业务工作开展计划

业务经理工作开展思路

依我对业务经理职位的理解，这是一个基层管理岗位，一方面要做好信息的汇总及分发工作，上情下达下情上达，另一方面要努力发挥能动性，采用合理的策略来积极执行公司的各项方针政策，以达成公司制定的目标，起到承上启下的作用。基于此，我对业务经理如何开展工作做了以下思考，并根据自己的经验提出一些建议以供公司参考。

一、提高业务执行力及工作效率

如何提高业务部执行能力及工作效率，对业务员而言，需要其把市场做深做透，对业务经理而言，则需要把工作的出发点放在如何帮助业务员做好市场上。艾总制定了客户档案表、项目和样品跟进表、周月报、出差报告等报表，对业务员的工作做了系统的跟进。我认为业务经理需要更进一步深入到业务人员的具体工作中去。假设把业务人员某一阶段的工作内容加以分析，可以把其工作过程看成是市场调查、目标制定、工作计划制定及执行、效果评估反馈等几个过程的循环往复，而这个循环目前基本全部由业务人员独立完成。但这样至少有以下弊病：

1对于区域市场的情况，业务主管缺乏直观了解和认识，所获得的信息经过业务人员报上的来，信息的准确性受到业务人员调查认识能力的限制，且存在被业务员加工扭曲的可能性；

2主管无法对业务人员的具体工作进行监督和支持。业务人员要做什么，遇到什么困难，做法上是否会有偏差，主管无法提前知晓并给予指导；

3对于片区来说，业务员几乎承载了所有的客情，一旦此业务员离任，公司在此片区的工作便会陷入麻烦，这个现实还造成了公司在业务部人事问题处理方面会缚手缚脚；

4区域业务人员在业务事务上单兵做战，业务员、主管和公司三方无法高效的协同，团队的力量无从发挥。

前几天钟汉茂在群里说“内容重于形式，结果大于过程”，我回复了一句“形式是内容的表达，过程是结果的保证”。从管理的角度讲，只有对形式及过程的有效干预，才能达成预期中的结果。业务经理必须深入到每个业务员的具体工作中，监督其市场调查的深度广度并深刻掌握市场现状及变化趋势、参与其阶段性目标及计划的制定、指导或协助其对计划的

执行并对执行结果做出总结反馈，以期提高每个业务人员的工作效果。我认为业务经理的工作可以从以下几个方法入手：

1业务经理的重心不能放在自己做业务上，而应该经常下到每个片区市场上去，与业务员一同了解市场，以主管的身份协助业务人员公关客户及跟进项目，既能解决市场信息失真的问题，还体现了公司对具体客户的重视，经理也可以参谋业务员的工作，并掌握部分客情。由于时常和业务人员协同作战，更容易发现和解决业务方面的问题，与业务人员达成共识起到激励和监督的作用；

2强化各项报表的作用。业务经理需甄别客户档案表的真实全面性以确定业务员对市场情况的把握程度，对缺失的信息要督促业务员去补充，开展工作时便可以依据这些信息对客户做出分析；要求业务员及时全面的更新项目跟进表和样品跟进表以便经理掌握近期可能出现业绩的地方以合理分配相关资源；周报中除了体现每时行程外，必须还能如实反映与客户的主要谈话内容，这些内容的摘要应该同时出现在业务员的笔记本上，以便业务经理随时掌握每个客户跟进的具体情况。我认为需要做出改变的是月报和周报中的工作计划部分，经理需要进行适当的干预，要先通过沟通详细了解每个人某一阶段的目标和计划，将采取的方法手段等并积极进行参谋，并在业务员工作量较小时临时分配一些暂时不急但对公司重要的任务比如某一品项的市场调查或者准备一期培训等诸如此类的工作给业务人员完成，这样业务员的执行结果在周报中会体现，业务经理也容易做出评估和分析。

3与公司一同设计业务经理岗位信息汇总的方法手段。弄清楚哪些信息是日常必须定期汇总的，哪些信息一经掌握要及时上报的；哪些信息汇总后要上报，哪些需要分发给平级和下级相关工作人员使用，以打造一个开放的平台，让所有人都能及时掌握应该掌握的信息。

