 一背景介绍 南方航空(集团)公司(CZ/CSN):中国南方航空公司成立于1991年2月1日。1993年10月10日以中国南方航空公司为核心企业成立南方航空(集团)公司,为中国首批55家试点企业集团之一。1998年经营国内航线283条,国际和地区航线55条,飞行12个国家和地区的14个城市。公司在河南、湖南、深圳海口、珠海、汕头、桂林、厦门、贵阳建立分公司的控股公司。中国南方航空股份有限公司股票1997年7月在海外上市,募集资金7.19亿美元。上市后公司总股本33.7亿股,其中南方航空(集团)公司持有的国家股权占65.2%,外资股占34.8%。在接下来的时间至今,中国南方航空股份有限公司

美国西南航空公司的案例分析

美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响,1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩,在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀? 二、案例分析 (一)准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源,目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

(二)、清晰的经营模式 (三)成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面,以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想,将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去,但是西南航空公司存活了下来,这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客,它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年,西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元,而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说:“我们在与汽车竞争,而不是飞机。我们正在降低我们的价格,这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿,那他在陆地上,我们把它从高速公路上拉起来,把它放在飞机上”。毫无疑问,保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

航空公司成本管理中存在的问题及解决

航空公司成本管理中存在的问题及解决 文字大小:[大][中][小]发表时间:2012-08-08 21:36 作者:佚名 中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2012)06-000-02 摘要:最近十年,我国各航空公司虽然加强了成本管理,但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上,针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施,以期能有效降低航空公司成本,增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。 关键词:航空公司航空公司成本管理成本管理解决途径 一、引言 最近十年,随着国际航空业竞争的加剧,我国各航空公司在强化成本管理,降低成本方面取得了一定成效,但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如,有的航空公司通过购进低劣的航材,减少维修成本支出,结果维修费用有所下降了,但是因为航材质量问题导致飞机发生故障,甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少;再比如,为提高飞机日利用率,有的航空公司不科学地安排航班,致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此,详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足,并提出相应的改善措施,对加强我国航空公司国际竞争力,提高其盈利空间具有重要的现实意义。 二、航空公司成本管理中存在的问题 目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面: 1.(一)成本管理观念落后,“顾此失彼”的现象举不胜举 自我国民航业第一次出现大面积亏损以来,我国各航空公司虽对成本管理有所重视,也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径,但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后,片面地认为控制成本,就是要节约,就是要最大限度地减少成本支出,甚至错误地认为只要减少支出,成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法,往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出,有的航空公司裁员减薪,结果人力成本降低了,但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工,花费了大笔的培训费;又如有的航空公司为降低成本,不合理地增加飞机客舱座位,结果单位固定成本降低了,但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客,收入减少了。 (二)2.只重视成本发生过程中的成本控制,忽视决策前成本控制 有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少,成本就会降低,所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”,却很少对决策成本进行关注,忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位,造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损,其不得不降低成本,使得公司总体服务质量下降,再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益,造成成本居高不少,在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前,对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话,可能不

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则;描述了企业力图为自己树立的形象;揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异;界定了企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则;它实施目标集聚和低成本战略,区别与其它航空公司,为公司树立了自己独特的形象;确立了短距离,点对点的航道服务范围,多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业,使企业可以朝目标方向发展,避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向:廉价、俭朴、专一化。(1)廉价。西南航空公司以低成本战略起家,飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分,大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型,大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低,所以价格很低,平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求,使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略,消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的,西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 (2)俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法,它没有头等舱和商业客舱,也没有电脑化的定位系统,不提供定位服务,不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心,不仅为企业节省成本,赢得利润,也为消费者节省了坐飞机的费用,可谓“双赢”。(3)专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的,它将重点放在距离短、点对点的航道上,不需要辐射中心,也不用接运或转运行李,只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型,使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大,树立了企业的品牌,是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎,在公司还没有足够强大,领导者没有

