房地产开发有限绩效考核指标汇总
XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总
XXXX经管咨询公司
二零零三年九月
目录第一部分高层考核指标1
常务副总经理考核指标1
行政副总经理考核指标2
副总经理(租赁、拆迁)考核指标3
销售副总经理考核指标4
总经济师考核指标5
总会计师考核指标6
总建筑师考核指标7
总工程师考核指标8
分公司经理考核指标9
第二部分业务部门考核指标10
一、市场部考核指标10
市场部部长考核指标10
工程研究考核指标11
计划统计考核指标12
二、规划部考核指标13
规划部部长考核指标13
技术审核考核指标14
规划经管考核指标15
市政经管考核指标16
三、预算合同部考核指标17
预算合同部部长考核指标17
材料设备经管考核指标18
工程合同预结算考核指标19
四、总工办考核指标20
总工办主任考核指标20
技术经管考核指标21
五、分公司考核指标22
分公司经管副经理考核指标22
分公司生产副经理考核指标23
分公司工程技术专责考核指标24
分公司工程工程经管考核指标25
分公司市政经管考核指标26
分公司财务会计考核指标27
分公司出纳考核指标28
分公司生产计划统计考核指标29
分公司预算合同考核指标30
销售主管考核指标31
分公司办公室经管考核指标32
分公司办公室行政事务考核指标33
六、销售中心考核指标34
销售中心副主任考核指标35
销售中心销售策划考核指标36
销售中心销售经管考核指标37
销售中心代办专员考核指标38
销售中心前期经管考核指标39
销售中心财务会计考核指标40
销售中心出纳考核指标41
第三部分职能部门考核指标42
一、党委办公室考核指标42
党委办公室主任考核指标42
党委办公室干事考核指标43
工会主席考核指标44
二、总经理办公室考核指标45
总经理办公室主任考核指标45
文秘考核指标46
档案经管考核指标47
公共关系经管考核指标48三、人力资源部考核指标49
人力资源部部长考核指标49
薪酬经管考核指标50
人事经管考核指标51
培训发展经管考核指标52四、战略发展部考核指标53
战略发展部部长考核指标53
战略发展部副部长考核指标54
战略计划考核指标55
法律事务考核指标56
资产经管考核指标57
五、信息中心考核指标58
信息中心主任考核指标58
计算机应用开发考核指标59
房库经管考核指标60
六、行政后勤部考核指标61
行政后勤部部长考核指标61
后勤经管考核指标62
食堂/资产经管考核指标63
医务经管考核指标64
司机班班长考核指标65
司机考核指标66
保卫经管考核指标67
维修工考核指标68
炊事员考核指标69
七、审计室考核指标70
审计人员考核指标71八、财务部考核指标72
财务部部长考核指标72财务部副部长考核指标73记账会计考核指标74
银行出纳考核指标75
现金出纳考核指标76
税务经管考核指标77
融资经管考核指标78
资金经管考核指标79
成本经管考核指标80
第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标
行政副总经理考核指标
副总经理(租赁、拆迁)考核指标
销售副总经理考核指标
总经济师考核指标
总会计师考核指标
总建筑师考核指标
总工程师考核指标
分公司经理考核指标
第二部分业务部门考核指标
一、市场部考核指标
市场部部长考核指标
研发项目经理绩效考核表.doc
姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平
20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报
人力资源部绩效考核指标量化实施方案
人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位招聘专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分 财务部 人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率 目标3：提高招聘质量，确保人员适岗 目标4：把招聘费用控制在预算内
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位培训专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 5 员工培训档案 归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分 财务部人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：培训专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成培训计划 目标3：合理组织培训，控制培训费用 目标4：整理培训资料，及时归档相关文件
软件开发部经理(主管)绩效考核表
软件开发部经理（主管）绩效考核表 目标责任项责任目标评价标准自我评分上级评分行政评分综合得分 费用预算（10分）及时编制部门费用预算，根据 审批后的预算控制部门费用 部门费用超预算，每增加1%扣1分 内部运营（30分）部门周工作计划完成情况周工作未完成，每次最多扣10分 检查技术资料归档情况每缺少一种文件扣5分员工离职率 （离职人数／现有人数）*100%≤10% 指标值增加10%扣1分 项目质量（40分）需求分析 （8分） 1、根据用户或合同要求，能准确分析 项目需求； 2、生成项目需求分析报告； 3、项目管理计划、项目进度表。 软件设计 （8分） 1、根据软件需求分析进行功能设计、 页面设计、数据设计； 2、生成项目设计说明书。 程序编码 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、程序编码规范、注释完整、明确； 3、界面简洁明了、色彩搭配柔和。 软件测试 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、无严重BUG，每出现1条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分； 4、编写测试用例、测试报告。 运行维护 （8分） 1、及时部署，保证系统正常运行； 2、运行过程中无严重BUG，每出现1 条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分。 部门管理与外部协调（20分）制定并实施部门培训计划；做 好与外部相关部门沟通协调 工作，建立良好关系 部门培训计划完成率低于100%，指标 值减少1%，扣4分。 公司相关部门对软件部工作投诉，扣 5分/次 下属人员违规，扣2分/次 加、扣分项（±20分） 1.工作任务超额完成 2.工作方法创新并取得良好 效果 3.出色完成额外工作 4.为集体赢得荣誉 第1、2项1-5分 第3、4项-5-5分 填表日期：年月日 被考核人签名：考核人签名：总经理签名：
技术部：绩效考核指标量化表
（技术部）技术人员绩效考核指标量化表
备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）
项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
如何做好绩效考核指标的量化工作
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
公司各部门绩效考核指标
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法
绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。
项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
12种考核指标量化方法
12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/
房地产企业绩效考核指标库2
房地产企业绩效考核指标库
房地产企业绩 效考核指标库 目录 一、总经理办公室1 主任关键绩效考核指标1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标9 后勤管理关键绩效考核指标10 物业管理关键绩效考核指标11 车辆管理关键绩效考核指标12 三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标13 网络管理关键绩效考核指标14 编程维护关键绩效考核指标15 信息管理关键绩效考核指标16 四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬管理关键绩效考核指标18 培训管理关键绩效考核指标19 人事管理关键绩效考核指标20
