软件项目管理业大综合练习题及参考答案[11]

“软件项目管理”期末综合练习题及答案

一、填空题2*10=20

二、判断题1*10=10

三、单项选择题3*10=30

四、简答题5*4=20

五、分析及应用题10*2=20

一、填空题

1.项目有六个基本特征，分别是目标性、相关性、时限性、独特性、约束性和不确定性。

2.项目管理最主要的关注点是：范围、时间、成本和质量。

3.当前流行的项目管理方法体系主要有项目管理知识体系(PMBOK) 和受控环境下的项目管理(PRINCE) 。

4.不论项目涉及的具体工作是什么，项目生命周期为管理项目提供基本框架。

5.项目中的过程一般可分为以下两大类，分别是项目管理过程和产品导向过程。

6.过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、

工具和技术及相应输出。

7.当今流行的软件质量管理体系有CMMI 和ISO9000/ISO9001 。

8.项目生命周期可大致可划分为四个阶段，分别是项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段、项目实施

与控制阶段和项目完工与交付阶段。

9.简单地说，立项就是选择并确立什么项目去投资。

10.时间是一种特殊的资源，以其单向性，不可重复性，不可替代性而有别于其他资源。

11.历时估计这个数值应该是有效工作时间加上额外的时间。

12.历时估计包括两项基本任务：每个任务的历时估计和项目总历时估计。

13.历时估计的常用方法包括定额估算法、经验导出模型、工程评价技术（PERT) 、基于承诺的进度估计和

其它策略。

14.质量是反映实体(产品、过程和活动等)满足明确和隐含需求的能力之总和。

15.项目沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性。

16.项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型：职能型、项目型和矩阵型。

17.OBS是组织分解结构的缩写。

18.风险包含三个方面的含义：风险的不确定性、风险必然导致不良后果、风险反映预期与后果之间的差异。

19.风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。

20.在项目的实施过程中，项目经理一定要坚持一个最基本的原则是不要轻易答应客户提出的要求，以防止需求

的蔓延。

二、判断题

1.项目是由临时性的组织来完成的。（√）

2.项目的选择包括评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。（×）

3.根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降

低。（√）

4.申请书是一份推销文件，而不是技术报告。（√）

5.在项目过程中，任何时候，“不做”都是一种选择。（√）

6.项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部工作，可以多但不能少。（×）

7.软件项目都是需要签署合同的。（×）

8.增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险。（√）

9.需求分析过程是确定项目如何实现的过程，并确定项目的技术方案。（×）

10.对于一个重来没有做过的项目，开发WBS时，可以采用自底向上的方法。（√）

11.为了得到一个相对准确的估算结果，项目管理者应该系统的学习相关的成本管理过程。（√）

12.IT项目尤其是软件项目的成本管理一直没有一个好的口碑，但成本超支很少见。（×）

13.间接成本是与一个具体的项目相关的成本。（×）

14.对于估算既没有特效的办法也没有很通用的模型，项目经理不能根据以前的项目经验和验证过的指南来提高精

度。（×）

15.项目质量是靠测试和检验出来的，所以软件项目必须重视软件测试。（×）

16.项目质量管理的关键是不断监控和改进。（√）

17.职能型组织结构中项目经理的权力最大。（×）

18.责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具。（√）

19.在项目管理过程中，沟通是项目管理者很少的一部分工作。（×）

20.为了创建一个组织结构图，项目管理者首先明确项目需要的人员类型。（√）

21.风险是客观存在的，不以人的意志为转移。（√）

22.风险是一种不确定性，所以没法量化表示。（×）

23.项目总体的进度应该由客户来控制和调整。（×）

24.进度偏差的原因有很多，比如任务本身的估算问题、任务本身的粒度问题、项目经理对业务和技术领域的不

熟悉，等等。（√）

25.挣值分析法对计算已获取价值采用一些规则计算，主要有50/50规则，0/100规则。其中0/100规则是当一项

工作没有完成时，不产生任何价值。（√）

三、单项选择题

1.管理一个项目包括以下内容，除了（D ）

A. 识别要求

B. 确定清楚而又能实现的目标

C. 权衡质量、范围、时间和费用的要求

D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书

2.（A ）就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求

A. 项目管理

B. 项目组管理

C. 项目组合管理

D. 需求管理

3.乙方在项目初始阶段的主要任务不包含以下哪一项（D ）

A.项目分析

B.竞标

C.合同签署

D.合同管理

4.项目章程中不包括以下哪项内容（A ）

A. 项目成本估算

B. 项目名称

C. 项目经理及联系方式

D. 项目成员及角色

5.对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型，