对国内外廉价航空场现象的深度分析及建议

对国内外廉价航空市场现象的深度分析及建议中国南方航空股份有限公司广州营业部韩涛投 稿排行2007-05-15 [2007/05/15(19:47:26]榜 多年的连续赢利使《财30”模式鼻祖。“美国西南航空公司是世界航空运输业廉价航空在欧美取”“廉价航空富》杂志将美国西南航空公司誉为“有史以来最成功的航空公司”。如今,得成功后,正逐渐走向亚洲,走进中国。本文旨在对国内外廉价航空市场现象进行分析,提出针对性和建设性的意见。 欧美廉价航空成功经验 据统计,目前,全球有廉价航空公司60余家,共计1200余架飞机,仅欧洲20多家廉价航空公司就运营着500余条航线。低成本航空运营二线机场,点对点航线,单一客舱布局,运营短 途航线,基本上不提供或几乎很少提供服务,单一机型,基本上以波音737起家。 2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元,运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战,进行大规模精简和重组。比如达美航空公司和美国西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下,美国西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美国西南航空公司的员工创造了这骄人的记录。 全球低成本航空公司运营情况一览(2005年) 名称飞机数量经营收入利润率特点 传统低成本 美国西南航空公司465 75.8亿美元7.2% 有免费赠送 0.027% 相对低成本227 21.7亿美元美国捷兰航空公司绝对低成本30.45亿欧元爱尔兰瑞 安航空公司11% 250 没有免费赠送同上亿美元13% 马来西亚亚洲航空公司48 0.86 资料来源:《中国企业家》根据公开资料整理 消费者之所以选择美国西南航空公司,这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此,美国西南航空公司获得了2005年度美国客户服务第一名。 作为廉价航空公司,当进入一个新市场时,竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于:廉价航空公司票价一直保持在低票价,除此之外还向商业/公务和休闲旅客提 供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同,并不收取任何改签费,也没有周末必须停留一晚的规定。通过和网络航空公司之间的代码共享,廉价航空公司能提供更好的联程服务。 廉价航空公司清楚:只有通过低成本的运营方式,在提供低票价的同时才能赢利。低成本是公司成功的必然因素;生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术,廉价航空公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个

中国南方航空(集团)公司调查

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 中国南方航空(集团)公司调查 中国的改革开放政策,促使了经济的繁荣,同时也就推动了民航事业的发展。特别是广东,得改革开放风气之先,得侨乡之利,又利用毗邻港澳、靠近东南亚的有利条件,经济迅速发展,南方地区的民航事业也得到空前的发展。下面从几个方面叙述南航(原民航广州管理局)1985年以来的发展。 ①职工人数:从1985年的9174人增至1990年的15370人,增长67%多。 ⑨航线。 国际航线:到1990年底,民航广州管理局共经营9条国际航线,其中从广州始发的1条,经广州的3条。 全国的改革开放只是民航事业发展的外部条件,南航能取得如此巨大的成就,还必须依靠民航内部管理体制的改革这个内部条件。几十年来,广州民航经历了军队—企业—军队—企业的发展过程。1980年实行完全企业化的管理体制后,独立经济核算,并通过推行经济承包责任制和全面质量管理等经营管理手段,使生产迅速发展。 1979年民航广州管理局已实行独立经济核算。1980年3月,民航由军队建制改为国务院直属局,广州管理局正式实行企业经营管理体制,开始实行“利润包干上交,超收分成,亏损不补”的核算办法。1983年,民航局取消利润包干制,执行国家统一的“利改税”制度。 1 / 19

