现代企业职业经理人制度流程

现代企业职业经理人制度

什么是职业经理人？

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

王石说：

遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万

范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科

差3到5年。”

冯仑的这段话,对万科的制度流程是一个极高的评价。

独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，

部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权

比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的

顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标

进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。

一家市值

20

远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文

化基础很难复?制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信?服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人?生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有

职业技能和职业行为规范为标准，职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。

随着我国体制改革的深入以及加入WTO后市场的开放，我国企业将面临日益激烈的国际国内市场竞争，如何提升管理水平、规范企业管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革；如何开拓国际市场；如何提高企业的市场竞争力是每个企业无法回避的问题。为了以最快的速度适应市场竞争需要，建立现代企业制度，企业需要引进优秀的职业经理人队伍。在中国，职业经理人的出现也不过十来年历史，在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件

第三，企业怎样比较和选择职业经理人？有这样一个例子，一家企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后的表现很让人失望，原因可能是多方面的，但对其能力的评估错误是其中一个重要原因。该企业在引进时未采用科学的评价方法，而是根据他在保险公司辉煌的业绩主观推断其具有较强的开发、保持大客户的能力。所以，企业要采用科学的招聘流程和资质测评体系来比较

和选择职业经理人。比如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对应聘人员的基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位的匹配程度

等方面进行公正、客观的评价。

第四，怎样防范引进职业经理人的风险？企业在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方的行为，尽可能地防范风险。契约本身具有不完整性的特点，即在现实生活中的契约总是很难完全或完美，它不可能把与交易相关的

那儿去，

会，

们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪100多万，可本校的最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，大家都没有什么不平衡的心理。

怎样建立职业经理人制度？

如果说职业经理人是企业引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是电信企业必须同步实施的战略。

首先，要建立市场化的聘任制度。职业经理人的聘任上，遵循市场原则，根据企业引进职业经理人的目的以及拟招聘岗位的任职资格要求，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人市场的供求状况、职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的

财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落的监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是年度审计和离任审计。上述五个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化。

是收入激励，还是股权利益？

怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人跳槽后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。企业要分析经验，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。

哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代以及90年代的总经理的报酬形式与478家大型股份公司

,又

十年的企业管理工作，在比较各种体制与机制下的管理形式和制度、方法后，我个

人认为现代企业制度有如下几项特征：

一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最终导致经营混乱，经营责任不清。因此，所有权与经

营权必须分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一个相对宽松的独立经营环境，充分发挥经营者的经营能力与工作积极性，同时，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定的战略与决策

轨道。

二、总经理负责制。总经理是经营团队的领头人，是企业经营的具体责任人，作为企业的总经理，他一方面必须具备专业性，对行业的发展动态具有敏锐的洞察力和

目标是

预设的经营轨道，造成企业损失。适时科学的监控，保证企业时刻良性运转和循环。而考核,是对实现企业目标过程的企业行为进行量化或评估的一种行为方式,是奖和罚的前提和依据,只有通过监控和考核，才能有效保证经营目标的逐步实现。五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对企业成员优秀与平庸，先进与落后，好与差的价值评价行为。只能通过科学的奖罚，才能鼓励先进，鞭策

后进，打造企业正确的价值观。而奖罚必须公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必须分明，才能充分体现它的威严，发挥它的威力。

六、灵活的用人机制。灵活的用人机制，就是要打破传统企业的岗位“终生制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能尽其才，又能促使他们不断的学习和进步，保证企业的先进性和竞争力。有德有才者破格录用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才

和使命感

级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待

遇也是参照标准确定和执行的。

二、现行"干部行政级别制"的主要弊端

从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，

内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比

照党政机关干部的行政级别确定待遇。

从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求,甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：

1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

4

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6

1

2

人的资历和学历；

3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配

方式。

四、执行方案

(一)．规范和统一干部职务名称

1、事业部及二级子公司负责人称总经理；

2、事业部职能部负责人称总监；

3、研发中心和品质评价中心负责人称主任

4、营销系统销售或业务负责人称总监；

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经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。

所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。

3、素质要求

所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。

4、岗位轮换

对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。

5、人才引进和培养

在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。

6、岗位分析和评价