A. 瀑布模型

B. 原型

C. 螺旋模型

D. V模型

6.需求分析是回答系统必须（A ）的问题

A. 做什么

B. 怎么做

C. 何时做

D. 为谁做

7.WBS（工作分解结构）非常重要，因为下列原因，除了（B ）

A. 帮助组织工作

B. 防止遗漏工作

C. 为项目估算提供依据

D. 确定团队成员责任

8.范围变更是指（C ）

A. 修改技术规格

B. 对范围陈述进行修订

C. 对批准后的WBS进行修改

D. 以上都不是

9.范围基线由（B ）组成

A. 项目章程、批准的详细的项目范围说明书和WBS

B. 批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典

C. 项目章程、项目工作说明书和WBS

D. WBS

10.任务分解时，（B ）方法从一般到特殊的方向进行，从项目的大局着手，然后逐步分解子目，将项目变为更细

更完善的部分。

A. 模板参照

B. 自顶向下

C. 类比

D. 自底向上

11.快速跟进是指（A ）

A. 采用并行执行任务，加速项目进展

B. 用一个任务取代另外的任务

C. 如有可能，减少任务数量

D. 减轻项目风险

12.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依

据是（C）

A. 强制性依赖关系

B. 软逻辑关系

C. 外部依赖关系

D. 里程碑

13.关于浮动，下面哪个是正确的（D ）

A. 每个任务都有浮动

B. 只有复杂的项目有浮动

C. 浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量

D. 浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量

14.能方便地查看任务的工期，开始和结束时间以及资源的信息的图是（A ）

A. 甘特图

B. 网络图

C. 里程碑图

D. 资源图

15.（A ）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。

A. 功能点

B. 对象点

C. 代码行

D. 用例点

16.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个任务（工作单元）的成本是￥129。这个项目一共有1200项任

务（工作单元），你采用什么估算方法？（A ）

A. 自下而上估算法

B. 类比估算法

C. 专家估算法

D. 参数估算法

17.在成本管理过程中，项目经理确定的每个时间段，各个工作单元的成本是（D ）

A. 估算

B. 预算

C. 直接成本

D. 间接成本

18.“质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（C ）

A. 额外需求的成本

B. 需求变更的成本

C. 确保符合需求的成本

D. 固定成本

19.在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（B ）

A. 职能型

B. 项目型

C. 矩阵型

D. 弱矩阵型

20.责任分配矩阵是（A ）

A. 进行人力资源计划的一个工具

B. 一种组织结构

C. 与WBS类似

D. 估算成本的方法

21.对于项目中比较重要的通知，最好采用（C ）沟通方式

A. 口头

B. 书面

C. 正式

D. 信息管理系统

22.以下各项关于回避风险的陈述错误的是（C ）

A. 消除引起风险的因素

B. 决定不对风险过高的项目进行投标

C. 风险倘若发生，就接受后果

D. 决定取消采用具有高风险的新技术，而采用原来熟悉的技术

23.购买保险是（A ）类型的风险策略。

A. 风险转移

B. 风险规避

C. 风险抑制

D. 风险自担

24.在靠近河边的某建筑工地，洪水毁坏了所有挖掘的地基，这是发生了什么类型的风险（B ）

A. 已知风险（Known knowns）

B. 可预测风险（Known unknowns）

C. 不可预测风险（unknown unknowns）

D. 其他

25.在一个项目会议上，一个成员提出增加任务的要求，而这个要求超出了WBS确定的项目基线，这时，项目经

理提出项目团队应该集中精力完成而且仅需完成原来定义的范围基线，这是一个（D ）的例子

A. 范围定义

B. 范围管理

C. 范围蔓延

D. 范围变更请求

26.进度控制重要的一个组成部分是（A）

A. 确定进度偏差是否需要采取纠正措施

B. 定义为项目的可交付成果所需要的活动

C. 评估WBS定义是否足以支持进度计划

D. 确保项目队伍的士气高昂,发挥团队成员的潜力

四、简答题

1.PMBOK的项目管理过程组分为哪几类？它们包含的过程的作用是什么？

答：PMBOK?指南将与项目管理有关的活动归纳为47个过程，归类为5大类，即五大项目管理过程组：

●启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

●规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

●执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

●监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

●收尾过程组。完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

2.PMBOK与PRINCE2的差异有哪些？

答：

PMBOK的特点：PMBOK提供了丰富的“项目管理的知识”，但并未告诉人们如何使用这些知识。PMBOK虽然也包含流程与流程之间的关系以及所需要的技术和工具，但并未指出“如何做”。