管理体制改革的主要内容是政企职责分开,简政放权,实行企业化。实行企业化,最实质的问题是要强化经济核算,强调经济效益,使企业盈利。 民航改革的一个重要方面是完善各项管理制度,革除弊病,防止意外事故以及腐败现象的发生。同时,充分估计未来的经营风险,并采取措施作好相应的准备,对于高层决策领导层也是一个重要的考虑方面。 总之,实践证明,中国需要改革开放,民航与其他各行各业一样也需要改革开放。民航的内部改革是中国整个改革开放事业的一部分,搞好它,促进民航本身的发展,同时也可以促进中国经济的发展,而经济的发展又为民航事业的发展提供有利条件,它们的关系是互相依存、互相促进的关系。南航的改革取得了明显的成效,大大地促进了南方民航事业的发展,壮大了自己的力量。南航也将在汲取过去的经验教训的基础上,进一步深化改革,完善企业管理,扩展业务,在中国的改革开放事业中起到经济的“先行官”的一份作用。 这次实习,通过对中国南方航空(集团)公司这个国营大企业的改革与发展的调查,以无可辩驳的事实,使我更加坚信中国走社会主义的正确方向,坚信中国的改革开放事业能够取得最后的成功,社会主义市场经济最终能够建立起来。可见,这次实习的意义是重大的。 九四年二月(时间久远了点,希望给大家一点参考作用)

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施摘要:我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展,在航空工业发展时 成本的控制至关重要,降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从内容和特点上进行分析,并提出成本控制措施。 关键词:航空公司;成本;构成;控制措施 一、绪论 在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下,航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国内地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪70美国航空业的大危机中汲取教训和经验,从航空公司发展战略入手,严格控制运营成本,实行总成本领先战略,以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本,使企业的成本低于主要竞争对手,并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略,不仅可以应对现有竞争对手的竞争,而且在强有力的供应商、用户价格压力下,保持较好的收益,并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒,阻挡潜在进入者;在与替代品竞争时,成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言,根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本,比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本,飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本,民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看,飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分,也是成本控制的重点。其中,飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的,控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的,基本都是变动成本,运行过程中的变动性比较大,是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看,国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同,国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的,机场收费标准更趋于合理,航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场,大大提高飞机的利用率,减少过站时间,基本不配旅客餐食,减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成,固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查,购置1架空中客车需耗费4000万美元以上,一架宽体波音777价值1.5亿美元,一架波音747货机1.6亿美元以上,一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高,加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年,远低于国际通行会计准则

航空服务领域十大典型案例及分析

航空服务领域十大典型案例及分析票务服务 案例一网上订票个人信息输错,无法修改 旅客在网上订购某航空公司机票,网上操作时,由于对流程不够熟悉,付款后发现姓名中名字的部首出错,立即联系航空公司要求更改,遭到拒绝。航空公司称只能退票后重新购买机票。 【案例评析】 旅客在网上订票过程中一般都有请核对订票信息的提示,旅客姓名输入出错应承担责任。《中国民用航空旅客、行李国内运输规定》第八条第一款规定:“客票为记名式,只限客票上所列姓名的旅客本人使用,不得转让和涂改,否则客票无效,票款不退。”航空公司称只能退票后重新购买机票是符合规定的。旅客由于对流程不够熟悉,付款后发现姓名中名字的部首出错,可和航空公司协商原客票的退票手续。消协建议,航空公司应在购票网页以醒目的方式提示消费者履行信息核对义务,并并制定此类退票的合理处理规定。 案例二机票日期英文标注,消费者看不懂日期 旅客在某机票代售点预定了1月16日从南京飞乌鲁木齐再飞阿克苏的航班。由于工作人员失误,乘机日期订成了12月16日,电子客票行程单显示日期是“16 DEC”。由于旅客不懂英文,未及时发现错误导致错过航班。旅客投诉后,销售人员责怪旅客不懂英文,未认真核对。 【案例评析】 根据《公共航空运输服务质量标准》(GB/T16177-2007)第6.31条规定:“售票应认真核对旅客的有效身份证和填写的购票单,运输一致后方可填写运输凭证。”从投诉叙述看出,售票处和当事人都负有责任。因此,本案客票可以按相关规定做退票处理。 鉴于目前电子客票行程单内容为英文或代码,不符合国人阅读习惯。消协认为,在中国境内服务的航空公司提供的民航客票等承运凭据,应当加注中文标注。民航局已要求自12月1日起在行程单中增加中文标注,以更好地保护旅客的知情权。 案例三未告知机票有效期,机票作废引纠纷 方某2009年3月4日在湛江市某机票代售处购买1张湛江至广州机票,因个人原因误机,且在一年内未改乘其他航班,也未办理退票。2010年3月14日方某向售票处提出退票,工作人员以超过一年有效期为由,不予办理退票退款。方某认为,航空公司机票代售处在其购票时没有告之机票有效期限,机票上也没有标注说明,航空公司也未向社会公

