自主投资决策委员会项目审批表

年月日

制表：自主投资决策委员会记录人：

项目客户服务管理操作规范细则

项目客户服务管理操作规范及细则 1目的为规范商业各项目运营单位客服工作管理，建立客服管理工作标准，加强对客户主动联系沟通工作开展，及时有效了解客户真正需求和建议，推动项目商业品质与客户满意度提升特制订本细则。2适用范围：本细则适用于金科中西部区域商业地产运营管理所管辖项目。 3术语及定义 3.1客户服务管理：是指任何能提升商业项目客户满意度的内容，包括但不限于项目基础物业服务及管理、项目商业运营管理、设施设备管理、客户分级管理、客户需求及投诉管理、神秘客户管理以及其他为提升客户满意度为目的的各项活动的管理。 3.2客户满意度：是指商业项目商家、业主、消费者等客户体会到的他所实际“感知”的待遇和“期望”待遇之间的差距。 3.3客户关系维护：在经营管理过程中，为了更好地做好商业项目客户服务管理工作，针对项目客户建立长期主动联系沟通、服务机制，及时掌握客户需求及商家经营状况等信息，进而进行客户需求分析和服务跟进。 3.4客户分级管理：是指为提高商业项目客户满意度，对项目客户进行一次、二次分级，将分级结果应用于日常客户关系维护及客户活动中。 3.5客户需求：是指项目商家、业主在日常经营过程中，提出的各种合理要求及请求。 3.6客户投诉：是指客户在购买、居住使用我司商品及其配套的过程中，认为自己的合理权益、法律权利、自身人格尊严受到侵害，因而向我司申诉相关权益，并要求得到止损的主张。 3.7神秘客户：是指根据项目客户管理的需要，在项目营运管理单位的组织下，随机抽取项目所辖客户，以自愿、无偿的方式客观、公正参与项目经营监督工作的客户。 4职能职责：4.1项目营运管理单位 4.1.1项目营运管理单位是客户服务管理的归口管理部门。负责公司客户服务管理制度、工作模板、标准的建立与修订； 4.1.2负责统筹各项目运营单位客户服务管理工作开展，协助配合总部客户管理单位进行各项客服工作的开展； 4.1.3负责统筹各项目运营单位对所在项目客户进行分级，并对分级结果报权限领导进行审核。 4.1.4负责对公司各项目运营单位的客户关系维护工作的开展情况进行指导、检查、分析与评估，

投资决策委员会制度

XX投资有限公司投资决策委员会制度文件类别：管理制度文件编号：HYTZ-ZD-JC 撰写单位：投资公司版本：A-00 发行日期：2015年5月机密等级：□机密■一般编制：审核：审批：核准：

文件修订单文件名称：投资决策委员会制度

目录第一章总则 (3) 第二章投资决策委员会的组成和职责 (3) 第三章议事规则及程序 (4) 第四章附则 (6)

第一章总则第一条为规范集团公司投资决策程序，有效控制投资风险，实现集团公司及所属子公司投资的科学决策，根据《公司章程》及其他有关规定，特制定本制度。第二条集团公司设立投资决策委员会。投资决策委员会是集团公司的投资决策和风险控制机构。集团公司董事会授权投资决策委员会对集团公司及所属子公司拟投资项目及投资方案等进行决策、咨询、建议。未经投资决策委员会决策，集团公司及所属子公司不得对外签署任何投资或投资承诺的协议和文件。同时投资决策委员会负责对集团公司及所属子公司经营管理和业务开展中相关风险控制制度、机制等进行审议，对集团公司及所属子公司经营管理的风险情况进行评估。第二章投资决策委员会的组成和职责第三条投资决策委员会由集团公司相关董事、总裁、投资业务负责人、风险控制负责人、法务负责人等组成。根据需要可以外聘委员，外出委员包括投行专家、财务专家、法律专家、行业专家等。第四条投资决策委员会委员由集团公司董事长提名，董事会聘任。集团公司董事长、总裁、投资业务负责人、风险控制负责人、法务负责人为当然委员。投资决策委员会外聘委员每届任期一年，可连聘连任。投资决策委员会外聘委员在每届期满前因主客观原因导致无法负责时，由集团公司董事长决定更换人选。

