国内外著名物流公司介绍

申通e物流

申通E物流是申通快递与淘宝合作的品牌，采用网上下单的方式，业务员去取件的快递模式。申通E物流采用陆运+空运的形式，而非传统陆运，所以寄件的速度较快。

申通快递

是上海盛彤实业有限公司成立于1993年，注册于松江区小昆山秦安街18号小昆山经济区是一家以经营快递为主的国内合资（民营）企业。目前公司的主要经营地处于上海市青浦区北青公路6186号。

申通总公司

公司总部现有员工近千人，下设上海公司、战略发展部、信息技术部、网络管理部、营运部、客户服务部、财务部、综合管理部、市场拓展部和上海各区县公司等部门。公司分别在全国各省会城市（除台湾）以及其它大中城市建立起了800多个分公司，吸收1100余家加盟网点，全网络有员工2万多人。公司注册商标为“STO＋申通”，注册编号为379930。主要承接非信函、样品、大小物件的速递业务。

2004年3月公司通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证。公司奉行“团结、务实、开拓、创新”的企业精神，“快速、准确、安全、周到、”的服务方针公司经营十余年来，已深得广大客户的信任和支持。公司自1993年成立以来，在董事长陈德军的正确领导下，在广大客户的支持和关怀下，在全体员工的艰苦奋斗和顽强拼搏下。

已经成为国内速递领域最具影响力的民营企业之一，先后荣获上海市松江区民营企业2000至2005年度的《信得过企业》、《先进企业》荣誉称号；2005年，公司荣获《中国物流十大影响力品牌》称号，公司董事长陈德军先生个人荣获《中国品牌建设十大杰出企业家》荣誉称号。公司在全国范围内形成了流畅的速递网络，并与港澳地区和国外大城市建立了业务联系。

申通快递网点分布

【华东】:江苏申通|浙江申通|上海申通|安徽申通|福建申通|江西申通|山东申通

【华北】:北京申通|天津申通|河北申通|山西申通|内蒙古申通

【东北】:黑龙江申通|吉林申通|辽宁申通

【华南】:广东申通|广西申通|海南申通

【华中】:河南申通|湖南申通|湖北申通

【西南】:重庆申通|四川申通|云南申通|贵州申通|西藏申通

【西北】:陕西申通|甘肃申通|宁夏申通|青海申通|新疆申通

【港澳台】:台湾申通|香港申通|澳门申通

申通E物流与传统快递的区别

申通E物流与传统快递的区别申通e物流是基于申通传统快递业务中，针对淘宝及电子商务配送领域专门开发的服务产品与独立运作的公司，为达到电子商务配送的要求，申通E物流采用了独立的运作模式，所以与传统的申通快递公司在客服及服务标准上有一定的区别，故在进行售后服务中，也是由不同的公司及部门负责的。

使用推荐物流下单的，可直接通过申通在线客服联系或查询、投诉。

如果您没使用推荐物流，而是在线下使用申通快递的，一旦发生服务失败的情况，可以致电或发电邮进行投诉。

使用申通E物流线上下单与线下自己叫快递的区别

在使用淘宝推荐物流“申通E物流”线上下单时有很多的好处：

1、可以享受到申通的线上无保价最高壹千元的丢失理赔；

2、如果您的货物在运输中有损坏现象，就可以享受到300元以内的破损理赔；

3、可以享受到“申通在线客服”的即时服务，您有任何问题都可以联系“申通在线客服”获得帮助；

4、可以让您的买家在淘宝上随时知晓您宝贝的物流状态；

5、出现以下情况的，一旦经申通E物流客服人员确认，总部将实行先行赔付制度：

A、业务员不按时上门取件的；

B、货物7天无法送达客人的；

C、网上下单，但我司业务人员以非正当理由拒收的；

D、服务态度恶劣的；

E、收费超过淘宝网上我司官方公布最高价格的

F、其它的服务缺失

公司发展历程

1993年初以几个人，几辆自行车开始，专营以上海和杭州之间的报关急件直送业务，在上海松江小昆山经济开发区成立了上海盛彤实业有限公司。“盛彤”是在我国改革开放的大背景下应运而生的。公司总部地址：上海市青浦区北青公路6186号，占地面积：33571平方米，建筑面积12518平方米。