对低成本航空公司的再认识

对低成本航空公司的再认识 Talking About Low Cost Airline Again 詹谊 在众多骨干航空公司纷纷倒闭的今天,世界各地的低成本航空公司却"风景这边独好",在全球经济低迷和恐怖事件阴影不散的环境下创造了高盈利的奇迹。低成本概念在席卷了欧洲大陆之后,开始强劲地向着亚洲吹来 近几年,中国大陆民航界都在研究低成本航空公司取得成功的运营特点,也在试图尝试这种经营模式,从号称"中国低成本航空公司先锋"的深圳航空公司,到打着"低成本概念"登台亮相的春秋航空公司,无不言称其具备"点对点航线、单一机型、不提供餐食"等低成本航空公司的特征。但在中国现阶段的环境下,这些在国外已经证明成功了的运营经验究竟有多少可以洋为中用。 低成本运营模式的"洋为中用"说 处于转型期的大陆民航界的各家航空公司都在致力于降低成本,争取更大收益。但一些大家熟悉的低成本航空公司的降低成本的成功经验,在中国却迟迟不能推行。 机场选择分析 国外低成本航空公司使用的是二线机场,这样可以避开繁忙、拥堵且收费昂贵的门户机场,既提高了飞机使用效率,又降低了成本。但在中国通过选择机场来降低成本的做法几乎无法实现。 首先,国内除上海之外没有一个城市拥有两个或两个以上的民用机场可供选择(上海的两个机场都是门户机场,必须按照民航总局的规定使用)。其次,目前国内机场各项费用均由政府统一定价,这样航空公司就不存在按照价格成本选择机场的问题。因此航空公司无法同机场协商服务价格,也就无从在机场服务方面降低成本。 现阶段解决问题的方式不是通过修建第二机场,而是要依靠现有资源--军用机场。目前很多城市的军用机场在专门的民用机场修好之前曾是军民合用机场,如果这些机场为非军事机密机场,可以考虑开放给航空公司使用。 销售模式分析 国外低成本航空公司大部分机票通过网络或自身的直销系统销售,很少有通过代理却能够成功降低成本的情况。瑞安航90%的机票是在网上销售的,这使得其2001年市场营销成本降低了近40%。 事实上,由于传统航空公司对代理分销系统的依赖,代理佣金在总运营成本中的比例居高不下。据IATA估计,航空公司平均销售费用约占总营运成本的17%。在中国,由于网上订票的低普及率和顾客对网络支付安全性的低可信度,实现高效率、低成本的网上购票还存在很多障碍,高效率的直销系统也难以迅速建成。 目前各航空公司在销售模式上仍采用代理销售的方式,在占领分销渠道的竞争中仍以代理人佣金为奖励措施,但在深层次竞争领域,如价格产品的质量和促销手段上却无建树,因此代理销售情况在很大程度上决定了航空公司的经营业绩。中国最大的航空公司--南方航在其总部广州仅有7个独立的直销网点,出票量仅占广州总出票量的不到10%,其余机票销售全部由代理完成。 另外,民航总局的票价政策对航空公司的公开促销也有一定影响,所以航空公司必须依靠代理人来接触目标市场,代理渠道逐渐演变成惟一的公共销售渠

