人力资源_龙湖地产集团薪酬与绩效管理设计报告V.

薪酬设计与绩效管理草案

薪酬设计与绩效管理草案第一部分薪酬设计一、薪酬总则 1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。 2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。 3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。 4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。 5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。二、薪酬体系 1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。技术族：学徒、技术员、工程师 2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。

三、薪酬结构 1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。 2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。

四、职等与薪级 1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪- 起薪）/10。具体数据见下表：可编辑

可编辑

2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表： 3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。

HR业界标杆_龙湖老板回忆原CHO房晟陶

HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事

KPI绩效考核与薪酬体系设计蔡巍

KPI绩效考核与薪酬体系设计主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年7月22-24日地点：中国·上海费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。绩效考核课程大纲：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题

龙湖集团设计管理策略

〖龙湖研发〗龙湖集团设计管理策略 2014-03-12万达内部资料〉房地产经理人联盟怎么才能每天阅读到地产联盟的文章? 【新朋友】点击上面蓝字〖房地产联盟〗关注,免费订阅最前沿的房地产讲座…………………………………………………………………… 龙湖集团设计管理 ?选择好分供方、管理好分供方，充分释放设计师的能动性，当好“导演”的角色。 ?充分利用资源，包括部门内、部门外，公司内、公司外各种资源，特别是在研发部专业组人员有限的情况下要利用好项目部这个资源。 ?在设计过程中，推行设计周例会制，每周二召开，研发部、项目部、设计院相关管理及技术人员参加，及时解决设计及施工现场中的各种问题。 ?首次在合同中约定设计师到现场服务的时间及效果，并由项目部负责考核。附件一：弗莱明戈初设和施设委托合同 ?及时审图。施工图到达后及时组织项目部、研发部、施工单位、监理单位相关人员读图，并形成书面的读图纪要。附件二：弗莱明戈读图纪录 ?在时间紧、任务重的情况下，与项目部一起商讨出图计划，分阶段、分标段进行出图，以满足现场施工进度的需要。 ?利用样板区进行及时总结。 ?与造价采购部一起首次采用“材料选样清单”的方式进行选材，大大提高了选材的效率。附件三：弗莱明戈材料选样清单 ?采用立面彩图、平面彩线图指导外立面材料的施工。附件四：弗莱明戈4#楼立面彩图 ?对立面影响很大的外装材料要采用做大样的形式进行确认。附件五：弗莱明戈项目材料选样封样作业指导书 ?充分利用项目部的资源完善部分详图及大样，对公司的标准做法进行清理，并针对本项目的特点进行了一些创新。 ?在变更太多的情况下采用重新出图的形式，以免对后续施工、销售、成本控制造成干扰。

川大《绩效管理与薪酬设计2165》19秋在线作业1答案

《绩效管理与薪酬设计2165》18春在线作业1-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题(共10 道试题,共20 分) 1.绩效沟通的重点在于（）。 A.表扬 B.惩罚 C.批评 D.解决问题答案:D 2.绩效管理培训最关键的在于（）。 A.选择培训者 B.制定绩效管理培训计划 C.实施绩效管理培训计划 D.评估绩效管理培训效果答案:C 3.工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因，解决这种问题最好的办法是（）。 A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言对考核标准加以界定 C.加强员工的理论教育 D.加强组织文化的建设答案:B 4.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。 A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法 D.行为锚定等级评定法答案:A 5.绩效工资的制的关键是（）。 A.设置合理的业绩衡量指标 B.员工认同组织的文化 C.提高员工的综合素质 D.有和谐的内容气氛答案:A 6.事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是（）。 A.平均分布法 B.因素考核法 C.强制分配法

D.配对比较法答案:C 7.培训时机一般选在绩效管理实施（）为最佳。 A.前 B.中 C.后 D.随时答案:A 8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。 A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性答案:B 9.目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是（）。 A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制 D.计件工资制答案:A 10.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。 A.360度考核法 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法答案:B 二、多选题(共10 道试题,共40 分) 11.目前对绩效的界定主要有以下几种观点（）。 A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是态度 D.绩效和员工潜能密切相关答案:ABD 12.品质特征型的考评指标有（）。 A.思维判断能力 B.计算能力 C.语言表达能力 D.创新能力

