万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG－RL－ZＤ－００4）
1.目的
为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”）发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”）。
2.适用范围
2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。
2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，
报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。
2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实
施。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会
人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责：
4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核；
4.1.2.负责年度薪酬预算的审核；
4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。
4.2.集团总裁
4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批；
4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。
4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释；
4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放；
4.3.3.负责绩效考核的组织工作；
4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；
4.3.
5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案;
4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。
4.4.财经部
4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按时准确发放。
5.程序和内容
5.1.薪酬支付的要素
5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。
5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以岗位价值为基础,以
能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。
5.2.薪酬分配的基本原则
5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原
则。
5.2.2.竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,结合同行业和本地区薪酬水平情况,
使集团的薪酬水平与外部市场接轨,薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。
5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性,增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素
质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系,激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。
5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制,在统一的规则下，
对各个岗位的价值进行评估,并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
5.2.5.经济性原则:公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,用
适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益,实现未来可持续发展;同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。
5.2.
6.情理性原则:薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时,也
应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。
5.3.薪酬元素
5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素
5.3.1.1.基本薪酬:包括司龄工资和岗位工资;
5.3.1.2.绩效薪酬:包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；
5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等
5.3.2.岗位工资基数
5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性
质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现
员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据
岗位所在的职等与薪档确定。
5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非
在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪
酬政策逐年进行调整。
5.3.3.岗位工资
5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。
5.3.3.2.岗位工资＝岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。
5.3.4.半年绩效奖金基数
是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定,是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。
5.3.5.半年绩效奖金
是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。
5.3.
6.年终绩效奖金基数
年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。
5.3.7.年终绩效奖金
年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积,年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。
5.3.8.总裁奖
5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总
裁认可而给予的一种奖励。
5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门,由总裁或总裁办公会提名并讨论
评比确定，给予一次性奖励。(详见总裁奖励基金管理办法）
5.3.9.司龄工资
司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元,根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算）,用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。
表2-1 司龄工资对照表
5.3.10.法定福利：
包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。
5.3.11.其它福利：
包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。
5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供
相关假期。法定假日共10天,具体为：元旦（１月1日）1天、春节(正
月初一)3天、三八妇女节(３月８日)女职工半天、劳动节(5月１日)１
天、国庆节（１０月１日）３天，清明、端午、中秋各1天。
5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假:
婚假３天，晚婚的共１0天(节假日和公休日除外)；直系亲属丧假3天,
非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。
5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。
5.3.12.补助和津贴：
是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。
5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐;
5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行；
5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》
执行；
5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。
5.3.12.5.休假补贴:依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。
5.4.薪酬体系设计
5.4.1.薪酬体系的职系设计
万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成,是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。
集团共设计五大职系:管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。
5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等
岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。
根据岗位价值的大小,把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中,这样的范围就是职等。
万科集团的职等共划分为九个:Ａ、B、Ｃ、D、E、F、Ｇ、H、Ｉ职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。
九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分;根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。
5.4.3.子公司高层管理职位职等的划分
依据湖南万科公司高层管理岗位价值评价的结果，各子公司高层管理岗位职等划分如下:
各子公司总经理对应在B、C职等；
各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。
5.4.4.薪酬体系薪档的确定
薪档:为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次,并可以通过绩效和能力的管理进行调整。
在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础，根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪,作为对每个岗位确定薪档的基础。
集团每个职等设计4—5个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见《薪档——岗位基薪对照表》。
5.4.5.薪酬体系各岗位基准薪档的确定
以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础,然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。
5.4.
6.员工薪档的套改
员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时,对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定:
5.4.
6.1.根据岗位评价的结果,各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见《岗位
——职等对应表》;
5.4.
6.2.员工的薪档确定先进入本职等的第一档;
5.4.
6.3.Ａ、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备
上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；
5.4.
6.4.H、Ｉ职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档,但最多提
升到本职等的第三档；
5.4.
6.5.岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提
档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小(参考《万科控股集团有
限公司岗位评价报告》）,或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格
提档，批准后执行。
5.4.