公司投资决策流程

公司内部投资决策流程一、投资理念本公司的所有投资建议都是基于基本面分析和价值投资，通过深度挖掘具备核心竞争优势、景气度处于上升阶段、价值被低估的上市公司，为信托资产制定资产增值的投资建议，分享中国经济快速增长的成果。二、投资策略 1、本公司采用“自上而下”资产配置和行业配置，与“自下而上”精选股票相结合的投资策略，提出具备核心竞争优势、景气度处于上升周期、价值被低估股票的投资建议。 2、资产配置和行业配置主要采用“自上而下”的投资策略，通过对宏观政策与行业政策环境、宏观经济运行状况与趋势、行业景气度状况等基本面因素的分析判断，制定投资组合资产配置比例的投资建议；通过对各行业之间竞争结构、景气度状况与趋势的比较分析，制定投资组合中行业配置的投资建议。 3、精选股票主要采用“自下而上”的投资策略，通过对在企业层面竞争优势的分析、在行业层面景气度趋势的分析、在市场层面股票估值的定量分析，通过定性与定量分析相结合的股票分析与评级系统，制定股票组合的投资建议。三、投资组织架构 1、本公司投资管理采用投资决策委员会领导下的投资总监负责制，投资决策委员会是公司负责投资决策的最高决策机构，负责制定资产配置的投资建议、投资额超过信托计划资产总值百分之五重仓股的投资建议、重仓股投资损失回顾及是否止损的投资建议、投资组合巨额损失回顾及止损方案的投资建议等。投资决策委员会成员包括投资总监、研究总监、投资经理、相关研究员等。投资总监为投资决策委员会主席，拥有最终投资建议的制定权。投资决策会议应形成书面决议，由参会人员签字并存档。 2、投资研究部负责宏观经济、政策环境、行业景气、上市公司等基本面研

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

项目管理程序

1 目的和适用范围为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。 2.术语和定义 2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。 2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。 2.1.2对起始的时间有明确的定义。 2.1.3有明确的预算规定。 2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。） 2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。 2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。 2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。

2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。 3.职责 3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。 3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划； a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；

投资决策委员会组成及议事程序

某油田服务股份有限公司投资决策委员会组成及议事程序（暂行）一、总则为加强公司的投资管理，规范公司的投资行为，提高资金的运作效益，保障资金的运营安全，公司决定设立投资决策委员会，并制订该委员会的议事规则。二、投资决策委员会的组成根据公司招股说明书的规定，投资决策委员会由公司首席执行官、总裁、首席财务官及其他执行副总裁组成，由公司首席执行官任该委员会主任。计划资金部是投资决策委员会的办事机构，其职责是：组织该委员会日常的具体工作；协调投资项目的可行性研究或投资方案的专家论证等工作；审查投资项目是否符合公司发展战略、投资方向和回报的要求，对项目是否符合投资决策委员会审查的标准进行把关，并协调安排该委员会开会的时间。三、投资决策委员会的职责 1. 审查并批准公司及所属分公司、事业部、全资和控股、参股子公司（以下称各单位）超过1000万元（120万美元）的投资项目。 2. 审查重要的在建项目的阶段性报告。 3. 审查公司的参股和股权的受让。 4. 审查公司资产的收购、兼并及处理。 5. 审查并批准所属各单位的年度计划预算。