1995年在上海、宁波、金华和东阳布点，开始扩大业务。

1996年在南京、苏州设点，在长三角布点成功，形成网络雏形。

1997年在北京、广州等大城市设点，业务开始增大，标志着申通进军全国的战略吹响号角。

2003年公司迎来成立10周年之际，确立了“客户与申通双赢，网点与总部双赢，公司与员工双赢”的企业宗旨。

2004年3月29日获得ISO9001：2000国际质量管理体系认证证书

2004年全国网络产值10亿元，营业税总计4000多万元，在长三角地区市场的小件份额已达30%，稳居长三角同行业之首。

2006年销售额突破36亿元，年快件量1.3亿票，市场份额占30%--70%，已成为快递业中的品牌企业。

2006年全国总计有800多个网点，公司从业人数达3万多人。公司总部大专及大专以上学历的占15%。

2007年3月，申通快递公司在上海市青浦区公司新址举行了隆重的总公司新址乔迁庆典活动和2007年网络年会，主题标语为：齐心协力，再铸辉煌，拉开了二次创业的序幕。采用加盟和承包制，网点迅速扩张。

申通快递有限公司工会成立了。上海市青浦区重固镇总工会领导、公司董事长陈德军，共有46位职工代表参加会议。公司各部门总监列席会议。申通公司员工怀着喜悦的心情，热烈祝贺公司工会成立，广大员工有了温暖的“职工之家”。

公司工会成立大会由张焕明同志主持。

公司杜新胜同志在会上作了筹备组建工会的工作情况汇报，对六位工会委员候选人简历作了介绍。

大会按照《中华人民共和国选举法》和《中华人民共和国工会法》的要求，用无记名、差额选举的投票方式，选举产生了五名工会委员：杜新胜、宋志云、张焕明、吴优良、陈正贵。

经过工会委员选举，一致推选杜新胜同志为工会主席。推选沈岳英同志为工会经费委员会委员。

重固镇总工会主席孙国辉对申通快递有限公司成立工会表示热烈的祝贺！对杜新胜同志当选为工会主席表示热烈祝贺。他说，重固镇总工会将全力以赴支持申通公司开展各项丰富多彩的工作。

公司董事长陈德军在会上作了重要讲话。他说，今天，是我们申通快递有限公司一个值得庆贺的日子——公司工会成立了！我和各位申通同仁一样，怀着喜悦的心情，热烈祝贺公司工会成立！坚决支持工会的各项工作！

我国实行改革开放的利国利民好政策，已经有三十年了。我们从原来单一的计划经济逐步走向多元化发展的社会主义市场经济。因此，我国也逐步进入了法制建设时代。特别是我国出台了《中华人民共和国工会法》，它标志着我国法制建设结出了丰硕成果；《工会法》是维护劳资双方合法利益的“保护神”。所以，我在企业管理的实践中体会到：公司应该建立工会组织，没有工会组织的企业在管理方面是不完整的。

申通公司从创办至今，已经走过了十五年的发展历程。这十五年来，我们始终坚持以人为本的理念，始终坚持团结和依靠广大员工，始终坚持充分发挥广大员工的工作积极性、创造性，取得较好的经济效益和社会效益。申通公司也培养和造就了一支热爱公司、爱岗敬业，努力工作的员工队伍——这是我们最值得骄傲和自豪的。

以人为本是企业发展永恒的话题，也是企业发展的第一要务。工会是“员工之家”，是做好人的思想工作的重要部门。我认为，工会要会同人力资源部门一起，共同为广大员工搭建一个科学的、健康的成长平台，并制定各种激励措施。工会工作者和职工代表在提高自身修养的同时，更要带动企业员工队伍整体素质的提高。我在企业管理中体会到，公司要持续、快速、健康地发展，优秀员工是做大做强企业、不断提升竞争力的有力支撑。因此，工会要经常对员工进行慰问、表扬、奖励、总结，宣传他们的先进事迹，使他们进一步增强荣誉感、责任感，更好地为我们公司稳健而快速的发展而努力工作。