4刚柔并济、恩威兼施，有效驾驭业务员队伍，并做好团队建设的工作。业务员无一不是有主见有担当的人（无主见无担当的不适合我司业务队伍），仅凭硬权力无法管理，必须有一定的感情投资，与其适当的打成一片的同时坚守原则，利用制度的刚性来使其不能有越轨的行为，同时多思索利用一些小方法手段来提高管理效率，譬如公司最近施行的业务员定位制度，既能让每个业务看到别人在努力工作起激励作用，又能从一定程度监督业务员们不至于过于偷懒，非常的智慧。要设法提高业务员们的知识和能力，并采取措施防止业务员彼此走的太近形成小团体给管理造成困难。对违反制度的业务人员严惩不贷以维护原则的严肃性，降低队伍管理的难度。

6做好业务员压力的管理。没有压力就没有动力，过度有压力则会影响业务员开展工作的能力。要多注意体察业务员心理动态，在其情绪大幅度波动时要设法给进行疏导，对情绪低落的业务人员的工作要给予更多的协助，用行动来帮助其振作。对于抗压能力差无法适应业务工作的人，建议公司进行人事方面的处理。

二、关于项目：做好能产生业绩的事

在以上6条得以有效执行的前提下，业务经理能够及时有效的掌握各个市场和客户的信息，对于提交和未提交上来的项目便能做到心中有数。业务经理需要提高技术方面的知识和能力，便于准确判断每个项目的难易程度和问题所在，以有效协调技术配合并督促业务人员做好业务层面的工作，提高项目成功率。业务人员跟进的项目质量决定了业务工作最终可能获得成果的大小，每个项目的成败则直接决定了此项目方面努力的业绩回报之有无，因此项目方面工作的重要性不言而喻。有以下几点措施可供选择：

1清楚圈出每个区域内有较大潜在产出的客户并进行重点的投入，不能允许业务员把精力平均分散到区域所有客户上面去，且这种时间精力的分配原则必须能体现在日常的工作中。圈定客户的项目一经提交，则技术和业务人员必须保质保量的进行跟进处理。但我反对把这类客户所有项目不加甄别的全部提交，以娃哈哈为例，娃哈哈每年进行大量的新品研发，真正会上市的就只有几个，业务员和业务经理要摸索选择项目的方法原则，以求以最小的投入达成最大的产出。

2不能以一刀切的方式放弃所有小型客户。对小客户的成熟有量项目，一旦有进入机会，则要重点跟进处理，而小客户确定上市的我司擅长项目，在业务精力和公司技术资源充足的前提下也要去做。许多小客户的稳定剂采购总量也有几十上甚至上百万，完全放弃可惜，而且如果只做大客户，则可能业务员一年内没有任何新合作项目；如果没有成功项目的激励，业务人员容易失去信心和动力，这对开展工作并不有利。因此要求业务人员在做好圈定的重点客户的基础上，去开展区域内发展较为健康且信誉良好的小客户的业务。这一思路也应该体现在业务人员日常工作中。

3提高业务人员提交项目的质量。这要求不仅从项目大小角度思考，而且要从项目合作要素是否齐备的角度考虑。每一个项目能否合作，一个前提是我们的方案是否满足客户的需求，比如客户想降价，而我司如果短期无法做出低成本的东西，则此项目提交上来也是无效的。因此对客户诉求不明确或者客户诉求明确但我司无法满足的项目要进行排除；有些项目

业务人员客情尚有欠缺，没有合理的逻辑而提交上来，则此类项目也应该排除；有些项目客户明确是只进行研究储备的，则在技术资源不充足的情况下也应该排除；太小的项目要排除，过于偏门我司不熟悉的而且公司判定不会流行的产品也不应提交公司占用有限的技术资源。