6. 审查并批准投资项目和所属各单位的年度计划预算执行情况报告。 7. 审查公司上报中国海洋石油总公司的年度计划预算及执行情况报告。 8. 审查公司向董事会报告的年度计划预算及执行情况报告。四、投资决策委员会议事程序 1. 需报投资决策委员会审查、批准的项目，必须首先由项目申请单位提出申请，计划资金部组织论证。 2. 凡需要提交投资决策委员会审查的项目，由项目申请单位提前两周向计划资金部提交符合规定的可行性研究报告。 3. 提交投资决策委员会审查的项目应符合公司投资方向和投资回报的要求，取得必要的政府部门审批，有可靠的资金筹措渠道，项目具备实施的基本条件。 4. 项目申请单位（或项目组）应根据有关人员的论证意见，在两周内修改、完善报审的文件和资料，报计划资金部和业务主管部门。业务主管部门在两周内完成审查和认定，并将审查和认定意见送计划资金部。 5. 修改报审的文件和资料经计划资金部确认符合要求后，于投资决策委员会会议召开日期的两周前送达各委员。 6. 由投资决策委员会主任决定召开审查会议的时间、地点、参会人员（或专家）名单，计划资金部负责通知。 7. 投资决策委员会会议由委员会主任主持，一般应按以下议程进行：（1）计划资金部总经理向会议报告会议议题、参会人员、列席人员（或专家）名单，项目预审情况。（2）项目申请单位（或项目组）简要汇报项目基本情况、投资及经济效益。

投资组合案例：银行股票投资决策

投资组合案例四银行股票投资决策

120103班第19组明3112000110 2014-12-01

目录一、案例背景 (1) 二、当前经济形势分析 (1) 三、相关财务指标计算 (1) 1.股东价值....................... . (1) 2.盈利性 (2) 3.盈利的增长..................... . (2) 4.收入的增长..................... . (2) 5.费用率 (3) 6.资产质量-----信贷损失准备 (3) 7.质量资产----违约贷款 (3) 8.资本充足率 (4) 9.流动性 (4) 10.信用评级 (4) 四、对比分析 (5) 1.蒙特利尔银行自身财务指标分析 (5) 2.蒙特利尔银行与样本组财务指标对比分析 (7) 五、结论 (7) 附录 (8)

一、案例背景省立雇员养老基金大约有1亿美元均等地投资在蒙特利尔银行、皇家银行、和多伦多自治领银行。该养老基金有超过50亿美元的资产，是雇员养老金受益计划的一个组成部分。其基金现在的资产组合包括：40%投资于加拿大股票、10%投资于美国股票、8%投资在北美之外的股票市场上，其余的部分投资在固定收益、高流动性的证券上。现在对基金会所持的蒙特利尔银行的股票进行重点研究。二、当前经济形势分析 1）1994年初加拿大利率调高以后，加拿大国民的增长速度渐缓，到1996年中期，中央银行调低利率实行宽松的货币政策。短期利率被太高，而长期利率下降,并且有继续下降的趋势。加拿大中央银行这实行宽松的货币政策，有助于推动经济的增长，而此时的长期利率提高，是投资部门对加拿大银行股的进行长期投资的最好时机。 2）加拿大的年度通货膨胀率在1.4%左右，而美国则为2%，加拿大经济好像远未达到其潜在产出水平，失业率大约为9%，而美国的失业率则为4.6%。通货膨胀率短期是利好，长期利空。加拿大的年度通货膨胀率远低于美国，此时投资加拿大银行要优于美国银行股。 3）加拿大政府的财政赤字状况在过去几年中已明显改善。在1993年-1994年财政年度，联邦政府的财政赤字达到了最高点420亿美元；预计1998-1999年财政年度赤字水平将继续下降。加拿大的10个省中有7个省财政有盈余。这意味着加拿大的货币发行量不会过高，经济将平稳发展。而美国的财政赤字高，容易引发通过膨胀。 4）1998年1月23日，蒙特利尔银行和皇家银行出乎意料地宣布了他们将

项目范围管理的内容和步骤

项目范围管理的内容和步骤项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。

同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。

根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容：产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。