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施 摘要:我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展,在航空工业发展时成本的控制至关重要,降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从内容和特点上进行分析,并提出成本控制措施。 关键词:航空公司;成本;构成;控制措施 一、绪论 在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下,航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国内地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪70美国航空业的大危机中汲取教训和经验,从航空公司发展战略入手,严格控制运营成本,实行总成本领先战略,以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本,使企业的成本低于主要竞争对手,并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略,不仅可以应对现有竞争对手的竞争,而且在强有力的供应商、用户价格压力下,保持较好的收益,并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒,阻挡潜在进入者;在与替代品竞争时,成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言,根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本,比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本,飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本,民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看,飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分,也是成本控制的重点。其中,飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的,控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的,基本都是变动成本,运行过程中的变动性比较大,是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看,国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同,国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的,机场收费标准更趋于合理,航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场,大大提高飞机的利用率,减少过站时间,基本不配旅客餐食,减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成,固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查,购置1架空中客车需耗费4000万美元以上,一架宽体波音777价值1.5亿美元,一架波音747货机1.6亿美元以上,一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高,加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年,远低于国际通行会计准则的20-25年,由此国内航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的

航空案例分析

“春秋航空” 案例分析报告 小组成员:张美玲王晶晶余婷 张芷君张宏辉张振

目录 1. 春秋航空简介 2 2. 环境分析 2 3. 差异化分析 4 4. 与美国西南航空对比 5 5. 战略风险分析 6 6. 战略风险规避 6

一、春秋航空简介 春秋航空股份有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司专线。春秋航空是中国首批民营航空公司之硕果仅存者,是国内首家 低成本航空公司,2011 年净利润逾 4.7 亿元,成为当前国内最成功的低成本航空公司,总部在上海,在上海虹桥机场、上海浦东机场、石家庄正定 机场、沈阳桃仙机场设有基地。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批 准成立于2004 年5 月26 日,由春秋旅行社创办,注册资本8000 万元人民币,创立之初,只有 3 架租赁的飞机空客A320 飞机,经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005 年7 月18 日首航。春秋航空平均上座率达到95.4% ,成为国内民航最高客座率的航空公司。 截止2013 年8 月,机队规模达到37 架180 座空客A320 飞机。开通了往返于日本、韩国、泰国、马来西亚、柬埔寨、香港、澳门等的10 余条国际及地区航线,及北京、上海、广州、成都、深圳、昆明、重庆、 珠海、揭阳(汕头)、厦门、三亚、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、 石家庄、西安、绵阳、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、南京、宁波、常 德、张家界、桂林、南宁、淮安、洛阳等国内航线,共约70 余条。 二、环境分析 1. “五力”模型分析 潜在新进入者的威胁: 在春秋航空之后,又陆续出现了多家民营航空公司,如奥凯,鹰联,东星等。这些新的民营航空公司虽然目前所占市场份额

廉价航空公司中国生存调查

收入股市日志加入我的收藏廉价航空公司中国生存调查:盈利“抠”出来淘友联盟88 | 更新时间:2010-01-21 16:52:58 | 点击数:2 各航空公司年末算账的时候,春秋航空率先交上了自己的“期末考卷”:2009年公司净利润1.58亿元,全年运力增长40%,并保证了95%的平均客座率。在“全球民航业2009年预亏110亿美元”的严峻论调中,春秋航空的答卷被看做是“传奇”,廉价航空模式在中国成功了。 事实上,避开大都市,走小机场的差异化路线;增加机票之外的其他收入;借助廉价机场自理值机、地勤,这些廉价航空的“招牌法宝”在中国实施尚有困难。1.58亿利润中1.3亿靠节省而来,春秋航空的赢利并不能说明“低成本航空”模式在中国的成功,只能说:在中国出现了一个特别能省钱、擅长精益运营的民营航空公司。 1978年夏天,维珍大西洋(行情股吧)航空公司创始人理查·布兰森前往维珍群岛度假。飞往波多黎各的航班取消,他便花了2000美元租了架飞机,借了块黑板,写上“维珍航空:39美元单程飞往波多黎各”。不一会儿飞机就满载出发了。这让布兰森萌发了开航空公司的念头:机票便宜点,最大程度降低成本,肯定有钱赚。