PRINCE2的特点：PRINCE2是完全基于流程的，而且是基于业务实例开发的，因此对于具体指导“如何做”有更详细的描述。

3.软件项目管理的原则有哪些？

答：在进行软件开发和项目管理时，应该遵循以下七条软件工程原则：

(1)用分阶段的生命周期计划严格管理

(2)坚持进行阶段评审

(3)实行严格的产品控制

(4)采用现代程序设计技术

(5)结果应能清楚地审查

(6)开发小组的人员应该少而精

(7)承认不断改进软件工程实践的必要性

4.简述软件项目管理的三个关注点。

答：有效的项目管理集中在三个P上:人员(People)—>问题(Problem)—>过程(Process).其顺序不是任意的

(1)人员

招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、企业文化培养。

(2)问题

明确该项目的目的和范围，考虑可选的解决方案，定义技术和管理约束。

(3)过程

过程是项目中一系列相互关联的行动和活动，由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。项目管理者必须为待开发的项目选择合适的过程模型（包括软件工程过程和软件项目管理过程），并对模型中的各个过程制定计划，监控其执行。

5.项目生命周期有哪几种类型？它们各自有什么特点？使用场景如何？

答：

（1）预测型生命周期

也称为完全计划驱动型生命周期，它在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。如瀑布模型就属于预型生命周期。

以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。

（2）迭代和增量型生命周期

制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。

以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，

或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。

（3）适应型生命周期

也称为变更驱动方法或敏捷方法，它也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需时间和资源是固定的。

以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

6.立项流程大致分为哪几个阶段，各阶段的主要工作是什么？

答：

（1）立项建议阶段

立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。

（2）立项评审阶段

机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩。

（3）项目筹备阶段

机构领导任命一位项目经理。项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。

7.什么是软件项目估算？软件项目估算包含哪些内容？

答：估算是软件项目开发的一种活动，其目的是通过对软件项目的规模、工作量、进度、关键计算机资源进行科学地估计和预测，从而对项目开发做出严肃、合理的承诺，指导软件开发整个过程。

软件项目估算包含四个方面的内容：规模估算、工作量估算、进度估算和成本估算。

8.简述进度管理过程

答：

(1)活动定义。确定为完成各种项目可交付成果所必需进行的各项具体活动。

(2)活动排序。确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

(3)活动资源估计。确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时

用于哪项活动。

(4)活动历时估计。估算完成单项活动所需要的时间长度。

(5)制定进度计划。在分析活动顺序、活动持续时间和资源需求的基础上，编制项目进度计划，形成文档。

(6)进度控制-项目跟踪。跟踪、控制控制活动实际进度的变化，以保证项目按时完工

9.简述软件项目成本的构成。

答：

（1）从软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成。

开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成，包括了系统软件的分析/设计费用、实施费用及系统切换等方面的费用；

维护成本由运行费用（包含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（包含审计费、系统服务费、行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用）。

（2）从财务角度来看，列入软件项目的成本如下：

硬件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本建设费、财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其它费用。