绩效考核与薪酬管理考试试题复习

绩效考核与薪酬管理复习资料一、单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分） 1．设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ C ）。 A．②③①④ B．③①②④ C．②①③④ D．①②③④ 2．在360度考评中，主观性最强的维度是（ D ）。 A．上级评价 B．同级评价 C．下级评价 D．自我评价 3．（ A ）是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．工作岗位分析 B．工作岗位评价 C．企业绩效考核 D．员工薪酬设计 4．“以近代远”的绩效考评偏差属于（ D ）。 A．优先效应 B．首因效应 C．后继效应 D．近期效应 5．绩效目标确立的过程是（ B ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6．绩效管理的主要目的在于（ B ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7．区别职类的主要依据是（ C ）。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8．胜任力识别通常使用（ C ）。 A.面谈法 B.观察法 C.行为事件访谈法 D.行为错位法 9．一般而言，高层的固定薪资约占报酬的（ C ）。 A.70％～80％ B.50％～60％ C.30％～50％ D.20％～30％ 10．报酬设计的主要依据是（ B ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议

11．组织中员工参与管理属于薪酬的（ D ）类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 12．最适宜实力雄厚对科技水平要求高的高新技术企业采用（ C ）的薪酬方式。 A．基于目标导向 B．基于绩效导向 C．基于技能导向 D．基于工作导向 13．基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ A ）。 A．员工技能分析 B．职位薪酬因子评价 C．员工绩效评估 D．薪酬市场调研 14．薪酬设计中（ A ）环节有利于解决外部公平。 A．市场薪酬调查 B．支付范围内的薪酬标准 C．职位评价 D．工作分析 15．下列有关薪酬级差的说明中，（ D ）是不正确的。 A．级差越大，激励性越强 B．级差越大，成本越高 C．级差越大，等级越少 D．一般来说，职位等级高的薪酬增长速度要明显低于职位等级低的薪酬增长速度 16.一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以（ B ）为基础。 A.职位分析和评估 B.员工能力评估 C.职位分析和评估以及员工能力评估 D.员工工作表现评估 17.职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个（ B ）的过程。 A.组织结构 B.职位等级结构 C.薪酬关系结构 D.薪酬系统结构 18. 组织为员工提供医疗保险服务，这属于（ B ）薪酬类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 19.利润分享计划在直接推动绩效改善方面所起作用( B ) A.很大 B.不大 C.几乎没有 D.不一定

龙湖地产设计管理及团队建设

龙湖地产设计管理及团队建设龙湖关键词：地产1. 设计管理设2. 体验计3. 景观管4. 甲方能力理5. 标准化专业人才及6. 团队团7. 激励队建设第一部分设计管理篇一、设计管理二、设计研发部职责及工作流程目三、设计管理模式四、示范区设计管理五、景观设计管理六、设计标准化与产品创新录七、合作单位管理八、项目后评估第二部分团队建设篇目一、龙湖运营体系二、龙湖员工的成长空间和发展机会总结录案例分享：走近龙湖案1、龙湖是怎样炼成的？例分享龙湖地第一部分设计管理篇产一、设计管理设设计管理的范畴计设计管理的定义如何提高设计管理技能管理及团队建设龙湖地产设计管理的范畴设适用于公司开发项目研发设计管计理工作的全过程,从方案开始到施工图管经审图公司审核完成为止。理及团队建设龙湖地设计管理的定义产设计设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划管地进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创理制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。及团队建设龙湖地如何提高设计管理技能产1、提高项目管理的能力：设2、加强阶段

性成果的过程控制：计管3、讲究耦合性的工作模式：理4、提高管理合作单位的能力：及团队建设龙湖地二、设计研发部职责及工作流程产设设计研发部职责计管工作流程理及团队建设设计研发部职责龙湖地1、项目设计过程管理和质量标准管理。产２、公司产品线设计产品组合研究。设３、以价值为导向的研发工作产品标准和计产品系列的维护。管４、产品标准和产品系列的维护。理５、负责分供方的管理。及团队建设龙三、设计研发部工作流程湖地——业务流程产设计主线部门主线流程配合部门管概念设计设计部营销理方案设计成本及扩初设计工程团施工图设计发展施工过程控制物业队商运建设案例分享案2、设计研发部设计管理流程图例3、研发部工作手册分享龙湖三、设计管理模式地产设计管理工作要素设设计阶段性成果管控计设计管理策略管理及团队建设龙设计管理工作要素湖地产设计管理及团队建设龙湖地产设计管理及团队建设案例分享案4、设计研发部设计管理流程图例5、研发部工作手册分享

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计课程大纲：一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；

