现代管理学的复简答题重点

一、简答题。

1、现代管理的基本特征。

（1）系统化管理。（2）民主化管理。（3）科学化管理。（4）法治化管理。

（5）以人为本。（6）追求效率。

2、管理在社会发展中的作用。

（1）管理是维系人类正常社会生活的条件。

（2）管理是社会资源有效配置的手段。

（3）管理是社会生产力实现的基础。

（4）管理是是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。

3、管理学的学科特征。

（1）管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。

（2）管理学是一门定性与定量相统一的学科。

（3）管理学是一门软学科。

（4）管理学具有鲜明的时代特征。

（5）管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。

4、科学管理理论的主要内容。

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。

（2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。

（3）为了提高劳动生产效率必须实现标准化。

（4）在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。

（5）设置计划层、实行职能制。

（6）对组织机构的管理控制实行例外原则。

（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”。

5、一般管理理论的主要内容及其深刻影响。

一般管理理论的主要内容：

（1）区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。

（2）概括并分析了管理的五项职能。

（3）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。

（4）提出了管理中具有普遍意义的14项原则。

法约尔的一般管理理论的贡献主要有：

（1）为管理科学提供了完整的理论框架。

（2）提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论。

（3）采用演绎方法全面研究管理问题。

局限性：由于过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。

6、法约尔提出的具有普遍意义的14项原则。

（1）劳动分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。

（6）个人利益服从集体利益。（7）合理的报酬。（8）适当的集权与分权。（9）秩序。

（10）公平。（11）保持人员稳定。（12）首创精神。（13）人员的团结。（14）跳板原则。

7、早期行为科学理论中的梅奥的霍桑实验的三个阶段是什么？得出什么结论。

三个阶段依次为：（1）第一阶段，检验和分析实验失败的原因。

（2）第二阶段，大规模访问交谈。

（3）第三阶段，对非正式组织的研究。

得出的结论：（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统成员。

（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。

7、实施蓝海战略的原则。

（1）重建市场边界。（2）注重全局而非数字。（3）超越现有需求。

（4）遵循合理的战略顺序。（5）克服关键组织障碍。（6）寓执行于战略。

8、决策程序。

（1）发现问题。（2）确立目标。（3）拟订方案。（4）选择方案。

9、危机决策的构成要素。

（1）决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性，需要决策者当机立断。

（2）可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限。

（3）事态的发展危及决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难预料。

10、理性决策模式的主要内容。

（1）提出了“最优决策准则”。（2）设计了严格的决策程序。

（3）要求决策运用科学方法。（4）把决策过程看成一个理性分析过程。

11、预测与决策的关系。

（1）预测和决策的关系十分密切，预测是为决策服务，预测贯穿决策的全过程。

（2）预测和决策又有区别。预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

12、组织的基本构成要素。

（1）目标。（2）人员。（3）物财。（4）信息。（5）机构。（6）职位。（7）权责。（8）秩序。（9）规制。

13、非正式组织的作用及其管理。

积极作用：（1）协助工作。（2）分担领导。（3）增加稳定。（2）发泄感情。（5）制约领导。

消极作用：（1）保守倾向。（2）角色冲突。（3）滋生谣言。（4）不良压力。

管理方式：（1）一分为二。（2）无害支持。（3）目标结合。（4）为我所用。

14、影响管理幅度的因素。

（1）下属工作地点、场所分散程度。

（2）下属工作相似性、复杂程度、变动性。

（3）业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度。

（4）通信与监控手段的有效性。

（5）下属人员的德、智等基本素质。

15、管理职位设置的原则。

（1）作业内容的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。

（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。

16、人力资源的特点。

（1）人力资源的能动性。（2）人力资源的时效性。（3）人力资源的时代性。

（4）人力资源具有重复开发性。（5）人力资源具有生产和消费双重属性。

17、传统人事管理与现代人力资源管理的区别。

（1）对人的认识不同。（2）管理原则不同。（3）管理方法不同。

（4）管理内容不同。（5）人事部门在组织中的地位不同。

18、品位分类与职位分类的区别。

（1）品位分类以“人”为中心；职位分类以“事”为中心。

（2）品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。

（3）品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。

（4）品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。

19、人事培训的特点及类型。

20、人力资源的新理念。

（1）人力资源是第一资源理念。（2）人力资本理念。（3）人才商品化理念。

21、领导与管理的关系。

领导与管理既有联系，又有区别。

联系：一般认为，领导是从管理中分化出来的，领导活动与管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。