6.6.员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。
5.5.薪酬结构
5.5.1.薪酬总结构
集团员工的薪酬构成公式如下:
员工总薪酬＝岗位工资＋交通费补贴+半年绩效奖金+年终绩效奖+司龄工资＋福利＋其他奖金
其中：
岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度
其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。
5.5.2.职等、薪档与岗位基薪的关系
整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等,每个职等中划分为四至五个薪档,每个薪档对应一个岗位基薪(岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额,是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。
岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定,所处的管理层级越高,岗位中浮动的比例越大(岗位的责任越大,造成的绩效影响周期越长,所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大；同时对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题,对于集团的长远发展来看至关重要,所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励)。
5.5.3.岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例
根据管理层级的不同,各个岗位的固定部分与浮动部分(岗位工资基数与绩效奖金基数)的比例是不同的,比例分配见表4-１：
表4-１岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例
5.5.4. 岗位工资
岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定。 岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度
岗位工资基数由岗位所在职等(通过岗位基薪来体现)与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同)。
岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。 5.5.5. 交通费补贴
根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助,具体参照《万科集团交通费补助管理办法》。 5.5.6. 岗位综合胜任度
岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面,各项要素所占的权重见表4-2。
表4－2 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表
岗位综合胜任度=能力素质胜任度×能力素质所占的权重 ＋ 相关工作经验胜任度×相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度×本岗位工作经验所占的权重+ 学历胜任度×学历所占的权重+ 职称胜任度×职称所占的权重 5.5.7. 能力素质胜任度
能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度。
能力素质胜任=[]∑=?
??n
i i i i 1)(分值
岗位要求的能力素质得分
员工的能力素质二级权重一级权重能力素质
例如：能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%)×二级权重(25%)×［员工的能力素质1得分(３.３）／岗位要求的能力素质１分值(3.5）］+能力素质2的一级权重(30%)×二级权重(2５%）×[员工的能力素质2得分(3.1）/岗位要
求的能力素质2分值（3.０）]+……
5.5.8.相关工作经验胜任度
相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面（相关行业或相关专业领域方面的工作经验）的胜任程度。
相关工作经验胜任度可查表４-3《相关工作经验与胜任度对照表》。
表4－3 相关工作经验与胜任度对照表
5.5.9.本岗位工作经验胜任度
本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验（现在所处岗位的工作经验年限）方面的胜任程度。
本岗位工作经验胜任度可查表４-４《本岗位工作经验与胜任度对照表》。
表4-４本岗位工作经验与胜任度对照表
5.5.10.学历胜任度
学历胜任度是每位员工在学历方面的胜任程度。
学历胜任度可查表４-5《学历与胜任度对照表》。
表４－5 学历与胜任度对照表
5.5.11.职称胜任度
职称胜任度是每位员工在职称方面的胜任程度。
职称胜任度可查表４-６《职称与胜任度对照表》。
表４-6 职称与胜任度对照表
5.5.12.半年绩效奖金
半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放，是对员工半年工作的一种激励。
部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定:绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。
部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定:绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。
其中,绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定,绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。
半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定，半年绩效考核系数的确定具体见《万科集团绩效管理制度》。
结合公司的整体奖金额度,同时把绩效奖金基数换算为奖金系数,则绩效奖金的具体计算方法为:
员工i的半年绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yｉ）×ｉ的绩效考核综合系数（ai)]/（ｙ1×a１+y2×a2＋…+yi×ai＋…)}×(公司半年绩效奖金总额) 其中绩效考核综合系数＝部门半年绩效考核系数×个人半年绩效考核系数(部门副经理与一般员工)
绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数（部门负责人与高管人员）
5.5.13.年终绩效奖金
年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放,是对员工全年工作的一种激励。
部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定:绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。
部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。
其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定,绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。
年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数的确定具体见《万科集团绩效管理制度》。
结合公司的整体奖金额度,同时把绩效奖金基数换算为奖金系数,则年终绩效奖金的计算方法为:
员工i的年终绩效奖金Ｙi={[i的绩效奖金系数(yi)×i的绩效考核综合系数(ai)]/（y1×ａ１+ｙ２×a2+…+yi×aｉ+…）}×(公司年度绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额)
其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数(部门副经理与一般员工)
绩效考核综合系数＝个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）
5.6.薪酬发放
5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放,不与考核结果挂钩；但岗位
工资与个人的岗位综合胜任度有关。
5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半年度计算发放。
5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。
5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬
5.7.1.设立特区工资制的目的
设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才,提高企业对特殊关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。
5.7.2.设立特区工资制的原则
5.7.2.1.市场原则:特殊人才的薪资以市场价格为基础,由双方依据人才市场供
求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定;
5.7.2.2.保密原则:为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪资
严格保密，员工之间严禁相互查询；
5.7.2.3.限额原则:享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营效
益及发展情况限制总数,宁缺毋滥。
5.7.3.审批程序和确认
根据公司经营目标和人力资源规划,公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。
5.7.4.特区工资制薪资水平的确定
执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定,报总裁审批后执行。
5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式
特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。
根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。
5.7.
