发展战略交流材料

一、业务构成现状与描述

1、现有业务及产业群的状况

机械工业第一设计院是中国最早的综合性设计单位，前身是1952年成立的重工业部北京设计处。1953年随一机部的设立而改为第一机械工业部第一设计分局，地址在北京。

1970年5月，一院由北京战备疏散到安徽省蚌埠市。

2000年10月，根据国务院71号文精神，一院由企业化管理的事业单位转为中央管理的科技型企业。归属机械科学研究院领导。

近五十年来，一院承担了2000多家国家骨干企业的建设设计，拥有一批国家甲级设计、监理、承包资质，为我国机械工业各行业的工厂建设，为援外工程建设和国民经济建设做出了杰出的贡献，也向各行业输送了大批有经验的高素质人才。

一院目前院址位于蚌埠市郊区，是原二机部化工学校，条件较为恶劣。1979年改革后，国家对科研事业单位大力投资进行基建，改善工作环境和科技人员的生活待遇，但一院当时由于大量北京户口的职工返京（回原机械部设计研究院），院领导在北迁回京或南迁南京方案间举棋不定，错过了国家投资的大好时机。到1984年国家明确大型科研院所不宜搬迁时止，一院基本上维持疏散原貌，国家投入的周转金不到100万元。从此一院走上了艰难的自我生存和发展之路。

为解决地理劣势，扩大经营覆盖面，解决人员流失问题，一院自筹资金投资兴办了上海分院、厦门分院、深圳分院。

一院的基本建设和技术投入实际上是从80年代后期开始的，可是这时国家对设计单位的政策已改变（1984年开始无拨款，完全靠收取设计费生存）。在此条件下，职工做出了很大的努力和牺牲，仍取得了一定的经济效益和社会效益。但由于整体效益差，地域落后，人员、生产及管理手段逐渐跟不上行业发展，2000年几乎走到了崩溃的边缘，面临淘汰出局的危险。

2001年，在机械院批复下成立了新的领导班子，在转变观念后，一院奋发图强，团队奋斗、学习创新，经过近两年的努力，终于摆脱了困境，获得了发展，改革取得了初步成效。预计年可承担设计工程量5000万元，监理1000万元（均指收费额度）。2003年效益可能会比2001年翻一番。

一院现有业务目前主要划分成三大产业群：一是工程咨询和工程设计；二是工程监理；

三是工程承包。工程咨询和工程设计是设计院原有的主业。一院是国内最早开展监理工作的单位之一，1993年3月机电部批准一院成立华兴建设监理咨询公司，公司成立以来共承担过工程建设项目150多个，在建设部主持的两届全国先进监理单位评选中均被评为全国先进监理单位，1998年3月经机械部和北京市建委批准将公司在北京注册，并改名北京华兴建设监理咨询有限公司。工程承包是一院现在有一定规模但仍要努力发展和开拓的产业。

2、承担政府共性技术研发任务与企业发展的冲突及协调关系

除了承担少量专业标准图集编制外，一院只是按照市场经济要求为企业服务。近年来，先后为国有196家大型企业中的十余家进行过服务，收取设计或监理费用。

3、有前景的产业和研究领域方向，发展目标

发展方向与目标：根据一院现有资质和能力、经验，参考兄弟院改制的经历，向工程公司发展是主要方向。必须改变传统的设计院模式，设法走国际通行的进行设计、监理、工程承包、设备采购等工作的工程公司之路。

西方发达国家的工程设计运作模式，按生产经营特点可分为三种基本类型：工程咨询公司、工程公司和设计事务所。它们是在长期的市场竞争机制下发展形成的，与工程管理体制密切相关。它们在业务范围上常常有很大的交叉。

工程咨询公司：可以为业主提供工程全过程的咨询服务，主要包括投资前的可行性研究、详细的工程设计和实施过程中的施工监理。

工程公司：它以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备设计、采购、建设（简称EPC）总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润。具有经营方式国际化，业务范围多元化，技术装备现代化，项目管理科学化的特征。国际性工程公司是建设部一直提倡的大型设计院发展的方向。

设计事务所：进行纯粹的工程设计。

根据一院的情况，只能最终通过改革，发展成能向国内外顾客提供以设计为龙头的工程建设全方位、全过程服务的集团性工程公司。创新观念，团队学习，把院物质和精神文明建设提高到新的高度，满足WTO要求。

二、单位发展外部环境的机会与威胁分析

1、政治、政府和法律环境构成的机会与威胁分析

进入WTO后，外部留给第一设计院的空间和时间都已不多。我国政府对国内工程设计及建筑行业的保护期从进入WTO之时开始只有五年：2002年内国外设计咨询机构可以与国内设计院合作或合资，国外建设公司可以单独承接外资占50%以上的工程；2004年以后国外独资设计咨询公司与建设公司将全面进入中国。实际从2002年12月开始国家建设部已经批准国外设计咨询公司进入中国市场。