3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？ 4、关键业绩指标考核；三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到

很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

龙湖地产施工图设计技术指引

山东新嘉集团有限公司施工图设计指引总则一、目的为解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计施工质量，减少不必要的损失，不犯以往工程中犯过的错误，从而使整体造价控制在最经济合理的范围内，特制定本施工图设计指导书。二、依据 1.山东新嘉集团以往工程经验教训总结； 2.国家及山东相关各种设计规范；三、要求：本指导书为设计任务书的附本。凡承接新嘉集团住宅建筑及规划的施工图设计单位，务必遵照本指导书要求执行，如因未执行本指导书要求，而经新嘉集团自行改正的，按实际所发生的设计及施工费用，加倍扣除设计费。四、解释权：本指导书的解释权属山东新嘉集团研发部。图纸表达

●施工图名称表述应完整，编号应齐全。图纸不应有重号现象。 ●施工图各栋建筑物应地上地下同时表达。 ●设计变更的要求： A.应修改图纸目录； B.应修改变更图纸的日期，且精确到日； C.修改图的修改符号位置应统一； D.应详细说明变更原因； E.修改图应标明修改项目及部位。 ●在按小区统一出图的同时，应按栋号单独出图。 ●安装设备图纸应以规范化的语言符号表达。 ●凡从施工图设计合同中规定的设计周期截止日起，提供我公司的图纸深度，必须满足国家颁布的《建筑工程设计文件编制深度的规定》。

目录扉页 (2) 图纸表达 (2) 目录 (4) 第一章总体设计 (6) 1.1 导则 (6) 1.2 总体规划 (6) 1.3 总图竖向 (6) 1.4 消防 (6) 1.5 附属用房 (7) 1.6 室外环境 (7) 1.7 车辆 (8) 1.8 道路 (8) 第二章建筑设计 (9) 2.1 综合要求 (9) 2.2 单元户型 (10) 2.2.1 单元套内 (10) 2.2.2 厨房 (11) 2.2.3 卫生间 (12) 2.2.4 阳台及露台 (14) 2.2.5 门 (15) 2.2.6 窗 (15) 2.2.7 空调 (16) 2.3 公共空间 (17) 2.3.1 单元入口及楼梯间 (17) 2.3.2 电梯及电梯厅 (18) 2.2.3 筒体应满足消防要求 (20) 2.2.4 楼层竖向 (20) 2.3.5 地下室 (21) 2.3.6 设备用房 (24) 2.3.7 屋顶、女儿墙及栏杆 (25) 2.3.8 管道井、设备表箱 (26) 2.3.9 商业店面 (26) 2.3.10 会所 (27) 第三章结构设计 (28) 3.1 设计原则 (28) 3.2 设计荷载 (28) 3.3 基础设计 (29) 3.4 上部结构 (29) 3.5 其他要求 (31) 3.6 含钢量标准 (32) 第四章给排水设计 (33)

薪酬设计与绩效管理草案

. 薪酬设计与绩效管理草案第一部分薪酬设计一、薪酬总则 1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。 2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。 3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。 4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。 5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。二、薪酬体系 1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。技术族：学徒、技术员、工程师 2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。三、薪酬结构 1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。 2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。

. 四、职等与薪级 1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪 - 起薪）/10。具体数据见下表：精品word文档

企业绩效管理与薪酬设计方案(59页)

某企业《绩效管理与薪酬设计》整套执行方案总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。适用范围本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理

部门经理员工职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划用战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责

川大《绩效管理与薪酬设计》第一次

D.水平比较法 3.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机( A ) A.双向倾听式 B.综合式 C.单向劝导式 D.解决问题式 4.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主A。 ( D ) A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质 5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（）( A ) A.工作行为 B.工作能力 C.工作态度 D.工作风格 6.岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但我们最为关心的是（）( C )

A.岗位与职务的相关度 B.岗位的等级高低 C.岗位与薪酬的对应关系 D.岗位与绩效的对应关系 7.岗位评价方法中成本相对较低的是（） ( A ) A.排列法 B.分类法 C.因素比较法 D.评分法 8.关于分类法的不正确描述是（）( D ) A.成本相对较高 B.适用于大企业管理岗位 C.划分类别是关键 D.对精度要求高 9. 工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（( B ) A.绝对价值 B.相对价值） C.排列顺序 D.实际价值

绩效管理与薪酬设计执行方案

企业《绩效管理与薪酬设计》整套执行方案总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。绩效管理流程

适用范围本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理部门经理员工职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划用战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责