使用申通E物流的攻略

1、需要使用申通淘宝推荐物流的专用面单（橘黄色淘宝LOGO，888开头运单号码的的面单），这样一旦发生问题，有据可循。

2、如果出现物流状态不改变，一直为“物流公司取货中”您只要将发货状态改成“确认发货”，物流状态就会变更为“卖家已发货，等待买家确认”，这样就不会影响您的买家确认及评价及收款。

3、为了能够在您的需求时间内上门办理，请每天固定一个发货的时间，一天一次，建议您选择下午安排取件，因为上午业务员一般都是在派件中，响应会不及时，这样能够更好更快的办理您的业务。一般都是两三天就可以收到。

4、淘宝网上的报价是最高限价，如果您与当地申通网点谈的价格更低，可以按照原来价格执行，如果超过最高限价，也请放心使用，并记录单号，保存相关证据后发到理赔客服，经过总公司认定事实后，2-3个工作日内我们会给您进行理赔。

5、合并订单的功能怎么没有了？您可以使用批量发货的功能将订单批量发送给物流公司，当物流公司取货之后，您只需在相同买家的物流订单中输入同一个运单号即可。

湖南常德申通快递定期开展员工培训活动

11月11日湖南常德申通快递公司负责人宋颖球组织全体员工开展了每月一次的培训活动，再次强调了要以《快递服务》标准为服务准则，提高服务水准。

宋经理要求每个员工认真学习《快递服务》标准。业务员在收寄、封装、投递每个环节做到快速、准确、安全，减少快件的延误、破损、遗失。话务员应以热忱的服务态度，专业的服务水准处理客户的查询、投诉等问题，及时给客户准确、满意的答复。

由于10月份以来派送量增长一倍，要求业务员提前上班，延迟下班，合理安排派送线路，做到当天的件一定要送完。由于近段时间连续降雨，要每位员工把每份快件像对待自己的东西一样爱护好，保管好，及时的送达客户手中。

自2008年《快递服务》标准发布以来，常德申通做到了无遗失件、无破损件、无延误件的好成绩。在总结中，宋经理鼓励大家在新形势下，完善服务，想客户之所想，急客户之所急，以优质、专业的服务赢得广大客户的信任，赢得快递市场，赢得“申通快递”的美誉度。

申通快递有限公司工会成立

12月18日，申通快递有限公司工会成立了。上海市青浦区重固镇总工会领导、公司董事长陈德军，共有46位职工代表参加会议。公司各部门总监列席会议。申通公司员工怀着喜悦的心情，热烈祝贺公司工会成立，广大员工有了温暖的“职工之家”。公司工会成立大会由张焕明同志主持。

公司杜新胜同志在会上作了筹备组建工会的工作情况汇报，对六位工会委员候选人简历作了介绍。

大会按照《中华人民共和国选举法》和《中华人民共和国工会法》的要求，用无记名、差额选举的投票方式，选举产生了五名工会委员：杜新胜、宋志云、张焕明、吴优良、陈正贵。

经过工会委员选举，一致推选杜新胜同志为工会主席。推选沈岳英同志为工会经费委员会委员。

重固镇总工会主席孙国辉对申通快递有限公司成立工会表示热烈的祝贺！对杜新胜同志当选为工会主席表示热烈祝贺。他说，重固镇总工会将全力以赴支持申通公司开展各项丰富多彩的工作。

公司董事长陈德军在会上作了重要讲话。他说，今天，是我们申通快递有限公司一个值得庆贺的日子——公司工会成立了！我和各位申通同仁一样，怀着喜悦的心情，热烈祝贺公司工会成立！坚决支持工会的各项工作！

我国实行改革开放的利国利民好政策，已经有三十年了。我们从原来单一的计划经济逐步走向多元化发展的社会主义市场经济。因此，我国也逐步进入了法制建设时代。特别是我国出台了《中华人民共和国工会法》，它标志着我国法制建设结出了丰硕成果；《工会法》是维护劳资双方合法利益的“保护神”。所以，我在企业管理的实践中体会到：公司应该建立工会组织，没有工会组织的企业在管理方面是不完整的。