股权投资业务流程指引

股权投资业务流程指引 1、项目搜集创业投资公司的项目主要有三个来源：（1）依托创新证券投资银行业务、收购兼并业务、国际业务衍生出来的直接投资机会，投资对象为准三板企业、准二板上市企业、准主板上市企业。它的特点是贴近资本市场，退出渠道畅通，资金回收周期短，回报较为丰厚；（2）与国内外创业投资公司结为策略联盟，互通信息，联合投资；（3）派出专门人员跟踪和研究国内新技术以及资本市场的新热点，通过项目洽谈、寄送资料、报刊资料、电话查询、项目库推荐、访问企业或网上搜索等方式寻找项目信息，作好项目储备。 2、项目初审项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见，编写《投资价值初步分析报告》并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、签署保密协议如有需要，在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应与企业签署保密协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署保密协议。 4、立项申请与立项项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，由研究员编写《项目前期调研报告》，并由项目投资经理填写《立项审批表》，一同报公司项目考评会批准立项。经批准的项目可以进行尽职调查工作。 5、尽职调查立项批准后，组织尽职调查团队到项目企业进行尽职调查，并填写完成企业《尽职调查报告》。尽职调查认为可以投资的企业与项目，项目组编写完整的《投资建议书》。尽职调查一般应在二十个工作日内完成。 6、投资决策委员会审查董事会下设投资决策委员会，由该委员会代董事会行使投资决策权。投资决策委员会采用会议及信函两种工作方式，投资项目应取得投资决策委员会简单多数通过，当投资决策委员会中对所提交讨论的投资项目赞成与反对票各占1/2

【股票技术分析】如何做出正确的投资决策

【股票技术分析】如何做出正确的投资决策【核心提示】在人的一生当中需要做出无数个决策，而每一个决策都会产生相应的结果。其中，某些重大决策（诸如求学、工作、婚姻等等）的结果将会决定一个人的命运，甚至是终身的命运。股市投资仍然离不开决策，从大势的判断到选股，从股票的买入、持有到卖出，从资金投入的股票种类和比例，以及交易的战略和战术选择等等，每一个环节都需要投资者做出果断而明确的投资决策。然而，在现实当中，许多人总是找出种种理由拒绝做出独立的投资决策，而最终丧失控制自己投资命运的机会。我们学习炒股的目的是为了提高自己的判断力和决策力，而不是让自己的决策能力萎缩或消退。但是，因为害怕出错而导致的不敢或不愿做出决定，已经成为许多投资者炒股的桎梏，或者让他们丧失了许多买进赚钱的机会，或者不能规避持续被套的风险。因此，这应该引起我们的足够重视，并且要从思想深处彻底解决掉投资决策的基本问题。 1、你是唯一的决策者不管你的炒股水平高低，不管会与不会、愿意或不愿意、自觉或不自觉、相信或不相信，你正在或即将对自己的股票投资做出决策，并且你是自己股票投资的唯一决策者。事实一：听说隔壁股民老张炒股赚了钱，你认为自己比老张更聪明，他能赚到钱，你也一样能赚钱，于是开始去炒股。炒股的最初原因有许多种，但不论什么原因，你最终做出了去炒股的决定，这就是决策。你就是这种决策的唯一决定者或最终决定者，否则你就不可能去炒股。事实二：刚进入股市不知道该怎么办，看电视、报纸，听消息、股评……你有了自己的投资决策渠道。投资决策的渠道也有很多，而选择权却掌握在自己手中。虽然你还不知道谁说的是正确

的，也不知道如何辨别真伪，但买卖股票只能自己去下单。因此，最终的投资决策者还是自己。事实三：有了炒股的经历，学了一些分析、判断的方法，你正在有意识或无意识地主动做出投资决策。你可以认为自己的知识水平还不够，软件操作还不熟练，炒股经验还不丰富……但要让你等待这一切条件全部满足之后再去炒股可能吗？所以，在现有水平条件下，不管是独立进行分析、判断，还是借鉴他人的建议或经验，最终要完全根据自己的意愿做出最后的买卖决策。请牢牢记住这一点：除非把钱交给别人打理，否则你是股票交易唯一的决策者。你有权决定是否让别人影响你的决策以及影响的程度，你也有权决定自我决策的渠道、方式和途径。 2、决策就是必须选择投资决策过程实际上就是一系列的分析、判断和选择的过程，其中，决定投资命运的最重要的环节就是对投资行为的选择。图1 在盛世赢家软件（可百度免费下载）中，如图1，沪综指（1A0001）在经历中期下降之后进入横盘阶段，具有了底部形成并向上反转的可能。在入场时机的决策上，我们可以有以下几种选择：