亚洲廉价航空——亚洲航空的创始人印度籍人东尼·费尔南德斯之前在维珍航空的姊妹公司——维珍唱片做财务工作。这个受到老板启发的年轻人来到马来西亚,以一块钱的价格买下了濒临破产的亚洲航空,模仿维珍航空成为一家廉价航空公司。 亚航处处有维珍的影子:别具一格,引领潮流。布兰森1985年-1986年两次驾驶一艘名为“维珍大西洋挑战号”的摩托艇横渡大西洋,之后他又乘坐名为“维珍大西洋飞行者”的热气球首次穿越大西洋。他成为英国家喻户晓的人物。而热衷于包括F1赛车的各种运动赛事的费尔南德斯,和他那顶标志性的棒球帽也在马来西亚妇孺皆知。两家公司就连LOGO中的图案、字体都十分相似。 在公司运营上,维珍航空和亚洲航空都严格遵守了廉价航空模式的创始者——美国西南航空公司的方式:票价尽可能低,尽可能节省成本。 “廉价航空”模式风靡 美国西南航空公司创建于1971年,在它成立后的多年中,其“低端”的运作模式都为美国其他航空公司所不屑。美西南的飞机尽量避开繁忙的大机场选择小机场,不仅便宜而且中转时间短,飞机利用率高;采取单一型号的飞机,降低维护成本;不提供餐食;连登机牌也是塑料做的,可反复使用。

全球三大低成本航空公司竞争力分析

全球三大低成本航空公司竞争力分析 这估计是史上最详尽的低成本航空公司分析,西南航空、瑞安航空、亚航三家低成本航空公司(LCC)是全球低成本航空公司的区域旗舰,分别盘踞北美、欧洲和亚洲,他们既拥有相同的“低票价高客座率”运营模式,又各自创新“收入盈利增长”商业模式引领全球航空的大众化成长。 三家低成本航空公司分别成立于1971年、1985年和2001年。西南航空以美国市场为主(国内市场占99%,西南收购的超越航空拥有较少的南美航线),经过42年的发展已经成为美国旅客运输量最大的航空公司,2012年美国国内旅客运输量市场份额占到25%。瑞安立足欧洲,经过20余年的发展已经超越汉莎成为全球最大的国际航空公司,2012年国际旅客运输量近8000万,以旅客运输量看瑞安也是欧洲最大的低成本航空公司和欧洲区域内最大的航空公司。亚航经过10余年的发展,成为亚洲最大的低成本航空公司,旅客运输量进入亚洲前五。 一、西南航空——低成本战略的公司典范与鼻祖,全球最大的低成本航空公司 西南航空(Southwest Airlines,NYSE:LUV),总部设在美国德州达拉斯。西南航空是精细化运营管理的标杆和典范,保持42年持续盈利,即使在行业危机(2001年“911事件”)和经济萧条(2008年全球经济危机)中也保持盈利记录。西南航空依托美国庞大的市场,创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式,改变了航空市场格局,提升了航空在交通体系中的价值和

贡献。2010年9月27日,西南航空公司收购穿越航空公司(Air Tran),进而扩展到南美市场。 西南航空2012年获得《财富》杂志“2012全球最受赞赏的公司十佳公司”排名第七;全球客户服务冠军等荣誉。 西南航空航线网络覆盖如下图(图1): 西南航空市场份额表现如下图(图2):2012年美国top100城市航线中市场份额71%,美国国内市场份额25%。美国机场TOP10每日航班数量达到100-200。 北美低成本航空市场份额如下图所示(图3):西南航空发展的空间不小。