五、开发部21 经理关键绩效考核指标21市场研究关键绩效考核指标23 规划管理关键绩效考核指标24 资料管理关键绩效考核指标26 项目报批关键绩效考核指标27 土地管理关键绩效考核指标28 六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程帅关键绩效考核指标31 设备工程帅关键绩效考核指标32 资料管理关键绩效考核指标33 物资管理关键绩效考核指标34 七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37 工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标49 预算帅关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标52
集团公司绩效考核指标库.docx
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1(劳务:_______________________________________________ 2(材料:_______________________________________________ 3(设备:_______________________________________________ 4(资金:_______________________________________________ 5(其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1(权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2(责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。
研发支持经理绩效考核KPI指标
研发支持经理考核指标考核标准 满足研发客户的需求?实验室解决方案和设备需求 * 设计 *米购计划 *安装设备 ?修理设备 ?维修设备 1 ?研发总经理和总监对下列服务满意 ?研发方案成功 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 ?研发支持部门完成了所有方案的细节 2. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 3. 对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下 进行的 4. 85%—90%的项目能够准时完成 满足操作客户的要求?新技术 ?在场的取样 ?厂房的维修 ?调试器具 ?仪器使用方法 ?设计 1.客户认为： ?服务是有价值的 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 2 .客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对信任冋 题而造成的投诉数量满意 3. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 4?对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下进行的 5. 85%—90%的项目能够准时完成 满足制造客户的需求*产品原型 ?新产品建议 ?技术指导1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 ?产品价格符合预定目标 ?研发认为了解他们的要求 管理 ?安排研发部门的任务1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题人力资源、设 备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了
关于绩效考核-KPI量化指标
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
公司绩效考核指标库
仓储部年月度绩效KPI 讲明: 1 / 1
（1）帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部依照仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种许多于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；打算部物控依照仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致阻碍生产或导致停产，每月由打算部主管汇总结果交总经理室；（2）库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种许多于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉经查属实也计入； （3）入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室； （4）发料差错率：第5项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到打算部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理； （5）出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管依照客诉情况进行整理汇总提交总经理室； （6）每月5号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分2分。 1 / 1
仓储部年月度KPI绩效考核表 编号指标名称 权重 （%）目标值 实际 达成 目标达成率 实得 分数 备注 目标达成得分 1 帐物卡一致性20 ＜3次1以下2次3次4次5次25 10 20 10 0 2 库存周转率20 3 物料防护与标识15 ＜10次0-4次5-9次10次11-15次16次以上22 18 15 10 0 4 入库差错率1 5 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 5 发料差错率15 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 6 出货错误率15 100% 100% 99%-97% 96%以下连续二个月100%得18分， 三个月21分 15 8 0 讲明1>、总经理有权于合计得分之基础上± 5分; 2>、总经理最终审核后的得分，即为该部门的绩效考核得分; 3>、该部门的绩效考核得分÷ 100等于该部门的绩效考核系数; 合计得分制表审核批准 1 / 1
职能部门绩效考核目标的量化管理学习资料
职能部门绩效考核目标的量化管理 职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，
人员绩效考核量化表
人员绩效考核量化表 一、公共考核项目 指标与考核内容与分值评分标准分值 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投 玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。 律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当 年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。 诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)
标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致 以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。 抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高 分) 1元扣0.5分。
最全绩效考核KPI指标库
KPI指标库 （按职能排列） 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管－非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24
生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86
预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134