6.应届毕业生的薪酬待遇
应届毕业生在实习期间只发放岗位工资,按相关助理岗8０%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级,享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。
5.8.年度薪酬预算的编制
5.8.1.人力资源部根据上年度经营业绩完成情况、上年度公司实际薪酬总额和
本年度公司经营计划，预测本年度员工的薪酬总额预算草案。
5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。
5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半
年，将工资与奖金发放表向总裁上报。
5.8.4.实际薪酬总额的确定
5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与
量差）核算公司实际薪酬总额。
5.8.4.2.由人力资源部根据上年度薪酬总额与本年度的经营计划完成情况,针
对相关的绩效指标完成情况，提出年度的薪酬总额草案(确定年终奖金）,
报人力资源管理委员会审定,由总裁进行审批。
5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一年度编制薪酬预算的主要依据之一。
5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、
部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。
5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算,须报人力资源管理委员会审议,
由总裁审批,并在人力资源部备案。
5.9.薪酬调整
5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。
5.9.2.整体调整
5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员
的薪酬进行整体性的调整。
5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部
市场薪酬水平确定。
5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划,总裁审批通过后执行。
5.9.3.个别调整
薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人年度考核结果等情况决定,个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。
5.9.4.岗位变动调整
5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位
所在职等的最低档起薪。
5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档,若低于则按新岗位所
在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调,员工的薪档不变。
5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基
数,则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档
岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。
5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调）,半年奖金与年终奖金
分时间段计算(以月为单位)。
5.9.
6.员工职等的调整
员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。
5.9.
6.1.应届毕业生转正
大学应届毕业生工作满１年，由总裁批准后,可转为助理岗位；
应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（Ｈ1)的薪酬水平进行发放。
5.9.
6.2.助理岗位转为主管岗位
根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间,绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后,可转为相应主管岗位（F1或Ｇ１）;
任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行;
5.9.
6.3.主管岗位转为管理岗位
公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件,对相关管理岗位进行聘任,员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。
主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行;（若低于原来薪酬水平,采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升
管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。
5.9.7.员工薪档的调整
员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。
公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。
5.9.8.薪档晋升的条件
5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上;处于F、
G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、Ｉ职等的员工在本
职等本薪档工作一年以上；
5.9.8.2.处于Ａ、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”;
且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。
5.9.8.3.处于Ｈ、Ｉ职等的员工本年度的绩效考核成绩为“良”以上。
5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档,由总裁审批后执
行。
5.9.9.薪档晋升管理程序
5.9.9.1.每年度考核工作结束后,人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件
的员工,确定晋升候选人；
5.9.9.2.人力资源部通知员工本人,并根据员工身份的不同召集相应的评审小
组进行评审；
5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进
行评审,高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能
否晋升的结论；
5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实
施;
5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和
审核。
5.10.附则
5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。
5.10.2.本制度自公布之日起执行。
6.支持性文件
6.1.《能力素质与任职资格管理办法》
7.相关记录
7.1.《万科集团职等--薪档表》?????MＨKG－RＬ－BD-０19 7.2.《万科集团各薪档－---岗位工资-－--绩效奖金系数对照表》?MHKG-RL-B
Ｄ-０2０