申通公司从创办至今，已经走过了十五年的发展历程。这十五年来，我们始终坚持以人为本的理念，始终坚持团结和依靠广大员工，始终坚持充分发挥广大员工的工作积极性、创造性，取得较好的经济效益和社会效益。申通公司也培养和造就了一支热爱公司、爱岗敬业，努力工作的员工队伍——这是我们最值得骄傲和自豪的。

以人为本是企业发展永恒的话题，也是企业发展的第一要务。工会是“员工之家”，是做好人的思想工作的重要部门。我认为，工会要会同人力资源部门一起，共同为广大员工搭建一个科学的、健康的成长平台，并制定各种激励措施。工会工作者和职工代表在提高自身修养的同时，更要带动企业员工队伍整体素质的提高。我在企业管理中体会到，公司要持续、快速、健康地发展，优秀员工是做大做强企业、不断提升竞争力的有力支撑。因此，工会要经常对员工进行慰问、表扬、奖励、总结，宣传他们的先进事迹，使他们进一步增强荣誉感、责任感，更好地为我们公司稳健而快速的发展而努力工作。

以人为本是企业管理的核心价值。企业的一切经营活动和管理办法，都必须依照以人为本作为出发点和归宿点，唯有如此，企业才能做到全面协调、统筹兼顾，形成统一的企业意识；才能形成持久的、强劲的发展动力。

今天，公司成立了工会组织。从今以后，我们可以由工会牵头组织开展一系列的有益活动；开展以法维护劳资双方的合法权益；开展一系列学习活动；开展一系列的有益于身心健康的娱乐活动；开展在企业内部对员工的帮困扶贫活动；更应该为公司的发展壮大献计献策，归纳起来一句话：工会工作涉及面广，任重而道远。我愿和公司工会的同仁们一起，把我们的工会真正建设成为广大员工的温暖之家而努力！

大会在雄壮的《国际歌》声中圆满结束。

2月20日，公司召开《2009年工作布置暨发展规划研讨会》。与会代表通过学习，基本了解了国内快递市场的现状，增加了竞争意识和服务意识。宣布了总公司各部门今年的工作计划。公司董事长陈德军作了重要指示。最近，中央电视台“中国财经报道”栏目，报道了一个短片，题目是《众矢之“递”》。短片概括了国内快递市场的现状。申通各网点老总看了这个电视短片之后，感触很深，触动很大，不少网点老总反映，看了这个短片之后紧迫感很大，压力感很大，危机感很大。唯一的办法是以实际行动扎扎实实地做好自身的工作，加强网点建设，加强服务意识，努力提高服务质量。

公司总裁助理张惠民，在会上（代表公司总裁）宣读了公司各部门今年要做的主要工作计划。这些具体的工作，由公司总经办牵头进行全面考核，实行奖罚制度。进一步树立为网点公司办好事、做实事的服务意识，以实际行动树立总公司的良好形象。

公司企划部总监黎冰在会上讲了两个问题。一是关于在全网络有计划、有部署地推广无线巴枪的问题；二是公司要制订一个中、长期的发展规划，要征求大家的意见与建议。

公司董事长顾问徐勇向与会代表传达了国务院《关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》，传达了国务院关于在长江三角洲发展快递业发展规划的基本内容。详细地向与会代表介绍了我国快递业存在的问题和发展的趋势。

公司董事长陈德军谈了自己考察美国UPS的体会与感受。去年9月中旬，陈董事长参加了由国家邮政局副局长王渝次为团长的考察团，赴美国参加第二届“中美邮政改革和快递服务研讨会”，我们考察了美国华盛顿邮政总局的营业网点和邮政件处理中心，考察了孟菲斯的联邦快递总部。在梦菲斯，我们看到2小时内100多架飞机在规定的时间准时返回基地，一切都安排的科学规范和有条不紊。对我教育很大，启发很深。虽然，当前全球性的金融危机在蔓延，在发展方面我们面临着许多困难和矛盾，但要站的高，看的远，要顺应世界邮政业的发展趋势，顺应我国快递市场发展规律抓建设。我们完全可以把服务工作做的再细再实一些。比如说，在服务上完全可以再拓宽领域，把服务链延伸进“四区”（进居民社区、进校区、进商厦、进工业园区）。只要把服务质量提高了，业务就会不断的扩大。申通不是缺快递业务，申通是缺优质的服务。只要我们勤奋务实的工作，申通的明天一定会更加美好。