国家经贸委等8部门以国经贸[2003]859号文件，国资委、财政部、劳动保障部、国家税务总局先后以国资[2003]21号文件明确了设计院是应该实施改制分流的辅业。一院的出路在于国退民进，由国有独资企业向国有绝对控股——国有相对控股——民营企业方向发展。

2、经济环境构成的机会与威胁分析

一院地处于国家中西部地区的蚌埠，改革开放后发展不快，没有任何区域优势。部属大院中像一院这样不在中心城市且就近又缺市场支撑的单位绝无仅有，地利无优势可言。

3、社会、文化、人力资源与自然环境构成的机会与威胁分析

一院不在中心城市，常年有一半以上的职工异地出差，加之信息闭塞，业务负担很重。一院是一个老单位，队伍老化，费用负担过重。工资、福利待遇低等使一院人才流失严重，仅2000年流失的中青年技术骨干就达58人。

4、技术环境构成的机会与威胁分析

一院缺少专有技术，项目杀手锏太少。技术竞争处于劣势。

5、行业竞争构成的机会与威胁分析；

原机械部有十余个工厂设计单位，民用设计院更是多如牛毛，一院的主要市场在工程机械等行业的工厂设计与民用工程设计。目前全国12500家设计院，6000余家监理公司，一院2003年约可进入设计口的前150强，工程监理的前50强。

三、单位发展的内部优势与劣势分析

3.1优势：

●资质优势：单位具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采

购及成套、施工管理、试运行、培训、过程服务等工程项目总承包的全功能和国家甲级资质，有多年项目运作经验，对急于进入中国市场而缺少资质的同行外商很有吸引力；

●品牌优势：品牌在机械工程及民用建筑、工程监理市场有一定感

召力，有一批传统的顾客；

●在北京注册中机一院及北京华兴成功，进入国内最大的北京建设

市场无障碍；

●是国际工程咨询工程师协会（FIDIC）成员，可按照国际惯例组建

与工程公司功能相适应的组织机构和管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上基本符合国际惯例；

●尚有一批具有事业心的人才（拥有国家一级注册建筑师17人，国

家一级注册结构师60余人，注册监理工程师86人，造价工程师8人，评估师8人，注册咨询师3人，项目经理33人等个人资质）和传统的经验、资料；

●处在全国大型国有设计单位改制转企的大环境下。

3.2困难：

●WTO强调个人资质，弱化单位资质，外国公司及位于中心城市的

设计单位以极高待遇挖有资质的技术人员，使一院优秀人才流失严重，最明显的如国家一级注册建筑师目前在岗仅7人,在安徽总部的仅1人；

●观念与组织结构陈旧，管理缺乏创新，国有企业管理层次太多，

经营决策缓慢，经常造成机遇流失，体制没有创新；

●冗员多且人员结构不合理，积重难返，现有200余名生产人员承

受了多年积累的过重的改革成本；

四、一院的战略发展思路构想

4.1一院向何处去

设计院的核心竞争力集中体现在人才和知识资本上。一院要发展，最终出路在于跳出现有的地域局限，实现生产及经营重心向最适宜生存和发展的地区转移。目前院部所处的蚌埠市经济发展较缓慢，

信息交通及经营支撑能力都明显不适应设计院这种信息密集、知识密集、技术密集、人员素质要求高的单位发展。蚌埠市内现有部属院所几乎全部都在往中心城市迁。与一院相似地域不利的机械部四院（到上海）、十院（已经到北京）、东风院（已经到武汉）也是证明。一院老领导们不能说对一院发展不尽心，在外地设了一些窗口，对一院的延续起到了一定的支撑作用。但分散只能求生存，集中才能发展。目前的一院只是在生存线上挣扎，而简单的撤消分院，把人员全部集中到蚌埠不现实更不可行，只会加速使优秀职工及骨干流失。集中是必要的，但集中在何处却要研究。一院发展出路大概有三条：第一条出路是拿出一部分优良资产及骨干职工与母体脱壳，部分迁移，组建新机制的公司，上一个层次运行；而母体借助现资产保持低水平（适应或高于当地经济水平）运行，母子公司之间以资产、资金、人员、资质等有机连接。国内大型设计院改制过程中已有国电华北院北京公司，中国电子工程设计院（电子部十院及十一院）深圳设计公司等成功经验。