4用好项目跟进表和样品跟进表，每周及时跟进业务员每个项目的进展及存在的问题并督促其采取合理的行动。对提交上来的项目进行有效跟进，提高项目成功率。

5尝试捕捉即将流行的项目。某一时间段各个区域集中提出某一类项目，业务经理应该意识到此类项目有可能大面积流行，应该提交此信息给公司甄别处置；当出现一些有新意有卖点口感好的新项目，提交公司甄别是否需要开发推广。

6做好我司项目的推广工作。对公司判定有市场前景并决定进行推广的项目，要与业务人员一起研究区域内的企业特点，选择合适的客户进行推广。推广不能只采用寄样品的方式，也不能只拿给客户的技术部门，选中要推广的客户后，要带着样品去见客户的老板、市场部门或者销售部门。不打无准备的仗，业务人员要能讲清楚项目的成本、定位及特点、目前的市场情况等等，要有让客户有上马此类项目的逻辑理由，努力摸索提高项目推广成功率的方式方法。

7业务经理和业务人员要学习稳定剂知识，知道每个稳定剂的大体适用范围，当某个项目出现机会时，能够初步判断我司现有稳定剂是否有适用的型号及对应型号的性价比情况，提高与客户进行技术沟通和机会判断的能力，而不是仅仅依靠技术支持。

8公司需要解决技术资源不足的问题。一味的要求业务人员提高项目质量减少提交的项目数量，这是削足适履的做法。项目数量与项目质量一起是影响公司业绩成长的两个因素，不可因为解决不了技术的问题而总在这方面做出割舍，导致业务的工作无法开展。

三、学习培训

多年来一直有人在提倡建设学习型团队，虽然我认为做成那样子很难，因为许多人是不擅长也不喜欢学习的。但学习行业知识钻研工作技能的重要性，怎么强调都不为过。如果不能建立起合理的学习培训机制，则人性的懒惰将偷走大家的时间，影响相关人员能力的成长，从而影响到工作效率的提高。

1建立起技术培训的机制。不能浪费业务会议的时间，每次业务会议时都要请个技术员过来，从基础的包装、工艺配方、基础配料等知识开始，到时下流行的产品工艺配方情况、

稳定剂知识等各方面对业务员进行培训，这不仅能促使技术人员系统整理自己的知识经验，还能提高业务员的技术知识。

2技术人员，尤其是技术支持，应该得到一定的业务培训，能够明白业务人员是如何思考问题并开展工作的，面对提交上来的项目，能够理解业务人员业务层面的思路和要求，并能发现业务人员业务工作方面的不足之处。

3建立知识技能分享机制，向业务人员下达学习钻研的课题，要求业务人员利用业余时间学习钻研此课题，每次业务会议时便可以指定个人就其研究的课题进行分享，以提高大家的知识理论水平。

4业务工作开展过程中如果出现有代表意义的项目，结案后不论其成功或失败，均可责成相关业务人员把此项目写成案例，提交业务经理，在业务会议上供大家研讨学习。

四、部门间的协调问题

业务部与技术部的高效配合非常重要，这两部门协同的效率直接影响到公司业务的开展能力，但偏生就这两部门间最容易出现问题。大家私下抱怨的多，敢于就具体问题提出批评的少，尤其是业务员，担心得罪技术影响到自己项目的处理，不仅不敢对技术人员提出意见，甚至对技术人员百般维护包庇。以前业务人员回公司就请技术员吃饭，一起出差则大小费用全部承包就是这种心理的具体体现。这不利于技术队伍的稳定和公司业务的开展。公司要加强对技术人员的职业培训，让其明白自己的职责和在公司里的定位，能有一个稳定平和的心态，同时要把业务人员为了项目而拉拢巴结技术人员列为原则性问题，避免业务人员此类行为助长技术员的不良心理。同时为了提高两部门的协同效率，还可以采取以下措施：

1 业务部的项目跟进表和样品跟进表每周要抄送一份给技术支持，让技术支持可以了解自己负责的业务区域所有项目和样品的跟进进度，知道哪些事情现阶段需要重点关注和投入，哪些事情可以缓一缓；同时技术部也要有类似的报表，将信息经过汇总后分发给相关业务人员，让业务人员知道自己提交的项目目前的进展情况。目前公司的信息经过汇总后主要向上级领导流动，兄弟部门之间主要通过电话或者面谈沟通，我认为这样难免会有疏漏。要效仿信息向上流动的方式，在不明显增加工作量的情况下以发报表的形式强化信息的平级交流，这对提高部门协同能力非常有意义。