申通回报社会申通的成长和发展离不开社会的关心和支持，如今：关爱社会、回报社会更是申通的责任，她将是申通的最高企业宗旨。

顺丰速运

顺丰速运

顺丰速运，于1993年3月27日在广东顺德成立。初期的业务为顺德与香港之间的即日速递业务，随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。

目录

公司简介

经营理念

品牌理念

品牌历程

企业公民

品牌传播

自有庞大的服务网络

顺丰老总王卫

公司简介

经营理念

品牌理念

品牌历程

企业公民

品牌传播

自有庞大的服务网络

顺丰老总王卫

展开

公司简介

在1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初，顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市，101个地级市，包括香港地区，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。

顺丰以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为自己的使命，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。

为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆,30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区，100多个地级市。

商标

为给客户提供更优质的快递服务，顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势，塑造“顺丰”这以优秀的民族品牌。立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。

经营理念

顺丰将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道，帮助客户更快、更好地对市场做出反应：推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。同时，顺丰不仅为国家发展贡献了税收，也解决了社会的就业压力，为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。

顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络，特别是2002年集团总部成立以来，更致力于加强公司的基础建设：统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。

品牌理念

积极迅速扩展和进步的业务

成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。随着公司的业务不断发展并迈向国际，顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。其积极、有序地发展陆上及航空速递网络

顺丰客服

，并专注于人才队伍的建设，是企业中长期发展规划的首要任务。

创新持续创新和完善的服务

积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。

务实保持稳健中提升的作风

致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰速运这一民族速递品牌。

活力营造迅捷和亲切的体验

以客户需求为核心，建设快速反应的服务团队，谨守服务承诺。提供灵活组合的服务计划，更为客户设计多种免费增值服务及创新体验，全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。

品牌历程

1993年

顺丰空运

·顺丰速运公司在广东顺德创立

2004年-2007年

·中国对外贸易经济合作企业协会会员

·深圳国际货代运输代理企业会员

·深圳市航空运输协会理事会员

·中国物流与采购联合会会员

·“SF”商标先后获得广东省、广州市著名商标

·“顺丰”商标先后获得广东省、广州市著名商标

2007年

·顺丰集团被评为深圳市重点物流企业

·顺丰集团被评为深圳市民营领军骨干企业

·顺丰集团获深圳商报与深圳市物流与采购联合会等联合颁发的“最具竞争力品牌奖”

2008年

·顺丰集团正式启用品牌新视觉形象

·顺丰集团被广东省邮政局授予“2008年省邮政业统计工作先进集团”称号

·顺丰集团被中国物流与采购联合会授予"中国物流改革开放30年旗帜企业”

2009年

·顺丰集团加入中国快递协会级别：副会长单位

2010年

顺丰成为首个荣膺美国《读者文摘》“信誉品牌”金奖的民营快递企业

企业公民

2003年

·顺丰集团为中国非典型性肺炎的防治工作捐赠200万元

顺丰速运

2004年

·顺丰集团荣获广东省青少年事业发展基金会“捐赠证书”：为希望工程捐赠100万元2008年

·“512大地震,顺丰在行动”：累计捐款937万元并捐出可供3500人使用的帐篷

·组织78名志愿者赶赴灾区救助和重建。

·地震后公司组织员工领养了76名孤儿。

2009年

·台湾“莫拉克”台风，两岸三地上百名艺人发起“赈灾义演”晚会，顺丰速运捐款200万港币。

2010年

·青海玉树地震，顺丰新成立的航空公司无偿为灾区运送42组近25吨的发电机组，同时为灾区捐款1000万。

品牌传播

·积极面貌发展进步

·创新理念自我提高

·回报社会勇于承担

·诚信敬业协作共赢

·活力团队迎接挑战

·务实心态稳步前进

·成就客户推动经济

·值得信赖受人尊重

自有庞大的服务网络

自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点，能最大程度地保障客户利益。

顺丰自1993年成立以来，每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至国际。

顺丰在中国大陆

目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点，覆盖了国内32个省（青海省暂未开通）近200个大中城市及900多个县级市或城镇。