项目管理规范和制度v1.0

苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文件项目管理制度系列项目管理制度第1版

制度更新一览表注：1．本记录表记录每次修订制度的内容和版本号； 2．每次制度更新、修订、审核和核准记录必须完整，日期必须注明。

目录 1、项目计划及跟踪 (4) 1.1 项目计划 (4) 1.2周例会制度 (4) 1.3阶段例会制度 (4) 1.4早会制度 (4) 1.5会议纪要制度 (4) 2、风险管理 (5) 3、实施范围管理 (5) 4、二开需求管理 (5) 5、知识转移 (6) 6、文档和变更管理 (6) 6.1 文档管理制度 (6) 6.2 文件签字确认制度 (6) 6.3 问题报告制度 (6) 6.4 重要事项确认制度 (7) 6.5 项目变更机制 (7) 7、奖惩制度 (7)

1、项目计划及跟踪 1.1 项目计划参照附件《项目实施主计划》 1.2周例会制度 ?目的：周例会作为项目的关键点进行项目进度和质量控制对本周工作内容进行总结，展示阶段成果，共同确认对项目的整体进度成果进行汇报对重要问题汇总，给出解决方案制定下周工作计划 ?时间：每周五上午10点到12点，可根据实际情况调整 ?参加人：项目组全体成员 ?地点： ?执行内容： 1)检查本周项目成果，针对项目问题给予建议解决方案 2)形成会议纪要确认，签字确认存档 3)会议纪要模板请参照附1 1.3阶段例会制度 ?例会主持人为项目经理，由项目组成员（如：专职关键用户、关键用户、业务骨干）参加； ?定期向高层汇报阶段成果工作 ?议题主要有以下几点： 1)项目实施主计划执行状况，实施成果汇报及分析，后续措施规划 2)各部门间业务协同问题的协调 3)提出问题，商定解决方案 4)以会议纪要或公司文件形式下发各相关部门或人员并落实 5)会议纪要模版附1 1.4早会制度 ?每天上午8:15分开始，总结上日工作，部署本日计划安排 ?项目组成员参加 1.5会议纪要制度 ?项目团队内部周例会、相关专题会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确认 ?会议内容需体现尚未解决的问题及解决时限等信息

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容一、工作概述根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段二、工程项目管理工作职责和范围（一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括：（1）总体工程进度计划（2）开工准备计划（3）地下围护结构、土方及基础施工计划；（4）主体工程施工计划；（5）内外装饰、机电工程施工计划；（6）甲供材料、设备的进场计划；（7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划；（8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。（二）工程施工管理阶段该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