第二条出路是利用尚具备的无形资产（品牌、多年在行业内的商誉、人员、经验和传统市场）优势，整体与国内外机制先进、资金充裕的优秀单位有机重组。这方面需要国有资产管理部门及上级主管部门在资金、用地、用房、户口、资质管理等方面的强有力的实质性支持。机械部十院与中国农机院的有机整合就是一个经验。原机械部五个设计勘察院联合重组形成中国联合工程公司也是一个经验。

一院的第三条出路是：不求大的发展，按传统模式运作，任企业在市场经济和WTO大潮中冲击，留下一个所谓完整的国有资产给上级、社会一个交代，人员突围到其他优秀企业，（设计资质属于个人）。这样不违反现行政策法规，不会犯错误，也会对国家整体发展有利，。

在外部力量很难大量借助的情况下，第二条出路将会走得很艰难，一院与机械院整合的机遇几乎已经丧失，靠自筹资金搬迁对一院目前是困难的——国家自1984年以后对一院就无拨款。在这种情况下，第一条出路靠自力更生加机械院的外部支持还是有可能行得通的。只有这样，才能以优良资产运作，维持资源持续攀升，保持国有

资产的保值增值。

4.2一院在北京分支机构与公司的情况

目前一院在京设有北京分院、中机一院、华兴监理公司等机构。

为充分发挥北京户口技术骨干的作用，解决历史遗留问题与生存发展结合起来，经原国家机械工业局以国机改（1999）72号文批复同意，并经建设部批准，决定在原机械工业部第一设计研究院北京分院的基础上，改制组建北京中机一院工程设计有限公司，定为建筑工程及相应的工程咨询和装饰设计甲级资质。

华兴监理公司是按《公司法》规定建立了现代企业制度，实行清晰的多元化产权改组，健全法人治理结构的国家甲级监理公司，公司以北京为总部所在地、以北京为基本市场依托、面向国内国际两个市场运作。

华兴公司及中机一院均已经机械部和建设部批准设立，依法进行了工商与税务登记，具备国家批准的甲级工程资质及在北京承接项目的资格。一院和骨干职工均以货币形式投入，一院保证了控股，一院法人以货币出资占公司股本的51%，职工作为自然人以货币出资占公司股本的49%。国有资产未流失。也为一院在北京发展提供了平台。

4.3重心转移的探讨

一院目前各个分支机构中，以北京最为有利。首先，一院是由北京下迁的，在京还有一定的房产及工作关系；其次我们又符合市场准入条件（很多外地设计院想进京还进不来）；第三是因为北京市场非常大，收费高、效益好，目前每年在京取得的效益占一院总效益的1/3以上；第四是可以借助机械院的支持。发展国际化的工程公司必须有设计和监理、承包（设备和土建工程）的能力。一院在北京已有中机一院（民用工程设计）、北京分院（工业工程设计）、华兴监理（工程监理）三个支柱支撑，要发展必须整合资源，如能把设在安徽的工程承包公司移至北京注册，形成互相依托的体制，就可以充分利用一院已经有的工程承包甲级资质，把项目做大，把企业和事业做大。之所以要在机械院发展，主要是因为我们处于机械院团队，资源与品牌应在一院和机械院集团之间互动。

4.4现有安徽基地的利用与发展

如果发展顺利，一院北京各子公司可以完成效益的1/2以上，会对机械院团队和安徽存续基地起很大的作用，如能充分利用安徽现有资源（市场、传统项目、三产、土地与房产等），可以保证存续公司的同步发展。

一院安徽总部（存续基地）与各子公司之间以资产、资金、人员、资质等有机连接。要设法保证子公司的活力。

4.5工程公司的建立与发展

工程公司应该尽快建立，一院曾向机械院领导打过专题报告，机械院也成立过相应的领导小组，但一直没实际操作。加入WTO以后，项目实行EPC及MPC（代表业主管理）的模式会越来越多，单纯的设计会越来越少，成立工程公司可能会适应将来市场的需要。一院目前拥有33名国家发证的项目经理，已经进行了几年的全过程承包，生计维系于此，问题在于注册资金要到5000万元，如能办成则会对机械院团队提供更大的发展平台，一院一直在努力推进。

4.6在京办公用房与团队利用一院资质

一院如在京发展，至少须有工作、经营、管理用房。工程公司起步阶段至少也要有经营、管理用房（与华兴公司、中机一院等互为依托）。希望机械院能按照市场经济的原则帮助解决在京办公用房。

如一院能把北京子公司做大，机械院团队可同样按市场经济原则优惠使用、充分利用一院的各种资质。机械院集团可以起到战略支撑作用，提出前进方向，与一院共同承接国内外大型工程项目，共同进行市场运作。为团队造福，实现双赢。