公司层战略框架

公司层战略框架(Strategy Framework)

公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

?1一. 总战略框架

?2二. 公司业务组合矩阵

?3相关条目

一. 总战略框架

1. 稳定性战略

稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

2. 增长战略

增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

3. 收缩战略

收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。

4. 组合型战略]

组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

二. 公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。

这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。

（2）明日之星(明星产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。

（3）摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。

（4）落水狗(瘦狗产品、dogs) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润仍有贡献，但行销人员必须认清真相，

不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。

对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。

研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成明星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。

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?基本竞争战略

?战略实施模型

?战略钟模型

?竞争战略三角模型

第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略; 退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。 1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。各

2012—2015探索集团总体发展战略规划（初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021

企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。第二部分外部环境分析一、宏观环境（PEST分析模型）企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。

1．政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2．经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3．社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4．技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型

企业的大框架一、经营和管理管理：使资源的运用规范（社会相关约束）、高效。或通过规范化高

经营就是确定一个方向，描绘一张蓝图，设定一个愿景，进行资源取舍，约定一个边界，就是画一个框。管理就是按着既定的方向前进，按着蓝图进行建设，在约定的边界内，高效规范利用资源或取得资源，确定阶段性目标，达到目标，实现愿景。愿景开始发生变化，新一轮开始。最典型的例子：毛泽东是经营者，周恩来是管理者。在另一层面，周恩来是经营者，其他一些人是管理者。企业经营管理活动层级二、企业的愿景一些企业觉得提出愿景很难，如果消除了顾虑，任何一个企业都可以很顺利地提出切合自身的愿景，即便不提也会实质性地存在着。如：企业长期生存下去。成为区域性口碑最好的企业。成为区域内这个行业规模最大的企业。成为某领域一家绿色企业等。有些企业虽然没有提出来，但其行为和一些说法，其实已经把愿景表现出来了。 755曾一直将自己作为最好的军用电池企业来做，产品成本很高，

优先保证质量，采取质量一票否决等。环宇电源，长时间将企业作为动力电池企业第一位，将电池的动力性能列为首位，集中发展动力电池，而不是发展所有的电池（动力电池的利润最高）。天丰集团，长江以北最大的钢结构企业。上述的例子，除了自身具备相应的优势，或发展出了相应的优势，同时也是资源相对有限，将资源集中，发展出差异化优势，形成自己的愿景，而且是可以达到的。如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就，带有明显的使命感，愿景和使命就统一了。如微软提到：让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。其内容应包括：三、为了实现企业愿景而设定的目标目标必须具备SMART（词的原义是聪明、敏捷等），代表了五个含义： S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。 M：目标必须是可以量化的。

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划（一）发展战略公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。（二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

第五章企业总体战略选择学习目标通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。第一节发展型战略一、发展型战略概述发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。（一）发展型战略的特点 1.扩大规模倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。（二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功

企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。一、整体战略 1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。二、战略经营单位战略 1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）适应战略

公司企业战略合作框架协议 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

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本协议由以下双方于2017年【●】月【●】日在中国北京市签署: A有限公司（以下简称“公司”或“A”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的股份有限公司；及 B有限公司（以下简称“B”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的有限责任公司。在本协议中，A和B分别称为“一方”，合称为“双方”。鉴于： 1.根据A与B的境外控股子公司于2016年【●】月【●】日签署的《股份认购协议》，B的境外控股子公司将入股A，成为A的战略投资者。本着互惠互利、优势互补的精神，B将致力于拓展与公司的长期战略合作伙伴关系，与公司探索并展开全方位、多层次的业务合作，实现双赢互利的局面；及 2.B将凭借自身在股权投资、债权投资及资产管理等领域的丰富经验、向公司提供战略支持（更详细的说明见本协议第4.1条，以下简称“战略支持”），包括公司治理、管理架构与业务流程、主要业务领域、风险和内控管理、业务培训和人力资源等，以及经双方共同认可的其他领域，以协助公司进一步巩固在国内资产管理等领域的领导地位，发展金融服务业务，不断开拓海外市场，提升业务能力，提高集团管理水平，增强整体竞争实力，努力发展成为国际领先的综合性金融集团。为此，基于本协议中的假定及相互陈述、保证、约定和协议，双方达成协议如下：第1条定义 1.1定义除非本协议中另有约定，本协议中的有关词语含义如下：（1）“本协议”指《A公司与B公司之战略合作框架协议》。（2）“业务培训项目”指由B为公司提供业务培训，培训方式包括但不限于课堂学习和工作见习等。（3）“组织文件”指适用于任何人的公司章程、内部治理制度、协议等文件。（4）“公司”具有本协议前言所述之含义。（5）“冲突”指本协议第2.5条所述之任何违反、抵触、冲突、违约、构成违反、妨碍、改变或损失。（6）“合同”指任何口头或书面形式的合同、协议、协定、信托契约、单据、契约、租约、抵押、票据、义务、承诺、保证或文书，包括所有修订和修改。