川大《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案

首页 - 我的作业列表 - 《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案欢迎你，你的得分： 100.0 完成日期：2014年02月21日 15点55分说明：每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，而选项旁的标识是标准答案。一、单项选择题。本大题共10个小题，每小题 2.0 分，共20.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） ( B ) A.绩效管理内容设计 B.绩效管理程序设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 2. （）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法 ( C ) A.横向比较法 B.纵向比较法 C.目标比较法 D.水平比较法 3.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 ( A ) A.双向倾听式 B.综合式 C.单向劝导式 D.解决问题式 4.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主 A。 ( D ) A.品德

B.知识 C.行为 D.潜质 5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（） ( A ) A.工作行为 B.工作能力 C.工作态度 D.工作风格 6.岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但我们最为关心的是（） ( C ) A.岗位与职务的相关度 B.岗位的等级高低 C.岗位与薪酬的对应关系 D.岗位与绩效的对应关系 7.岗位评价方法中成本相对较低的是（） ( A ) A.排列法 B.分类法 C.因素比较法 D.评分法 8.关于分类法的不正确描述是（） ( D ) A.成本相对较高 B.适用于大企业管理岗位 C.划分类别是关键 D.对精度要求高 9. 工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（） ( B ) A.绝对价值 B.相对价值

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案原则：公平公正的量化考核设计师。目的：最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇二、设计师定级标准：评价指标指标说明首席设计师资深设计师高级设计师中级设计师初级设计师设计师保级与晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数）传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

绩效薪酬体系设计步骤

绩效薪酬体系设计步骤实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。以下就是小编整理的绩效薪酬体系设计步骤，一起来看看吧! 绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。 (一)量化政府责任,改善政府与公众关系绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。 (二)提高预算资金的使用效率绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计

划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 (一)实施的现状目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。 (二)存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。 (一)确保绩效信息和资料的可信性

【南京】龙湖地产体验区景观设计营造与效果管理培训及考察-中房商学院

【南京】龙湖地产体验区景观设计营造与效果管理培训及考察（3月22-24日）【课程背景】龙湖如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌？他们如何连续3次蝉联“全国住宅用户满意度第一”等众多顶级荣誉称号! 龙湖地产近几年已经成为全国最耀眼的房地产标杆企业，其在景观打造、体验式营销、体验式售场打造、产品设计、物业管理、文化建设等方面都有非常卓越的成就！龙湖为何领跑，如何领跑？景观设计与售楼中心板房情景打造是龙湖的最核心的竞争力！北京华略众达特邀龙湖集团的高管，通过龙湖地产实战经典案例的深入分析及经验总结，全面剖析龙湖的制胜市场的核心机密，与您共享龙湖地产景观设计与售楼中心样板房情景打造管理精髓。【课程收益】 1、学习龙湖地产景观设计的具体思路与方法； 2、学习龙湖地产销售卖场的设计思路及样板房情景生活呈现方式； 3、学习龙湖地产销售卖场的设计思路及样板房情景生活呈现方式； 4、了解龙湖在景观设计管理与样板房设计管理工作中的宝贵经验；【课程对象】 1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、营销策划总监等中高层领导 2、房地产企业景观设计主管、装饰装修主管工程师、营销策划经理等相关业务部门负责人【专家导师】刑老师，景观设计专家，先后任龙湖地产景观部主任设计师、设计主管、景观设计总监等职位，先后总负责了龙湖重庆公司6个知名项目的景观设计管理工作。

【培训内容】一、为什么学习龙湖地产的景观？二、学习的四个层次：道、法、术、器道：策略、理念、为景之道法：制度、流程、指引、导则术：设计及营建技巧、技术标准器：工具（数据统计、模板、表格、案例库）三、产品大于作品 1、产品标准化下的大规模复制：龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。景观模块化强，不同项目间借鉴；产品库形成景观实现 2、造价与效果之间的合理平衡：软硬景比例控制；视线管理、风格和造价间的取舍；自建苗圃基地。 3、敏感点研究房地产开发中的“敏感点”是指这样一些设计、营销或施工的方案，它们的变化对客户价值、成本与收益、工程质量、物业管理、商业运营等产生显著影响。根据受敏感点影响的因素，可以将敏感点分为客户敏感点、物业管理敏感点、商业运营敏感点、成本敏感点、进度敏感点、工程质量敏感点等；四、以营销为核心的景观理念 1、景观价值点挖掘（1）亲地赠绿：一个公式的思考五层植物绿化花镜（2）由溪流引发的思考