2对于重要项目和配合不顺畅的项目，要组织业务员与相关技术人员一起探讨查找问

题，组织批评与自我批评，让大家敢讲话话真话，让所有人都能听到批评的声音。要合理的激发冲突，坚决反对把问题掩藏起来的做法，同时掌握火候程度，不激化矛盾，形成两部门积极向上的氛围环境。

五、关于业务会议

目前公司两月召开一次业务会议，但是每次真正的会议时间只有一两天，会议召开的时间也不准时。业务人员在公司时间过长且无所事是，不仅损害本部门在公司内部的形象，也会影响其他部门工作的积极性。业务员在一起时间长，相互聊的无聊话题就会多，相互间因为共同利益形成小团体的可能性就大，这些对团队建设是不利的。因此我对业务会议的开展提出以下几点建议：

1对每次业务会议的内容进行规划。月例会应该有一些固定内容比如知识的培训分享、信息的汇总分发、业务员阶段性的工作汇报、技术或市场部的新品报告等，还可以把需要在会议上研究解决的问题列入议程，并提前一段时间把会议内容提交公司批准后通报给各业务人员做会议准备，提高业务会议的效率效果。

2对待会议要严肃。计划周一十点召开的会议，不要轻易什么因素而推迟到十一点，尽量准时召开；学习探索能提高会议效率的方式方法，不要把会议开的过于冗长；会议上做出的决定，要有人执行并有人对执行情况跟进监督。

3会议时间安排要紧凑，不要让业务人员有过多空闲时间在公司。月例会期间要安排业务人员和公司领导聚餐，一方面不给业务人员太多一起打牌K歌的时间，另一方面也能加深领导对业务人员的了解。业务员工作没有交集，彼此关系过于紧密对于团队建设未必是件好事。

六、自我管理

做这个岗位我就必须寻找改进自己工作能力和效率的方法。要做到冷静客观分析问题发挥自己之长处，小心慎重表达情绪改进自己之短处，在实践中不断的打磨办事能力。如何提高自己的工作效率，我有以下几点想法。

1清楚从事业务经理工作时自己的每一项职责，以及履行这些职责需要的方式方法，从方法论的角度保障自己的每一项目工作都有办法能落实下去；

2合理分配时间和精力资源。做好工作规划，分清楚事情的轻重缓急，不被无关紧要的

琐碎杂事占去太多时间精力；做好授权工作，不必凡事亲力亲为，对于一些自己并不搞长的重复性的行政类工作交给部门里的专业人士去做，自己只做好监督指导工作即可。

3不清楚的事情要多与公司相关人员沟通学习，搞不掂的问题要向领导请示请教。

4管好自己的情绪，凡事明白自己的目的是什么，不去和人争输赢胜败，多从工作得失的角度思考问题。

5要听得到并听的进批评的声音。有人说评价一个人智力是否上乘，只看其脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事，把这句话牢记于心，学会从多角度思考问题。

七、政策方面的一些建议

1提成制度方面：目前公司对于不能做到每年业绩增长20%的业务人员惩罚过于严厉，这会影响业务人员积极性，并导致业务人员可能采取以损失一年收入为代价人为的大幅降低某年的销量以降低业务基数，从而增加随后几年完成增长20%目标可能性的对抗性措施，对公司并不有利。所谓过犹不及，建议公司重新审视并修正相关制度，让其真正起到激励的作用。

2是否需要经销商：不论公司是否制定大客户战略，放弃小客户均是不可取的做法，但如果所有小客户都去投入显然更不可能，建议公司效仿四友和兄弟公司的做法，开发经销商，利用其与区域客户客情关系好的优势开发管理小客户。公司把技术支持和货款工作均交给经销商，只提供必要的技术培训和业务支持，并与经销商进行利润分享，一举两得。

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