企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。一、整体战略 1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与

过去相同的产品和服务来满足客户的需要。稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。二、战略经营单位战略 1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）适应战略防御者：战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。分析：进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个

企业经营战略框架一、经营和管理管理：使资源的运用规范（社会相关约束）、高效。或通过规范化高效取得资源。

环宇电源，长时间将企业作为动力电池企业第一位，将电池的动力性能列为首位，集中发展动力电池，而不是发展所有的电池（动力电池的利润最高）。天丰集团，长江以北最大的钢结构企业。上述的例子，除了自身具备相应的优势，或发展出了相应的优势，同时也是资源相对有限，将资源集中，发展出差异化优势，形成自己的愿景，而且是可以达到的。如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就，带有明显的使命感，愿景和使命就统一了。如微软提到：让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。其内容应包括：三、为了实现企业愿景而设定的目标目标必须具备SMART（词的原义是聪明、敏捷等），代表了五个含义：S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。 M：目标必须是可以量化的。 A：目标必须是经过努力可以达到的。 R：目标必须是合理的，和其他因素是相关联的。 T：目标要有一定的时间限定。如：在20XX年（X年内）XX产品国内市场占有率达到第一。四、企业战略

集团公司发展战略规划实战文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

X x集团公司总体发展战略规划“技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩。（信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为 ‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。

3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工

缔造传奇**** 成就百年企业试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦刘兆君 2013-3-17

企业的发展战略要具备的五个特征： 1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。 3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。 4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。 5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） ●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命）诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念）诚信立足：人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。品质发展：靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至

集团公司五年战略发展规划(模板) (20xx年~20xx年)

目录 1.1.1.1.... 经过......经营效率明显改善，管理费用及财务费用比例...... 2008年集团资产规模进一步扩大...... 根据国资委及集团减债的要求，集团......资产负债率得到改善...... 但是值得注意的是，集团运营现金流近几年来持续为负，短期资金流动紧张。一方面，集团短期偿债能力受到影响，债务风险提高；另一方面，一旦资金流某一环节出现问题，集团的日常运营可能难以为继...... 各业务板块贡献情况

在八大业务板块中，XX板块、XX板块与XX板块已经成为集团支柱板块，业务收入贡献分别达到...... XX板块继续作为利润率最高的业务板块...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.1] 集团财务绩效回顾信息收集模板主营业务收入（万元） -房地产 -金融 -交通 -水泥 -造纸

1净资产回报率=净利润/股东权益*100% 2总资产回报率=净利润/资产总额*100% 3管理费用比例=管理费用/主营业务收入*100%，营业费用比例与财务费用比例的计算方法类同

模板说明: 集团财务部需要安排专人负责，在规定时间（x月y日）之前完成该表格，并提交给集团发展部

1.1.2 内部资源及能力分析 (除财务业绩外，还需评估集团在内部资源和能力多个方面的发展现状，作为对集团总体战略纲要规划的重要输入。由于资源和能力发展情况相对财务状况来说，更为定性和复杂，可通过搜集集团管理层讨论意见和第三方咨询公司的诊断，发现集团在战略规划、人力资源、运营管理、财务管理等方面存在的不足，就这几方面要求相关部门进行工作分析；发展部总结归纳出最重要的一（几）方面资源及能力成绩和不足。参考资料可从相关模板中提取。) 示例：成绩与优势在人员招聘方面...... 在提高运营管理效率方面...... ...... 未来改进方向同时,集团需要进一步优化人才结构...... 改善战略规划的指导作用也是未来五年需要重点关注的领域...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.2] 集团内部资源及能力分析信息收集模板