区别：领导是一种变革力量，而管理则是一种程序化的控制工作。领导不同于一般管理，而是一种能够影响他人去完成组织目标的管理活动。

22、领导四分图理论。

（1）领导四分图理论是由斯托格弟和沙特尔教授提出来的。

（2）该理论将领导者的行为分这“抓组织”和“关心人”两大类。

（3）该理论将领导方式分为四种：低组织低关心、低组织高关心、高组织低关心、高组织高关心。

23、管理方格理论。

（1）管理方格理论是美国心理学教授布莱克和穆顿提出来的。

（2）将领导方式分为：○1贫乏型领导（1.1）○2任务型领导（9.1）○3中间型领导（5.5）

○4俱乐部型领导（1.9）○5战斗集体型领导（9.9）。

24、激励方式及原则。

方式：（1）目标激励。（2）奖惩激励。（3）竞赛与评比激励。（4）关怀与支持激励。（5）榜样激励。

原则：（1）目标明确。（2）提前参与。（3）从实绩出发。（4）及时交流。（5）重在激励。（6）真诚相符。

（7）表扬要坦率，真诚。（8）化解消极因素。（9）思想开放。（10）少批评。（11）不要怕放权。

（12）尽可能使人们对工作感兴趣。（13）少威胁。（14）宽宏大量。（15）关爱员工。

25、需求层次理论。

需求层次理论是美国心理学家和行为科学家马斯洛提出来的。

（1）人类的基本需要。分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。

（2）人类需要层次之间的递进关系。人类需要的五类层次中，处于低层的生理与安全需要属于物质需要；处于高层的归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。

（3）人类需要的动态性、发展性和个体差异性。

26、成就需要理论

成就需要理论是美国行为科学家麦克兰提出来的。

（1）人的社会性需要并非与生俱来。

人的社会性需要是后天的，是在生存环境、个人经历、培养教育条件影响下形成的。

（2）人类社会性需要的内容。

○1成就需要，即按高标准行事，或在竞争中取胜的愿望。

○2权力需要，即影响和控制他人心理和行为的愿望。

○3社交需要，即通过与他人交往，获取认可、理解、支持与尊重的愿望。

（3）有效管理者的需要结构。○1高度权力需要。○2适度成就需要。○3低度社交需要。

27、强化理论。

（1）强化的含义。强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。

（2）强化的类别。依据作用发挥的差异，强化可分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种。依据使用繁率和时间方面的差异，强化可分为连续强化和非连续强化。

（3）强化的原则。○1设立目标体系。○2快速反馈，及时强化。○3奖罚结合，以奖为主。

○4奖人所需，形式多变。○5多用不定期奖励。

28、领导特质理论。

（1）早期特质理论，包括：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。

29、协调的基本要求。

（1）坚持协调的原则。（2）实现有效的沟通。（3）选择协调方法。（4）理顺管理体制。

30、沟通在协调中的作用。

（1）沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。

（2）沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式上的共识，为协调创造直接前提。

（3）沟通可以克服阻力，实现协调。

（4）沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。

31、协调的过程。

（1）了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

（2）对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。

（3）采取措施，消除矛盾与冲突。

32、协调的原则及方法

原则：（1）以人为本。（2）客观公正。（3）灵活机动。（4）注重整体。

方法：（1）酝酿协商。（2）建议说明。（3）思想教育。（4）冷处理或缓冲。

33、协调中理顺管理体制建设应注意的问题。

（1）权责划分方面可能出现的问题是纵向权力与责任分配不合理。

（2）机构设置方面可能出现的问题是层级设置太多和部门划分太细。

（3）人员配备方面可能出现的问题是分工不明确和责任心不强。

（4）组织沟通渠道有畅通和堵塞两种情况。

34、控制的过程。

（1）确立标准。（2）检查实际绩效。（3）纠正偏差。

35、控制工作的主要参考点。

（1）人员。（2）财务。（3）作业。（4）信息。（5）组织绩效。

36、系统分析的过程。

（1）确定目标。（2）拟订方案。（3）选择可行方案。（4）选择计算准则。（5）应用模型技术。（6）生成要输入的数据。（7）模型运行和操作。（8）结果分析。（9）反馈。

