管理管理咨询项目计划管理

项目计划管理

项目计划在很大程度上决定了项目的成功与失败。一个管理咨询项目就是一次探险旅游。一个旅行的例子作为类比，也许有助于深入了解一个项目的关键要素。在计划一次旅行时，必须明确你要去哪儿，什么时候到达。你必须确定旅行的路线，这就意味着你需要明白你们从哪儿出发，选择路线时有没有限制，如选择最快的路线，风景最好的路线，还是最经济的路线？你还需要确定你已具备了旅行所需的合适资源，如是乘车去还是以其他的交通方式？需要自蒂食物吗？如果要控制计划执行，你需要有行程中的预定地点，如长城或黄山，这样就能判断出实际行动比计划是提前了还是落后了。你也需要知道什么时间到达了最终目的地。在旅程中，也许因为道路不通或严重的交通阻塞需要改变计划。比如天气预报说有黄山有坏天气，所以你决定去无锡太湖。这样，计划通常会因环境的变化而变化。

从上面旅行的例子中，可以总结出咨询项目计划和控制的主要特点：

必须了解项目目的和客户为什么要这么做。项目的结果以及

完成工作的时间必须明确，并陈述出来，获得对方的同意。

需要明确为实现目标应该采取哪些步骤，什么样的辅助目标

会影响该计划。

需要明确自己是否已经具备所需的资源。?如果想控制项目的

进度，你需要设计一些“里程碑”。

事物永远处于运行当中；在项目的执行过程中，企业也在不

断变动。因此，项目的有关细节很可能会发生改变。

简而言之，咨询项目管理的一般流程如图1所示：

图1 咨询项目管理的一般流程

咨询项目规范管理的目的是保障咨询工作有序进行、便于公司对项目进行管理、使项目相关成员了解项目进行情况，计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据。

那么，如何才能做好咨询业务的项目管理呢？这就需要遵循项目臂理的相关技巧与方法：

一、角色和过程清晰明了

每一个咨询项目都应该任命一个咨询项目经理，负责咨询项目的操作，管理/协调项目小组。相应的咨询项目还应该有一个“倡导人”，一般是髙层执行经理，咨询项目经理向他汇报，并从他那里获取支持和建议。在咨询项目小组内部，每一项需要完成的工作都必须分配清楚，对每一个必须完成的工作必须一个相应的责任人。一般通过图2所示的程序对咨询项目进行工作分解。

图2 对整个咨询项目进行工作分解

咨询项目工作分解完毕后，接着就需要指定具体的责任人。一般可以通过绘制人力资源矩阵图来明晰责任人，如图3所示意：

图3 通过人力资源矩阵图明晰角色

二、项目界定

一个项目应该有非常清晰的界定，包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。

目标应该符合SMART原则。在项目开始之前就应该核算出相应的成本和利益，需要什么资源，在什么时候投入。完成产品应该是一些可见的东西，如：培训材料、演示说明文件、个人技能的提高等等。

成功的测量标准以及具体测量的过程都应该进行清晰的界定，从而确保能够实现计划中的利益，各种基本的假设也应该显性化并且得到监控。例如，一个目标为“提高销售额”的项目就不符合SMART原则。一方面，项目所带来的利益是销售额的提高，但是项目的目标应该在措辞上具体说明应该采取什么样的行动和措施来实现销售额的提高。这种目标的一个实际例子可能是：“在第三季度之前建立一个训练有素的电话中心销售队伍。

三、关键路径行动计划

为了监控各项项目完成所必须采取韵各种行动，往往有必要采用甘特图或PERT图，使完成相应项目所必须采取的行动得到规划——行动之间的相互依赖性、谁负责具体的行动、相应行动的完成所需要的时间。通过理解相应任务之间的逻辑过程以及持续的时间，咨询顾问就应该可以清晰地了解整个咨询项目所需要的时候以及整个咨询项目的关键路径了。

关键路径是整个咨询项目网络图中最长的路径，它决定了项目的总实耗时间。关键路径是“零伸缩的”。咨询项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个咨询项目推迟，图4为一般的PERT图范例。

图4计划关键行动路径

甘特图也比较常用，这是一种通用的显示进度的方法。甘特图一般以图形或表格的形式显示活动，在图形左端列出活动，横向表示时间。在甘特图中，里程碑（Milestones)用来显示事件完成的时间标记，用于跟踪进度。一般在下列在交付中间和最终结果时、上层管理者要进行审査时、在周末和节假日时设置里程碑。以，一个集团战略规划项目的初步项目计划，如图5所示：