绩效管理与薪酬体系设计

《绩效管理与薪酬体系设计》 ?【课程背景】 ?日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 ?从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。 ?【课程目标】 ?本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业中高层管理人员准确建立适合于自身发展以战略为导向的绩效管理与激励机制联动的模块系统的目的。 ?【课程特色】 ?当前人力资源管理所面临的最大难题是什么？ ?以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？ ?基于战略的绩效管理与激励机制如何在企业中定位的呢？ ?未来的绩效管理与激励又会朝着一个怎样的方向发展？ ?绩效管理与激励的核心内容有哪些？ ?【课程对象】 ?企业中高层管理者、储备干部； ?各层级直线经理、人力资源管理者； ?需要提升能力的相关职场人士等。 ?【课程形式】 ?现场讲授、小组讨论、互动交流； ?模拟演练、实操体验、思考辩论； ?案例分析、角色扮演等。 ?【课程时间】 ?全面精讲版：2天； ?重点浓缩版：1天。

【课程大纲】第一讲绩效与绩效管理【课程引导，案例分享】 ACA公司，他们的绩效为什么失败呢？一、认识绩效 1、绩效是什么 2、绩效的构成 3、绩效的特征 4、为什么要搞绩效 5、绩效考核与绩效管理【课程现场，互动讨论】对绩效的认识存在哪些误区？二、绩效考核的工具与方法 1、绩效考核方法的分类【课程现场，案例分析】这么考核为什么不对？ 2、素质特征型考核方法 3、行为过程型考核方法 1) 主观导向的方法 2) 客观导向的方法 4、成果业绩型考核方法 5、综合全面型考核方法 6、不同绩效考核方法的对比分析及其适用范围【课程现场，互动讨论】你所在的岗位适合什么样的考核方法？三、绩效管理的系统构建 1、绩效管理系统的功能 2、绩效管理系统的构成 3、考核指标子系统 4、运作与推进子系统 5、反馈提高与应用子系统 6、绩效管理系统与其他系统的联系【课程现场，互动讨论】 1、什么叫系统，系统有什么特点？ 2、绩效为什么要实施系统化的管理？四、战略导向的绩效管理

川大《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案.doc

首页- 我的作业列表- 《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案欢迎你，你的得分：100.0 完成日期：2014年02月21日15点55分说明：每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，而选项旁的标识是标准答案。一、单项选择题。本大题共10个小题，每小题2.0 分，共20.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1. 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） ( B ) A. 绩效管理内容设计 B. 绩效管理程序设计 C. 绩效管理方法的设计 D. 绩效管理目标的设计 2. （）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法( C ) A. 横向比较法B. 纵向比较法 C. 目标比较法D. 水平比较法 3. （）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 ( A ) A. 双向倾听式 B. 综合式 C. 单向劝导式 D. 解决问题式 4. 品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主A。( D ) A. 品德 B. 知识 C. 行为 D. 潜质 5. 加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（） ( A ) A. 工作行为 B. 工作能力 C. 工作态度 D. 工作风格 6. 岗位评价的结果可以是分值形

式、等级形式，也可以是排序形式，但我们最为关心的是（） ( C ) A. 岗位与职务的相关度 B. 岗位的等级高低 C. 岗位与薪酬的对应关系 D. 岗位与绩效的对应关系 7. 岗位评价方法中成本相对较低的是（）( A ) A. 排列法 B. 分类法 C. 因素比较法 D. 评分法 8. 关于分类法的不正确描述是（） ( D ) A. 成本相对较高 B. 适用于大企业管理岗位 C. 划分类别是关键 D. 对精度要求高 9. 工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（） ( B ) A. 绝对价值 B. 相对价值 C. 排列顺序 D. 实际价值 10.在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）( C ) A. 绩效计划面谈 B. 绩效考评面谈 C. 绩效总结面谈 D. 绩效指导面谈二、多项选择题。本大题共10个小题，每小题4.0 分，共40.0分。在每小题给出的选项中，有一项或多项是符合题目要求的。 1. 绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（）( ACDE ) A. 选择考评方法 B. 收集考评资料 C. 明确绩效管理对象 D. 提出考评要素和标准体系 E. 对运行程序、实施步骤提出具体要求 2. 公司员工申诉系统的主要功能有（） ( BCE ) A. 使考评