客户与项目管理规范

CRM/SalesForce系统客户与项目管理规范一．目标建立Named Account/Channel(大客户/核心渠道, 以下简称Named Account)管理制度与Non Named Account项目管理制度，进一步完善管理公司对客户及项目机会。二．管理的原则公司对于Named Account与Non Named Account的管理原则如下: 1.对于所有客户划分为Named Account和Non Named Account两种类型进行管理; https://www.360docs.net/doc/ec7912937.html,d Account由公司分配专职销售人员负责客户的开拓事宜, 该客户的分配需要由销售人员提出申请并经公司事先审批. 审批通过后, 由指定销售人员负责客户的一切销售事宜, 按大客户进行管理并在Named Account名下进行项目申报, 按项目进行管理. 每位专职销售所负责的Named Account原则上不能超过5个. 3.Non Named Account一律按项目进行管理, 公司不指定专职销售负责客户, 但根据项目的申报分配专职销售负责, 同一Non Named Account下不同的项目可以指定不同的销售人员负责, 公司将根据同一项目申报的先后顺序, 原厂商和销售与客户的了解与熟悉程度等情况指定专职的项目销售. 随着项目的结束, 有关针对项目的专职销售即取消; 三．Named Account的登记与审批管理 Named Account的提名, 需要由销售人员提供完整的客户信息, 关联客户, 之前的合作情况, 未来的销售潜力, 拟销售的主要产品/解决方案, 需要公司提供的资源等. 详见附件:Named Account申请表和Account Plan. 添加Named Account的审批流程如下: A.销售在CRM/SalesForce系统上将Named Account申请表和Account Plan填写完整提交至项目商务部进行第一步审核。 B.项目商务部将申请表内容进行核查和公司内部历史资料收集等工作. 即: 该客户不与现存的Named Account或其关联方冲突, 之前与该客户的项目合作历史记录和当前其他销售人员申报的项目信息等,。 C.项目商务部将同时收集该客户的其他背景资料, 包括但不限于: 资信情况, 涉讼情况, 该销售名下其他Named Account的数量等信息; D.项目商务部将Named客户申请表, Account Plan和所收集的信息分别提交至两位公司销售主管VP进行审核. E.公司销售主管VP根据实际情况分别进行审批，主管VP均审核通过后, 该客户即按Named Account进行管理. 如该销售名下Named Account数量超过5个, 则

项目管理程序

1 目的为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。

简述全过程项目管理

简述全过程项目管理项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。项目管理的核心任务:是项目的目标控制。一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的

管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制；为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护项目管理的特点: 1服务性，

投资决策委员会议事规则

投资决策委员会议事规则第一章总则第一条：为建立顺时国际投资管理（北京）有限公司及受托资金和资产投资决策程序的高效、合理和科学性，完善所管理资产投资决策程序，提高资产投资决策的效益和决策的质量，公司设立投资决策委员会，并根据《合伙企业法》有关规定制订本议事规则。第二条：投资决策委员会是公司合伙人按照《合伙协议》有关规定共同产生投资决策委员会委员，设立的专门工作机构。主要负责企业管理的资产的对外投资项目和重大投资决策作出投资决策，并向有限合伙企业负责。第三条：投资决策委员会所作投资决议必须遵守《合伙协议》设立时的有关协议规定细则及其他有关法律、法规和规范性文件的规定。第二章人员组成第四条：公司投资决策委员会由3至5名成员组成，其中合伙人代表3人，普通合伙人委派1人，外部专家委员1人。外部专家委员包括投行专家、财务专家、法律专家、行业专家等。第五条：投资决策委员会委员应符合以下基本条件：（一）熟悉国家有关法律、法规、熟悉公司经营管理和股权投资运营；

（二）遵守诚信原则，公正廉洁、忠于职守，能够为维护所管理资产的权益积极开展工作；（三）有较强的金融行业专业技术能力和判断能力及其他行业的综合研究能力，能处理复杂的涉及重大投资、风险管理等方面的问题，具备独立工作的能力；（四）具有履行职责所必需的时间和精力。第六条：投资决策委员会设主任委员一名，负责召集和主持决策委员会会议。当决策委员会主任委员不能或无法履行职责时，由其指定一名其他委员代行其职责。投资决策委员会主任委员不参与拟投项目的投资表决，但对拟投资项目具有一票否决权。投资决策委员会主任委员由普通合伙人推荐，经合伙人会议1/2以上表决通过，每届任期1年。第七条: 投资决策委员会因委员辞职、免职或其他原因而导致人数低于规定人数的三分之二时，应补选新的委员。在投资决策委员会委员人数达到规定人数的三分之二以前，投资决策委员会暂停行使本议事规则规定的职权。第三章职责权限第八条：投资决策委员会主要行使下列职权（一）对经投资管理部门审议通过的投资项目进行审议，并审批通过投资方案和实施计划；（二）；（三）