10.简述McCall（麦考尔）的软件质量模型。

答：

11.简述软件项目质量保证的常用方法。

答：

(1)技术评审。目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。

(2)过程检查。实质就是过程检查，即检查软件项目的“工作过程和工作成果”是否符合既定的规范。

(3)软件测试。在规定的条件下对程序进行操作，以发现程序错误，衡量软件质量，并对其是否能满足设计要求进

行评估的过程。

(4)缺陷跟踪。软件缺陷，即为计算机软件或程序中存在的某种破坏正常运行能力的问题、错误，或者隐藏的功能

缺陷。缺陷跟踪就是跟踪和管理软件缺陷。

12.简述软件项目团队管理的任务。

答：

(1)团队组织计划。指确定、记录与分派项目角色、职责，并对请示汇报关系进行识别、分配和归档。

(2)团队人员获取。指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个人或集体）。

(3)团队建设。既包括提高利害关系者作为个人做出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。

个人的培养（管理能力与技术水平）是团队建设的基础。团队的建设是项目实现其目标的关键。

13.简述风险管理过程

答：

(1)风险识别。运用一定的方法判断在项目生命周期中面临的和潜在的风险，并记录每个风险因素所具有的特点。

(2)风险评估。对项目风险发失的可能性大小、项目风险后果的严重程度等做出定量的估计或做出最新情况的统计

分析描述。

(3)风险应对/规划。以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率或

者风险事故发生所带来的损失程度。

(4)风险监控。根据项目风险识别、分析、应对措施所展开的对整个项目全过程中各种风险的监督与控制工作。

14.简述项目跟踪控制的基本步骤

答：

(1)建立标准即建立项目正确完成应该达到的目标

(2)观察项目的性能建立项目监控和报告体系，确定为控制项目所必需的数据

(3)测量和分析结果将项目的实际结果与计划进行比较

(4)采取必要措施当实际的结果同计划有误差时，必要时修正项目计划

(5)控制反馈如果修正计划，应该通知有关人员和部门

15.简述项目终止的条件。

答：

例如下列条件出现，可以终止项目：

●项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现

●项目已经不具备实用价值

●项目由于各种原因而导致无限期拖长

●项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来

●项目所有者的战略发生了变化

●项目无竞争力，难以生存

五、分析及应用题

1.案例分析：

希赛信息技术有限公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。

【问题1】请从软件项目管理的角度对张工的行为进行点评。不超过200字。

【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。

【问题3】请结合本课程所学知识，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。

参考答案：

【问题1】

(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。

(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。

(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。

(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。

【问题2】

(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。

(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。

(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。

【问题3】

有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。

在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。

2.案例分析

希赛信息技术有限公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。

在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如下表所示。

【问题1】为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。

【问题2】本题中的关键路径有几条，并给出关键路径。

【问题3】你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？

参考答案：

【问题1】

(1)箭线图法。

(2)前导图法。

【问题2】

关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL

【问题3】

作为项目经理，要花费18天时间完成项目。如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。

3.案例分析

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表

问题

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进行执行指数（SPI），判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

答：

BCWS计划完成的预算成本

BCWS = 2000+5000+10000+75000+65000+20000 = 177000元

ACWP已完成工作的实际成本

ACWP = 2100+4500+12000+86000+60000+15000 = 179600元

BCWP已获取价值，表示到该日期为止完成了多少工作。

BCWP=2000*100% +5000*100% +10000*100% + 75000*90% +65000*70% + 20000*35% =137000元

CV费用差异= BCWP – ACWP

CV = 137000 – 1796000 = -42600元

SV进度差异= BCWP - BCWS

SV = 137000 – 177000 = -40000元

成本效能指标CPI=BCWP/ACWP

CPI=BCWP/ACWP=137000/1796000 =0.76

进度效能指标SPI = BCWP/BCWS

SPI = BCWP/BCWS = 137000/177000 = 0.77

项目当前执行情况：成本超支，进度滞后。

4.案例分析

项目网络图和历时估计如下，采用PERT方法估算，说明项目在23天内完成的概率的近似值：

答：期望值：E1 = 12 天E2 =5 天

E = 17 天

方差3天

在23天内完成的概率是50% + 95.5/%2 = 87.75%

5.案例分析

小李是一位优秀的软件设计师，负责过多项软件项目的应用开发。现在公司因为人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个软件项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期。项目进行到实施阶段，小李发现在系统定义阶段所制定的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。

问题1：根据项目存在的问题，请简要分析小李在项目整体管理方面可能存在的问题。

问题2：请简要叙述瀑布模型的优缺点，并简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

答：问题1：

1)系统定义不充分。需求分析和项目计划工作不充分，其结果不足以指导后续工作。

2)过于关注各阶段内的具体技术工作，忽视了项目的整体监控和协调。

3)过于关注技术工作，而忽视了管理活动。

4)项目技术工作的生命周期未按照时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。

问题2：优点：简单、易用、直观。开发过程比较严格，一个进程顺着一个进程进行。

缺点：模型中没有反馈过程。模型执行过程中需要严密控制。不允许变更或者限制变更。用户直到项目结束才能看到产品的质量。

6.案例分析

某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，

因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

问题1 请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。

问题2请简要说明需求变更控制过程。

答：

问题1

1)没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪。

2)对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）

3)没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应该口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）。

4)配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没

有进行版本控制）。

5)变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认）。

问题2

1)提交书面的变更申请;

2)对变更可能造成的影响进行评估;

3)提交CCB进行审批；

4)获得批准后，安排相关人员实施变更；

5)对变更的结果进行验证。