顺丰在中国香港

1993年在香港特别行政区设立营业网点，目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个（离岛区暂未开通）。

顺丰在中国台湾

2007年在台湾省设立营业网点，覆盖了台湾省台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。

据中国快递咨询网报道，我司在该网站举办的“2008年国内快递最具有竞争力企业”综合调查中名列十强企业之一，位居第二位，仅次于邮政EMS。

注：

一、国内快递是指从事国内异地快递和同城快递；

二、排行榜依据：

1、市场份额（快件量、营业收入、增长率）；

2、服务能力（服务城市范围、网点密度、销售价格水平、服务产品品种、呼叫中心接通率、信息化水平、承诺服务内容）；

3、服务水平（申诉率、315投诉率、快递服务测试结果、问卷调查等）；

4、知名度与美誉度（企业形象、企业文化、客户评价、行业评价）。

顺丰老总王卫

顺丰老板:没有邮政，也就没有顺丰

用飞机运快件的老鼠会快递黑马背后的隐身富豪

据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。这是一家神秘的公司。

行内人很难看清它的面目。

"他们是老鼠会。"一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。"别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。"

人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。

无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。

但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。

这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。"中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。"他甚至为这家公司计划好了前景，" 按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。"这位投资人士开玩笑说。

他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。

"联邦快递？我们不认为自己有那么强。"说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的"挟带人"，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。

顺丰速度

王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。

记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。

出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。

十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。

1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。

创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。

深港线上的挟带人

1992年后，"前店后厂"模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。

一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。"比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？"一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的"挟带人"出现，每天往返

于深港之间。

公司成立之初，王卫不仅是老板，也是"挟带人"，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰"最可爱的人"。

顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫"从不做投机生意"的原则。"做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。"王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，"每年赚个几百万不成问题"。

量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的"挟带"生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。

做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，"讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。"

在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出"昙花一现"的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。

1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。

有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

快递起步

1996年，顺丰开始涉足国内快递。

顺丰的快递是深港货运的"自然延伸"，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。"

很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。

这种"自然延伸"式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。

由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。

起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。"顺丰是我们用命换来的。"业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。

不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。

2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。

顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。

与诸多"快递优而物流"的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。

快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。

王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰1KG克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰的内部人士表示。

这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。

收权行动

对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。

一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响

力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。

王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。

2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。

之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。

由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。

一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成"大气"者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。

同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。

王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。

顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。

完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。

用飞机运快件

成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州-上海-杭州-广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。

在手下人看来，王卫是一个不折不扣的"经济动物"。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。

更大的轮盘赌局

完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。

从2004年开始，"发展民族速递业"的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。

华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有"快递金三角"之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。

据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。

与此同时，顺丰的王牌"直营模式"在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003 年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。

表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。

"经济动物"王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的"太多问题"。

眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16 亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！

一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为"他不是一个经常回忆过去的人。"

新探险

2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。

同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B 牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。

更大的计划正在酝酿之中。

记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，"一两年之后我们会接受你的采访。"这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。

在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。

"王卫的那套在北方吃不开。"一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。

直营快递大军走向何方

顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。

从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过"先合作、后收回"的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。

这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，"他们是见不得光的老鼠会。"一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的" 直营"和声名狼藉的传销差不了太多。

王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。

2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。

2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。

这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。

2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！

直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。

这种所谓"直营"，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。

2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。

不过也有专家指出，没有绝对完美的商业模式，这种直营模式的弊病也为数不少。

首先，这种模式受资金的影响很大，在直营模式下，只能用盈利的资金来建立新的公司，顺丰从来不使用银行的钱，建立新点的资金均来于盈利公司。比如上海公司的成立，资金来于附近盈利的浙江公司。同理，广东赚了钱，才可以去投资华东地区。一旦公司的资金链产生问题，下一步的扩建就会受到关键性影响。其次，直营模式下，所有网点的管理理念都为总公司统一策划，一旦总公司方面有半点战略性失误，很可能造成全盘皆输的惨局。