37、目标管理的特点。

（1）注重管理实效，是一种成果管理。

（2）实行参与制度，是一种民主管理。

（3）实行自我控制，是一种自觉管理。

38、全面质量管理的内容。

（1）全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。

（2）全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。

（3）全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。

（4）全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。

39、实施头脑风暴法的步骤和原则。

步骤：（1）明确议题。（2）确定人选。（3）“热身”阶段。（4）介绍问题。（5）重新叙述问题。

（6）专家提出方案。（7）会后设想处理。

原则：（1）“庭外判决”原则。（2）自由畅想原则。（3）追求数量原则。（4）取长补短和改进原则。

40、方案前提分析法的步骤。

（1）分析方案，找出各种方案的前提假设。

（2）在找出各种方案的前提假设后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。

（3）在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。

41、导致程序失效的因素。

（1）程序冲突。（2）过分依赖程序。（3）程序过时。（4）对程序的不了解。

（4）要关注程序运行所需的费用。（5）控制程序的运行。（6）使程序具有权威性。

43、预算编制的程序。

（1）下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。

（2）上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。

（3）预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。

（4）预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。

（5）预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。

44、如何实现有效的预算控制。

（1）高层管理部门的支持。（2）所有管理者的参与。（3）制定相应标准。（4）重视信息反馈。

45、信息技术发展对现代管理的影响。

（1）管理者直接参与管理信息系统。

（2）提高决策能力。

（3）改变着组织的结构。

（4）改变着组织内部的权力关系。

（5）引起组织交流方式的变革。

46、问卷法的优缺点。

优点：（1）能够在较大范围内进行。缺点：（1）回收率有时难以保证。

（2）具有很好的匿名性。（2）问卷质量难以保证。

（3）便于对所得资料进行定量处理和定性分析。

47、观察的基本程序与要求。

基本程序：

（1）确定观察的目的和指导思想。（2）选定观察的对象和范围。（3）选择观察的方法和主要手段。

（4）进入现场进行观察。（5）记录观察的事物和现象。（6）退出观察现场。

（7）分析和研究观察的数据和资料。（8）撰写观察报告。

基本要求：

（1）要明确观察的目的和确定观察的指导思想。

（2）选择好观察的对象、地点与观察范围。

（3）要积极地进行观察。

（4）要进行有思考的观察。

48、应用确定型决策方法的必要条件。

（1）存在决策者期望达到的一个决策目标。

（2）未来的状况，只存在一个确定的自然状态。

（3）存在两个或两个以下的备选方案供决策者选择。

（4）每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。

49、绘制网络图的规则和方法。

规则：（1）网络图是有方向的。

（2）任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。

（3）网络图不能有回路。

（4）箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。

方法：顺推法、逆推法、重点工序法。

50、管理信息系统的建设步骤。

（1）对决策活动的系统分析。（2）信息需求分析。（3）信息“过滤”（4）信息处理设计。

二、论述题。

1、公共管理与私人管理的区别。

（1）管理宗旨不同。公共管理的宗旨是维护、分配和增进公共利益。私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门只有依靠获取利润而生存和发展。

（2）管理主体不同。公共管理的主体包括政府和各类非政府的公共组织。私人管理的主体包括个人或从属于私人的组织机构。

（3）管理依据不同。公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。私人管理的依据是私人权力和市场权威。

（4）管理对象不同。公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。

（5）管理过程不同。公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权利行使，加强监督、阳光政府、回应性政府等。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理，比如“商业秘密”、“技术安全”等。