图5咨询项目计划甘特图示例四、时间/成本/质量的管理和控制

四、时间/成本/质量的管理和控制

在一天咨询工作结束时对咨询项目要进行时间、成本和质量的平衡。如果对项目所要实现的目标非常明确，时间/成本/质量方面的有关优先序列也清晰明了，那么咨询项目成功的概率也就会很大。不管在咨询项目计划中预算了多少时间，实际情形都可能发生意外。所以，咨询项目成功的秘诀就是对环境的变化时刻保持警觉，并且保持足够的灵活性，以便在环境发生变化的时候作出快速反应和调整，对咨询项目进行排程一般采用图6的方式。

图-6 对咨询项目进行排程

制定完善的咨询项目计划

如果想使咨询项目按时进行，维持良好的客户关系，并且不超过既定的时间和资源预算的话，就必须制定咨询项目计划。但有时咨询顾问不愿意做计划，其中的一个原因是情况复杂或咨询项目之初存在许多未知情况，很难做计划。

一段都以上一段为基础。如果咨询项目由若干阶段组成，那么，每一段都要有计划。随着咨询项目的进行和阶段计划的落实，计划就可以

根据已修订的条件作出修改。

基于此，咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系，该计划体系比较完善，更易于调整。三类计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划；二级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动，即形成了如图7的计划结构。

图7 咨询项目计划结构

一、咨询项目计划

咨询项目计划以咨询合同为依据而制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等，也就是咨询项目总体工作计划。该计划于咨询项目正式启动前双方确认，传达到相关人员。该计划一般包括以下几部分内容：

达到的目标。咨询后要达到的具体目标要尽量详细表达，最

好能用数字描述，比如存货周转率提高多少个百分点。

咨询项目范围。系统具体要涉及到哪些部门、哪些员工、哪

些领导，以便使以后咨询工作开展时心中有数，也便于联

络、协调。

进度安排。进度控制任务，包括方案的科学决策、计划的优

化编制和实施的有效控制等三个方面任务。

一般而言，咨询项目总体工作计划由项目经理负责制定，某些部分需要与营销部门与管理部门共同参与制定。咨询项目总体工作计划须提交高级项目经理审核，并进行备案，以便公司对咨询项目进程进行管理和监督。

二、咨询项目阶段计划

咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、客户协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、计划工作日或工作小时。

该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到相关人员。对于各阶段的关键工作内容的任务起止时间、涉及多方的协同丄作、工作报告，应谨慎变更。

咨询项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组成员共同讨论完成，意见发生分歧时，项目小组成员应服从项目经理意见。

项目小组成员应人手一份咨询项目计划书，以便项目小组成员合理安排自己的工作，保证工作按时优质完成。

三、咨询项目周工作计划

咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容有：在每周日确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、客户协同人员及协同工作内容(落实到具体人）、具体咨询人员、计划工作小时。周工作计划内容应包括本周工作注意事项。作为项目经理对上周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒，他是过程控制的重要文件。

周日前，将计划传送至项目各个小组，要求接收人每周日保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。

通常，咨询项目阶段工作计划与周工作计划由咨询项目助理或咨询项目经理以书面或者电子文档方式发放给项目组各成员。

四、咨询工作计划管理

上述计划其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴

是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？计划中牵涉到的各个部门、人员都必须按时、按质、按量完成分配的任务。

因此，根据项目进度的要求制定切实可行的工作计划、规定每个成员的任务、检查任务完成的情况和质量是保证咨询项目顺利进行的重要保证。咨询工作计划管理应包括以下几点：

项目计划的时间安排要严格按照项目建议书进行。

按周作出工作计划，并经双方批准。

每周进行工作量统计，质量检查。并由客户签字。

每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。

工作分解到人，要综合考虑咨询顾问的咨询经验和行业背景

等因素。

项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。

落实整体计划安排和进度安排。

五、计划变动控制机制

在咨询项目的运作过程中，由于环境发生变化，可能会获得更多的信息，因此在项目开始时所制定的计划可能有些地方不再合适。所以有时需要重新制定计划。

如果有必要对计划进行重新修订，则应考虑会对客户产生什么影响，以及如何使客户随时了解有关情况。所有计划和需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认。必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目咨询过程中出现的任何重大变动。