项目管理规范

XXX 电子有限公司第三层次文件项目管理规范编制：审核：批准：日期：文件编号：受控状态：

目录修订页 (1) 一、项目管理前言 1.1、项目管理定义 1.2、项目管理目的 1.3、适用范围 1.4、组织权限二、项目交流定点及项目启动 2.1、TR方案制作内容 2.2.、项目报价 2.3、项目定点启动三、项目团队构建 3.1、项目经理任命 3.2、项目小组搭建 3.3、项目小组成员职责四、项目成员的管理 4.1、项目管理模式五、项目计划制定、实施 5.1、项目启动会 5.2、项目订单 5.3、项目周会 5.4、PDM项目管理 5.5、项目异常处理 5.6、项目阶段评审六、项目绩效管理 6.1、项目绩效考核指标 6.2、项目奖惩制度七、项目验收 7.1、项目量产移交 7.2、项目经验问题 7.3、项目总结

项目管理前言 1.1、项目管理定义：在有限的资源约束下，通过合理的组织，建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进行有效的协调和组织；同时通过阶段化管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价。项目计划——APQP开发计划。项目组织——成立项目职能小组。项目协调——对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。项目控制——时间进度控制（APQP项目进度表控制）；项目成员控制（项目的人员投入、职能归属、激励措施）；项目成本控制（开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费用、设备检具投入费用、风险补救费用等）；项目质量控制（产品开发设计和过程质量、客户反馈质量）；项目风险控制（对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警，并提前制定补救措施）；项目综合控制（范围管理、沟通管理、更改控制）。 1.2、项目管理目的： 1.2.1、项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求，便于掌握项目的整体动态。 1.2.2、促进对所需的改进早期识别，避免后期更改。 1.2.3、提供优质满意的服务，持续改进。 1.2.4、以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。 1.3、适用范围： 1.3.1、该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。 1.4、组织权限： 1.4.1、项目部是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；

项目范围管理的内容和步骤

欢迎共阅项目范围管理的内容和步骤项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4 5.5 工具和技术，在2.1素--产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的

市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 1． 2．执行3． 4． 1．利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。 2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：

投资决策委员会制度

投资决策委员会制度第一章总则第一条为了提高投资业务质量，控制资金风险，制定本制度。第二条基金管理有限公司（以下简称“公司”）设立投资决策委员会。第三条股东会或董事会授权投资决策委员会行使的评审相关职能。第四条投资决策委员会依据本制度审核投资项目。第五条投资决策委员会以投票方式对投资项目进行表决，出具审核意见。第六条投资决策委员会审核公司的投资项目管理规程，报董事会审议通过。第七条依照公司管理规定，审议、制定公司本息逾期90天（含）以上投资项目的处理方案，报董事会审批。第八条投资决策委员会对公司股东负责，有权审查所有投资项目实施情况。第二章投资决策委员会的组成第九条投资决策委员会的组成人员由股东会或董事会任命。第十条投资决策委员会每名委员均有表决权。第十一条投资决策委员会设主任1名,负责召集、主持投资决策委员会会议。第十二条投资决策委员会主任的职责包括： 1、股权投资项目须在项目组提出申请的7个工作日内主持召开投资决策委员会会议； 2、债权投资项目须在项目组提出申请的3个工作日内主持召开投资决策委员会会议； 3、组织投资决策委员会委员在投资决策委员会会议上发表意见并开展讨论。一般情况下，针对股权投资项目各投资决策委员会委员应在会后的7个工作日出具最终审核意见。针对债权投资项目应在会后3个工作日内出具最终审核意见，若未在固定时间内出具审核意见，则视为同意； 4、负责在上报业务材料审核意见处明确审核意见，并由全体成员签字确认。第十三条投资决策委员会委员及主任每届任期3年，可以连任。第十四条投资决策委员会委员有下列情形之一的，应当予以更换： 1、违反法律、行政法规、公司章程和审核工作纪律的； 2、未按照公司的有关规定勤勉尽职的；