电子商务企业案例分析电商之网易的经营战略分析姓名: 学号: 专业: 学院: 课程名称：电子商务概论

电商之网易的经营模式和战略分析摘要：随着计算机科技的发展，电子商务的发展和团购的盛行，一大批团购网站如雨后春笋般兴起。本文对网易的现状和销售策略做了相应的资料分析和总结，并参考了《打造品牌的22 条法则》、《电子商务概论》等国内文献，在此基础上，本文就网易的外部环境分析、公司战略、经营模式等几方面做了详细的分析。关键网易组织环境战略分配经营模式一．公司发展简介创立于1997年6月的网易公司是中国领先的互联网技术公司,在开发互联网应用,服务及其它技术方面, 网易始终保持国内业界的领先地位. 网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感,网易利用最先进的互联网技术,加强人与人之间信息的交流和共享, 实现"网聚人的力量". 截止2005年3月31日,网易的日平均页面浏览量超过了4.39 亿人次, 55,476 位聊天室的同时使用者. 曾两次被中国互联网络信息中心(CNNIC) 评选为中国十佳网站之首.2001 年12 月,网易率先叩开了自主研发网络游戏的大门. 大型网络角色扮演游戏《大话西游》因为更加完善和体贴的内容设计获得了众多玩家的认同,并获得"2004 年度最受欢迎网络游戏奖".2004 年1 月, 网易又成功推出了自主研发的另一款网络游戏《梦幻西游》, 推出一年多便以最高同时在线突破76 万人的佳绩成为当之无愧的中国第一网游! 最近，2016 年6月1 日推出的网易游戏《阴阳师》也获得了游戏大众的一致好评。二. 组织外部环境分析 (一)用户环境根据中国互联网络信息中心发布的报告显示: 截至2015年6月，我国互联网网民总人数己经达到1.62 亿、1.18 亿个正地址、6170 万台上网计算机、131万个网站。互联网的快速发展，也带来了互联网业的激烈竞争。根据中国互联网络信息中心(CNNIC) 发布的《第20 次中国互联网络发展状况统计报告》报告显示，截止2007 年6月30 日，我国网民总人数达到1.62 亿，半年来平均每分钟就新增近100 个网民，半年的增长接近去年全年的增长量，互联网普及率也达到了12.3%; 在网民情况调查部分，统计报告显示中国网民中性别差异逐渐缩小，女性以45.1%的比重上升到历史新高点。中国女性网民规模己经达到7300 万，男性网民规模已达到8900 万。中国网民总体收入偏低，1500 元及以下网民占到总网民的2/3(66.1%) ，网民收入在1500 元以上的比例仅有1/3(33.9%) 。其中，有收入但收入在500 元以下的网民比例较高，这部分网民就已经占到总网民的3 成(30.3%) 。在1.62 亿网民中，宽带网民( 含专线) 已经达到1.22 亿。宽带网民数的增加意味着中国居民的上网条件进一步改善，更多的网民可以通过较快的网速、较稳定的网络连接畅游互联网。宽带网民中，ADSL 接入方式和专线接入占有较大的比例。 2015年上半年中国互联网人均月互联网消费额达186元人民币2007 全年中国互联网用户人均月互联网消费额将达到195.76 元人民币，预计比2006 年增长巧.4%。预计2007 年中国互联网用户互联网消费总额将达3641.14 亿元人民币，比2006 年增长犯%。由于用户数量始终以每年2000 万左右的速度够增长，与2005 年相比个人用户的互联网消费总额几乎能够实现两年翻一番。2007 年上半年中国互联网个人用户互联网消费总额达1618.n 亿元人民币。预计2007年下半年该数字将达到2023.03 亿元，超过2005 年全年互联网消费规模。但同时研究还表明，网民对互联网信任度较低。只有1/3 的(35.1%) 的网民表示对互联网信任。网民对互联网的过度不信任，会制约很多互联网应用的普及。 (二)政治法律环境

如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。 1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。

从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。要点提示企业内部运营的两大战略主题： ①业务组合战略； ②管控方面的关键战略举措。学习成长平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。 2.多元控股集团平衡计分卡示意多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。

X x集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩。（信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更

高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。

发展战略规划五年发展战略规划之细化：根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。

2017年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 1、组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。矩阵制管理模式适应范围及优缺点

人员编制、定岗定责：根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。 2、基本健全管理体系： 2.1、基于项目节点控制的运营体系：方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管