事实上，当顺丰的规模扩张到全国之后，直营大军管理中的问题越来越多地表现出来。

按照顺丰的激励机制，基层业务员按件计酬，做的越多赚的越多。于是，收派员往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市场的业务员，白给经理的职位都不做，因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之，一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去，其心情可想而知。于是，管理人员只能从外面招聘。

但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。知情人士透露，2003年，顺丰在北京扩张，招进了一大批人，但后来很多又退了出来。"老人很排斥新人，怕抢他们的饭碗。"一名2003年曾短暂加入顺丰的管理人员说。他认为，王卫是想做一些事情的，但到了中间一层，味道就变了。

员工也不像外界传说的那样"幸福"。在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为"罚点"的制度深感恐惧。

一名顺丰的收派员在网上这样留言："累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！"

顺丰的管理模式从快递业诞生至今未有先例，很多人就此认为其是不合理的。但考虑到中国的特殊国情，以及顺丰的成功经历，让人很难对其下一步的发展做出判断。

王卫曾经试图改变现状。随着市场对销售需求的日益增加，2004年底，顺丰正式成立市场部，试图加大市场开发力度，这个部门的主要功能是协助业务员开发销售。但顺丰十几年来形成的"业务加销售"模式积习难改，据内部人士透露，目前顺丰的市场还是业务员打下的那片天地，新的尝试并未奏效。

"真实的顺丰每每在审视检讨自己的时候，都会发现自己实在存在太多问题了。"王卫表示。不过，留给王卫思考的时间并不会很多，摆在眼前的压力，已经到了必须让他做出抉择的时刻。

2006年10月27日，距离顺丰华北配送中心开业仅有半个月的时间。诺大的新建园区，所有关于顺丰的符号，只能在一块牌子上找到--"禁止入内"。

这并不是顺丰低调的唯一表现。创业13年，很多同行都不知道王卫的样子。在顺丰旗下的2400 辆配送车辆上，很少有顺丰的标志或者符号。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的几行小字，你会以为顺丰华北总部只是一个平常的农家小院。在匆匆而过的顺丰收派员身上，除了与衣服颜色融为一体的SF标志之外，你也看不到任何更多的烙印。

对于提供社会型服务产品的快递行业来说，这可以说是世界上最低调的一家企业。顺丰固执地让自己和别人相信，"口口相传"是最好的品牌推广手段，但也因此被同行戏称为"老鼠会"。

不过，王卫的低调隐藏不了顺丰的成功。从偏居广东一隅的小公司，到年营业额十几亿元的大集团。几乎没有任何推广手段的顺丰，在与申通、宅急送的赛跑中居然跑到了最前面。并且，顺丰早在2003年就成为中国最早用飞机运送快件的公司！

很长时间以来，王卫的个性是这种神秘的唯一注解。不过记者了解到，王卫并不是一个不食人间烟火的"经济动物"。用飞机运送快递，招聘高学历管理人员，用IBM做咨询，购买最先进的手持终端，一切看起来都是一个企业家正常的思维方式。2003年爆发SARS的时候，王卫捐出的善款在广东省名列第二。种种信息显示，这应该是一个有经济眼光，同时不乏社会责任感的企业家形象。

王卫在隐形衣下极力隐藏的，到底是独家的商业机密，还是难言之隐？

在顺丰一位高层看来，王卫的不事张扬，与顺丰产品定位有关系。"王卫不是爱说的人。我们的业务也用不着说。"这位人士强调说，顺丰的产品定位是小件高价值的货品，比如商业票据等，以快件递送为主。这种产品服务更看重商业用户，本身就有很大的忠诚度，不会因为几个广告就改变选择。而一旦自己的产品形成了口碑，即便不去宣扬，也总会得到机会。