中国上市公司100强——中国南方航空

中国上市公司100强——中国南方航空 中国南方航空股份有限公司是由中国南方航空集团公司发起设立,以原中国南方航空公司基础,联合中国北方航空公司、新疆航空公司和重庆航空公司重组而成的航空运输主业公司。是中国南方航空集团公司发起设立并控股的航空公司。中国南方航空股份有限公司1997年分别在纽约(NYSE:ZNH)和香港(港交所:1055)同步上市发行股票,2003年在上海证券交易所成功上市(上交所:600029)。中国南方航空股份有限公司与中国国际航空股份有限公司和中国东方航空股份 有限公司合称中国三大航空集团。 中国南方航空股份有限公司,是中国南方航空集团公司属下航空运输主业公司,总部设在广州,以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志。有新疆、北方、北京、深圳、海南、黑龙江、吉林、大连、河南、湖北、湖南、广西、台湾、珠海直升机等14家分公司和厦门航空、汕头航空、贵州航空、珠海航空、重庆航空等5家控股子公司;在上海、西安、大连设立基地,在成都、杭州、南京、重庆等地共设有18个国内营业部,在新加坡、东京、首尔、阿姆斯特丹、巴黎、洛杉矶、悉尼、拉各斯、纽约、伦敦、温哥华、迪拜、布里斯班等地设有53个国外办事处。 中国南方航空股份有限公司是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司。目前,南航经营包括波音777、747、757、737,空客A330、321、320、319、300、380在内的客货运输机400架,机队规模跃居世界前六。形成了以广州、北京为中心枢纽,密集覆盖国内150多个通航点,全面辐射亚洲全面辐射亚洲40多个通航点,链接欧美澳非洲的发达航线网络,航线数量660多条,每天有1500至2000个航班穿梭于世界各地,每天投入市场的座位数可达20万个。通过与天合联盟成员密切合作,航线网络通达全球884个目的地,连接169个国家和地区,到达全球各主要城市。 2009年,南航旅客运输量6628万人次,位列亚洲第一、全球第三,已连续31年居国内各航空公司之首, 是亚洲唯一进入世界航空客运前五强,国内唯一连续5年进入世界民航客运前十强的航空公司。截至2010年6月3日,南航已累计安全飞行安全飞行达700万小时,连续保证了16年3个月的空防安全,安全运输旅客已累计超过5亿人次,安全管理水平在国内、国际均处于领先地位。2008年7月16日,南航荣获中国民航局颁发的飞行安全最高奖“中国民航飞行安全五星奖”,成为国内安全星级最高、安全业绩最好的航空公司,在国际上也处于领先地位。 南航飞行实力出众,拥有3332名(不含厦航)优秀的飞行人员,是目前国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司,与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心是亚洲规模最大的飞行训练中心;机务维修实力雄厚,旗下广州飞机维修工程有限公司(GAMECO)建有亚洲最大的飞机维修机库,南航与德国MTU公司合建有国内最大、维修等级最高的航空发动机维修基地;保障体系完善,拥有获得国家科技进步二等奖的飞行运行控制系统(SOC),以及同获国家科技进步二等奖的发动机性能监控系统等国内航空业最为先进的IT系统。

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候,只有三架飞机,25个职员,航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展,西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市,航班次数上升到2065次,波音737飞机224架,西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略,那就是频繁的航次,登机口间快速的转场,和对市场、机场的谨慎选择,以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月,西南航空开通了新航线,进军佛罗里达和美国东南部市场,美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 (1)人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 (2)经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境,80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜,很多航空公司濒于破产,1995年和1996年间,行业总体的盈利状况发生改变。 (3)政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》,航空公司的费用大幅下降,很多新公司得以进入市场。 (4)技术方面 电脑和网络技术的运用,航空公司开发出了新的软件,采用所谓的收益管理系统,从而得到更多的收益。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后,美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末,美国GNP高达9,741亿美元,人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期,美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界,克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”,即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处),W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇),T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法,西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代,西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉,而且班次频率高,乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击,但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司,因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法,无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围,西南航空公司都坚守两条标准;短航线、低价格。1987年,西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元,而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期,其客运量每年增长300%,但它的每英里运营成本不足10美分,比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后,低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,如图1。在机型上,该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱,而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准,大大节省了培训费、维护费。 同时,由于员工的努力,西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时,西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上,西南航空公司针对航程短的特点,只在航班上为顾客提供花生米和饮料,而不提供用餐服务。

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