pmc经理面试题目

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篇一：pmc面试问题点

、

pmc面试问题

、

1、请画出pmc流程图

2、你认为是pc重要还是mc重要

3、生产部不执行生产计划如何处理

4、生产进度落后，采取什么措施

5、如何理解生产计划成本

6、做为mc，要做好哪些工作，工作重点在哪里

7、呆滞料如何处理

8、如何控制紧急插单，订单更改、取消

9、出货在即，物料出现异常，如何处理

10、如何规划生产订单

生产与物料控制（pmc）

新型材料结构及系20xx-01-0315:43:48阅读309评论0字号：大中小订阅

什么是生产与物料控制（pmc）？

pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，

越重点的客户，其排程应越受到重视。如有

的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

●pmc管理做得差，容易造成什么现象？

pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，

有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生

产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环。

●pmc工作重点：

pmc应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有订单执行、物料到位执行、生产指令执行、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，pmc工作关键是沟通、协调.针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行

有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.

eRp系统中的pmc模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并

不是只要pmc部门明白就行.

●生产计划与物料控制规程

1．目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。

2．职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生

产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。

3．规程3.1年度计划3.1.1营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。3.1.2生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。3.1.3年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、

客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。

3.2月计划3.2.1每个月20日左右,营业部应提出次月

的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。3.2.2生管（制造）部

应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。3.2.3营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%

左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。3.2.4物控（物料）部根据生产

计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。3.2.5采购

部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

3.3周计划3.3.1周计划是针对月计划做修正及调整，

通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。3.3.2营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部

的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。3.3.3在制定

周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。3.3.4周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、

工夹具、材料、品

质管制等生产前的准备。

3.4日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周

计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。

3.5物料控制3.5.1物控(物料)部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。3.5.2

物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。3.5.3物料

仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

3.5.4物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入

帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。3.5.4.1制造部各班组长凭生

产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。3.5.4.2物料员根据《材料明细及签收记录》及供

应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。3.5.4.3不足材

料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。

3.5.5物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的

超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签

收记录》上记录。3.5.6物料部按《材料损耗及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。

3.6本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦然。

pmc通常包括pc和mc两部分。

pc即生产控制，它通过生产计划来控制生产进程以确保生产订单的完成，从而保证客户订单或销售计划的达成。它主要包括如下几个部分：

第一，产能的评估；

第二，关键物料确认并根据主销售计划及客户订单作成出货计划；

第三，生产计划的预排与物料的进一步确认；

第四，生产计划的作成；

第五，生产订单的生成与发出；

第六，备料与缺料跟踪；

第七，生产异常跟踪与计划与计划调整；

第八，计划完成与成品入仓。

第九，根据出货计划与成品入仓情况安排出货；

生产控制的目的是为了满足客户的需求，故生产计划应与出货计划及物流运作相结合并根据公司的具体销售情况决定是按订单生产或按预测生产。

mc即物料控制，它主要通过物料对供应商送货计划和实

际交货数量.品质及交货期的控制来确保生产计划的实现。它主要包括如下几个部分：

第一，根据生产计划作成物料需求计划即mRp。通常该计划由eRp系统自动生成但相关人员应确认其正确性。

第二，根据mRp与实际可用库存及leadtime安排供应商送货计划；

第三，配合相关人员作好进料跟催；

第四，根据生产计划与mRp作成缺料报告并根据供应商实际交货计划反馈交货期；

第五，根据缺料报告作成瓶颈物料报告知会pc与生产管理人员并根据实际调整生产；

第六，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员解决异常物料问题；

第七，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员跟踪物料样品试制；

第八，配合采购及财务人员作好供应商应收款处理。

以上内容不同企业可能有不同定义，但主要部分应是如此。

总的来说，pmc的工作应是根据客户要求制定生产计划并跟催物料以确保计划的完成满足客户的需求。

第一章生产与计划控制概论

什么是生产与物料控制（pmc）？

pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。通

常它分为两个部分：

pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计

划与生产的进度控制。

mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料

的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，pmc部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重