这种思考问题方式其他人未必接受，但在顺丰内部的例子比比皆是：很长时间不设置800免费服务电话，据说是因为他们认为真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费；与之类似的还有对外公布的快件价格无折扣，无优惠（月结客户同样没有优惠）；愿意承运文件而不愿意承运包裹，因为他们认为文件的风险小而利润大，此外机场等运输渠道的野蛮操作容易造成包裹损坏；在顺丰，还有不做单票5000元以上的业务，不为同行送件等奇怪的规定。

顺丰快递

顺丰的所有决定都由王卫做出。不过在员工眼里，王卫并不是一个怪人。他也是一个很讲企业文化的人，顺丰的宣传橱窗和别的公司一样办得有声有色。在一位接近王卫的人士看来，"他只是不想说大话而已"。

如果说产品定位可以改变的话，邮政则是无法逾越的红线。这或许是顺丰埋藏在隐形衣下的最大痛楚。

从2001年开始，邮政与快递之间的矛盾激化，邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。之后，围绕几易其稿的邮政法，双方又展开了激烈的争论和博弈。邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上无法竞争，实际上打压的真正目标是民营快递，要从后者夺走的市场中抢回市场份额。顺丰承运的快件是小件，很多是文件和单据，也是邮政最敏感的货件。据了解，在创业初期，顺丰就没有少挨罚。最多的一年，顺丰被罚款达500万元之巨。

与申通的言辞激烈相比，顺丰似乎并不太在乎钱，罚金交得很痛快。在这些微妙的事件中，王卫仍保持了一贯的沉默。他从来不出现在与邮政争论话题相关的会议上。"你罚多少，我们就交多少。"一位顺丰内部人士透露说，王卫对此明确表过态，不与邮政计较。

据说，王卫跟公司里的人讲了这样一番道理：没有邮政，也就没有顺丰。试想，没有邮政，如今的快递市场肯定被国外快递公司垄断了。民营企业实际上是在邮政的庇护下，才有

了今天做大的时间和机会。邮政罚点钱，就当是感恩了。据顺丰内部人士说，"王卫是个懂得吃亏的人"，而且，王卫是在香港长大的，"是个守规矩的人"。

顺丰是和邮政碰撞最少的快递企业。顺丰刻意淡化公司的标识，也是这种低姿态的表现：虽然惹不起，但顺丰并不想招摇，让矛盾激化。不过，顺丰对邮政的策略只能是权益之计。随着顺丰规模的不断扩大，双方能否和平相处的难度变得越来越大。

融资就是摆在王卫面前的一个难题。"要是邮政天天查你，你是永远上不了市的。基金也不敢投钱给你。"一位投资顾问说。

决定性的变数是《邮政法》的立法。不过根据现在的情况看，就算《邮政法》出台，对快递企业也很难有多少改变。在最新一稿的《邮政法》草案中，口水战仍在继续。无论是150克还是350克，总之会有很多业务将远离快递。而如果采用委托制，快递则将沦为邮政的打工仔。分析人士认为，最近邮政的政企分开并不彻底，邮政EMS的市场化之路还很长。

在这种局面下，王卫采用低调的态度，或许只是一个不得以而为之的可悲现实。"顺丰的确有很多问题，但它的起点，实际比30年前的联邦快递是要高很多。唯一不同的是，美国开放了邮政，但现在中国还没有。这实际上决定了顺丰的发展是有天花板的。"

圆通速递

圆通速递

上海圆通速递有限公司，成立于2000年5月28日。经过八年的精心打造，现已成为集速递、物流、电子商务为一体的大型民营企业。公司总部位于上海市青浦区华新镇。数年来，公司业务迅速发展，网络覆盖中国，现拥有配送网点1500余个，各类运输、派送车辆14800余辆，员工3万余名，服务覆盖全国500多个城市。

公司简介

荣获上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年5月28日，是国内大型民营快递品牌企业，致力于

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成为“引领行业发展的公司”，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递——中国人的快递”为奋斗目标。目前为中国快递协会副会长和上海市快递行业协会副会长单位。公司发展十年来，始终秉承“客户要求，圆通使命”的服务宗旨和“诚信服务，开拓创新”的经营理念。公司拥有8个管理区、52个转运中心、4800 余个配送网点、5万余名员工，服务范围覆盖国内1200余个城市。