2、企业再造的特点和程序。

企业再造的特点：

（1）企业再造的目标，是实现企业性能和绩效的飞跃。

（2）企业再造的任务，是对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计。

（3）企业再造的动力，是市政和顾客的需求。

（4）企业再造的条件，是信息技术，人力资源、组织管理。

（5）企业再造的对象，是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。

企业再造的程序：

（1）设计企业再造的管理团队。

（2）明确企业再造的原则。

（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析。

（4）制定企业再造方案。

（5）组织实施与持续改善。

3、如何建立学习型组织理论。

主要内容：

（1）第一项修炼是实现自我超越。

所谓自我超越，是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。

（2）第二项修炼是改善心智模式。

心智模式是受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思考问题的方式。

（3）第三项修炼是建立共同愿景。

愿景是人脑中浮现的关于未来境况的图画，共同愿景则是组织未来的图像。

（4）第四项修炼是加强团队学习。

加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系。

（5）第五项修炼是进行系统思考。

系统思考就是用系统的观点分析认识问题，不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”不见树木。

重要意义：改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。其他四项修炼只有与系统思考融为一体，才能收到最佳的效果，系统思考也只有借助其他四项修炼才能发挥作用。

4人事选聘的途径及其优缺点。

（一）内部提升。

优点：（1）被选聘人员能迅速开展工作。

（2）保证被选聘人员的素质和能力。

（3）有利于鼓舞土气，调动组织成员积极性。

（4）有利于吸引外部人才。

（5）内部提升手续简便，成本低。

缺点：（1）造成“近亲繁殖”现象。

（2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。

（3）人员选择的有限性。

（二）外部招聘。

优点：（1）外部招聘可以发挥“外部优势”。

（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系。

（3）能够为组织带来新鲜空气。

（4）人员来源广，选择地大。

缺点：（1）外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。

（2）外部招聘人员存在一定的风险。

（3）组织成员失去了晋升机会，影响土气。

5、Y理论的基本内容及与X理论的区别。

Y理论的基本内容：

（1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。

（2）控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。

（3）激励在需要的每一个阶梯上都起作用。

（4）在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。

（5）在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥。

Y理论与X理论的区别：

（1）X理论认为下属的个人目标与组织目标相互矛盾。

（2）Y理论认为下属的个人目标与组织目标相互融合。

6、系统分析的基本原则。

（一）整体性原则。

（1）它要求考察任何对象都要以系统的整体性作为基本出发点。

（2）它要求既要从整体性着眼，又要注意对组成要素的分析。

（3）它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性。

（4）它要求在系统分析时必须注意研究系统的历史发展情况和问题。

（5）它要求对系统要素、结构、功能、相互联系方式、历史发展等方面具体分析的基础上，认真搞好综合研究即把系统的各个要素、各个方面的认识统一起来进行考察，从总体上把握客观事物的本质和规律。（二）优化原则。

（1）它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。

（2）它要求正确处理眼前利益与长远利益的关系，达到二者的有机结合。

（3）它要求系统分析的各环节都必须坚持优化。

（4）它要求坚持系统优化的绝对性和相对性相结合。

（三）模型化原则。

（1）模型的逼真性。（2）模型的简单化。（3）模型的客观性。

（四）层次性原则。

7、目标的制定。

（一）制定目标的原则。

（1）统一性系统性原则。（2）科学性预见性原则。（3）应变性协调性原则。（4）先进性可行性原则。（二）有效目标的标准。

（1）目标的制定应该有具体的对象。（2）目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。

（3）分解出来的子目标，尽量实现定量化。（4）目标应有明确的时间界限。（5）目标的数量应该适当。（三）目标的制定过程。

（1）收集信息。（2）确定责任。（3）确定关键目标领域。（4）进行能力分析。（5）提出基本假设。（6）编写有效目标。（7）制定目标实施计划。

8、人性四种假设下领导者应采取的管理方式。

（1）经济人假设下，领导者相应管理方式：利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；以金钱报酬来收买下属的效力和服从。

（2）社会人假设下，领导者不能把目光局限在完成任务上，而应当注意给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要。

（3）自我实现人假设下，领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会。

（4）复杂人假设下，领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。

9试述强化在作用差异标准下的类型。

强化在作用差异标准下的类型，分为：积极强化、消极强化、惩罚、消退四种。

（1）积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。（2）消极强化，也称负强化，是指通过撤消、解除消极行为后果（惩罚），以鼓励积极性行为的方法。（3）惩罚是指对某种消极行为采取具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这种行为的方法。

（4）消退，是指撤消对某种所谓“积极”行为的强化，以降低该行为出现的概率或消除这种行为的方法。