要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。

2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。

4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。

5、配合生产计划做到良好的物料控制。

6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

pmc管理做得差，容易造成什么现象？

pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟

不/上，以致经常停工待料。

2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然

变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的

不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺

畅。

4生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生

产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成恶性循环。

第二章生产管理的组织结构与职能

第一节生产管理人员的工作职责

生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：

1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计

划。

2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制

3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单

的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5并采取行动加以补救。

●生产控制部门的工作职能有哪些？

生产控制部门的工作职能主要有：

1、协调销货计划。

2、制定生产计划。

3、控制生产进度。

4、督促物料进度。

5、分析产能负荷。

6、生产数据统计。

7、生产异常协调。

●生产控制主管的工作职责有那些？

pc主管的工作职责主要有：

1、综合协调销货计划。

2、综合调整生产各车间产能。

3、生产计划的制定与审查。

4、对生产计划的各项进度加以检查。

5、对生产计划及生产进度的适当调整。

6、物料进度的检查。

7、统计数据的分析。

篇二：面试pmc知识

一、自我介绍：面试练习

我的名字叫***，于**年**月**毕业，从参加工作到现在一直从事的是pmc职业，在做pmc期间的主要工作职责：

1、生产计划的编制；

2、物料需求计划的计算；

3、物料的请购；

4、物料进度的跟踪；

5、生产进度的跟进；

6、生产过程中出现的异常问题的处理与反馈；

7、出货的跟踪与安排；

8、月底与客户的对帐；

9、与各部门及客户的沟通与协调；

10、完成上级领导安排的其它任务。

二、生产计划的编制流程：

接收到客户订单后，根据ie提供的标准产能及公司现有的资源，制订生产计划。

生产计划内容：

线别机型订单号生产工单号批量标准产能计划数量生

产日期备注（eg：8h的产能）

三、物料跟踪的流程：

根据订单量和现有库存、内部bom提出短缺物料清单，首先要求仓库对短缺材料做进一步的确认，确认ok后我会下pR给采购，由采购下po给供应商并回复物料交期，然后对物料进度进行全程跟踪，如有问题及时协调处理。

系统操作流程：订单入系统——运行mRp——跑物料需求——系统下pR——采购下po

四、生产过程中出现的异常问题处理流程：

出现异常问题（一般公司出现最多的是品质异常）时，第一时间如召集相关人员（生产、品质、工程）检讨分析原因，同时知会到客户,要求公司内部尽快给出一个处理方案，

并将处理方案第一时间反馈给客户，并和客户协商最终交期。

五、在自己的工作中，出现最多的问题是满足不了生产计划，处理流程：

当完成不了生产计划时，请生产部在第一时间反馈给我，并给出一个合理的解释，分析原因及改善方案，或反馈给相关部门协助处理。

六、mRp：物料需求计划

七、做pmc需要做的报表：除了做生产计划表和出货计划表外还有材料短缺表，订单信息跟踪表（机型/订单量号/订单量/bom/工艺（文件）/钢网/过炉制具/测试治具/制程，未结生产工单状态表，工单率跟踪表，生产计划达成率跟踪表

八、

1．讲述mc一职的工作流程；pmc部的组织架构及具体

的分工方式。

2．讲述mRp的计算方式；需考虑那些数据？

1订单量，2物料库存，3bom

3．名词解释：何为jti？如何才能做到？

jitjustintime，是准时生产管理,最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是"在需要的

时候，提供所需要的材料、零件和设备等"，从而避免库存

带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。准时生产方

式（justintime简称jit），1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，jit不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。jit核心思想在jit 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的jit采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

4．如何与采购部协调追踪欠料？

做好物料跟踪，如有异常要求采购及时反馈，为了更好的进行追踪物料，要把采购的准时交货率算入考核，并且和采购及品质一起做好对供应商的评审及考核。

5．讲述生产线的具体领补退料流程及审批流程。

领料要根据生产订单打印领料单给仓库，有仓库进行发料给生产物料员。补料是要写材料申请单并由pmc生产主管仓管及个人签字给仓管再有仓管发料给产线物料员。退料流程是有产线物料员写退料单并会签到品质生产主管pmc仓库，且注明退料原因

6．是否有使用过eRp系统作业？如有，属于什么系统？mc需使用那些模块？

7．是否能配合上司的工作完成一些额外的交办事项，

是否能依照工作情况安排加班？

能

出货计划安排流程：根据客户要求合理安排出货计划，出货计划编排如：每天排一个出货计划下发到各相关部门（品质，生产，仓库）。出货计划内容包括：出货时间，出

货地点，出货机型，机型订单号，机型工单号，数量薪资待遇，我目前工作的薪资待遇总体工资可以拿到3700元，希望现在月总体工资不低于4300元。如果达不到

要求：贵司提供的工资我也可以接受，最重要的能在大公司

学习提高自己。

篇三：pmc主管面试时不能说的六大离职原因(四)

面试时不能说的六大离职原因

1、收入太低

这样回答会使对方认为你是单纯为了收入取向，而且很计较个人得失，并且，会把“如果有更高的收入，会毫不犹豫跳槽”的观念作为对你的思维定势，从而影响对你的评价。

2、人际关系复杂

现代企业讲求团队精神，你对人际关系胆怯和避讳，可能会被认为你在人际交往中缺乏协调能力。从而妨碍了你的从业取向。而如果招你来就是为了让你帮助协调单位人际关系，那你的回答就与要求背道而驰了。

3、分配不公平

现在企业竞争中很注重努力和结果的结合。效益薪金、浮动工资制度是很普遍的，旨在用物质刺激手段提高业绩和效率；同时，很多单位都实施了员工收入保密的措施，如果你在面试时将此作为离开原单位的借口，则一方面你将失去竞争优势，另一方面你会有爱打探别人收入乃至隐私的嫌疑。

4、领导频频换人

工作时间，你只管做自己的事，领导层中的变动，与你的工作应该是没有直接的关系的。你对此过于敏感，反映你个人角色的不明确。

5、上司有毛病

既然在社会中发展，就得和各式各样的人打交道，什么样的上司都可能碰上。假如你挑剔上司，则说明你缺乏工作上的适应性，那么，很难想象你在遇到客户或关系单位的人时会不会凭好恶行事。

6、工作压力太大

现代企业讲究快节奏，企业中的各色人等皆处于高强度的工作生存状态下，有的单位在招聘启事上干脆直言相告，要求应聘者能在压力下完成工作。这已经是大势所趋。