产品经理手册(免费完整版)(完整资料).doc
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产品经理手册
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前言 (3)
第一章产品经理预备知识 (5)
1、产品开发阶段划分 (5)
2、产品开发周期 (5)
3、产品包概念 (6)
4、产品版本V、R、M介绍 (7)
第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (9)
1、总体组织构架及部门职责 (9)
2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (12)
3、汇报关系及信息流向 (14)
4、总部产品经理活动列表及KPI (16)
5、分部产品经理活动列表及KPI (18)
第三章产品经理的素质模型 (22)
第四章产品经理的工作指导 (26)
1、与产品经理相关的流程中的活动 (26)
2、市场需求管理 (30)
2.1 定义 (30)
2.2 目的 (30)
2.3 简要流程 (30)
2.4 工作内容及操作指南 (31)
3、产品命名管理 (34)
3.1 定义 (34)
3.2 目的 (34)
3.3 简要流程 (35)
3.4 工作内容及操作指南 (37)
4、产品定价及商务授权体系 (38)
4.1 产品定价 (38)
4.2 商务授权体系 (40)
5、客户试用管理 (43)
5.1 客户试用的目的 (43)
5.2 客户试用的范围 (43)
5.3 客户试用的前提条件 (44)
5.4 客户试用操作指导 (44)
6、产品的市场发布 (47)
6.1 市场发布概念 (47)
6.2 市场发布的前提条件 (53)
6.3 市场发布操作指导 (53)
7、重点客户回访及答复 (57)
7.1 定义 (57)
7.2 目的 (58)
7.3主要工作内容及操作指导 (58)
7.4 对外答复 (58)
8、更新管理 (60)
第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (62)
第六章分公司产品经理工作内容及指导 (65)
1、目的 (65)
2、工作内容模型 (65)
3、职责 (66)
3.1 客户关系工作 (66)
3.2 市场工作 (66)
3.3 销售工作 (69)
3.4 服务工作 (73)
附件：从市场需求到产品开发 (75)
1、业界产品开发的总体思路 (75)
2、以客户为中心的产品开发 (76)
3、从市场需求到产品开发的流程 (77)
前言
当产品经理是责任和挑战
首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您今后的工作不仅仅只是业务开发或单纯的销售工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您的主要任务将不再是大渡河畔孤舟勇似的拼命完成您的个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包的任务，因此您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。
首先您应该明确您的目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更重要的是将产品卖出去，并创造利润。产品卖出去包括：产品路标规划的制定，市场需求的管理，产品定价和商务的策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场发布的节奏和方法，重点客户的拜访和回馈。您更应时该关注竞争对手的情况，关注内部网络的情况，关注研发产品开发的进度，关注成本，充分利用周报和月报以及例外报告和预警的手段明确信息的流向，及时通报产品信息，您应该熟悉各种流程，充分利用培训，资源共享和文档等杠杆有效的控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该收集市场需求并进行分析，完善产品功能和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和客
华为产品经理手册
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉 1. 产品运作的四大体系 (4) 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5) 2. 产品管 理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体 系 (6) 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6) 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9) 2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13) 2.2.1. 建立产品经理的诱因 ........................................... 13 2.2.2. 产品经理的基本素质 ........................................... 14 2.2. 3. 选择产品要考虑的要素........................................ 16 2.3. 华为经 验 ..................................................................... 17 2.3.1. 产品功能定位 (18)
2.3.2. 版本计划 (19) 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前
产品研发经理业务手册
产品研发经理业务手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
企业高层产品经理管理手册
企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
产品经理从专业走向管理全篇
2009年08月2日 | 12:56分类： | 标签： | 165 views 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录 正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。
产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程工具
产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程 工具 The document was prepared on January 2, 2021
4.5.1 产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产 品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式； 4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场， 扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额； 企业扩张2条线的图示： 4.6产品经理的职责： 4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责； 4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务 以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力 4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、 运营支撑、定价、知识产权等； 4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享； 4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务； 4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）： 4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%； 4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%； 4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%； 4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的 15%； 4.8产品经理坚守的七项原则： 4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴 4.8.2 关注手中的资源和筹码 4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 4.8.6 关注业务，不在乎组织架构 4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节 4.9产品经理如何获取有效的支持： 4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作； 4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动； 4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的 状况，获取他们的认同； 4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结； 4.10产品经理的任职资格标准： 4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员； 4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执 行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的； 4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
华为项目管理工具与模板运用
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理 《项目管理打造高绩效团队》 《Project2007实战演练》 部分成功案例： 中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集
如何培养和管理产品经理
如何培养和管理产品经理 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】
产品经理培训课程大纲
领跑互联网精品课堂 第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容 一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打 破陈规…） ●产品经理的核心价值 二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值 三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深 度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告 四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审
领跑互联网精品课堂 第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容 一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖 析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、 用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖 析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正
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目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
产品经理培训计划
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议先要学好相对的系统理论知识，在技能上要得到一定的培训提升，有些公司为了保持产品意识上的相互统一，加强了产品的价值观，这才产品经理培训过程中是值得提倡的。对于有相当多工作经验的产品经理人培训计划，可以将其安排为企业产品内部的讲师等，将自己长期的
产品经理手册.doc
产品经理手册 试用版
目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1定义 (20) 2.2目的 (20) 2.3简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1定义 (23) 3.2目的 (23) 3.3简要流程 (24) 3.4工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1产品定价 (26) 4.2商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1客户试用的目的 (29) 5.2客户试用的范围 (29) 5.3客户试用的前提条件 (29) 5.4客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1市场发布概念 (31) 6.2市场发布的前提条件 (34) 6.3市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1定义 (37) 7.2目的 (37)
7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4对外答复 (38) &更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (41) 第六章分公司产品经理工作内容及指导 (43) 1、目的 (43) 2、工作内容模型 (43) 3、职责 (44) 3.1客户关系工作 (44) 3.2市场工作 (44) 3.3销售工作 (45) 3.4服务工作 (48) 附件：从市场需求到产品开发 (49) 1、业界产品开发的总体思路 (49) 2、以客户为中心的产品开发 (50) 3、从市场需求到产品开发的流程 (50)
产品经理学习计划
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议先要学好相对的系统理论知识，在技能上要得到一定的培训提升，有些公司为了保持产品意识上的相互统一，加强了产品的价值观，这才产品经理培训过程中是值得提倡的。对于有相当多工作经验的产品经理人培训计划，可以将其安排为企业产品内部的讲师等，将自己长期
互联网高级产品经理培训手册
| 前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 ； 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。？ 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做风险系数有多高所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 , 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求
互联网高级产品经理培训手册
前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析
4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做风险系数有多高所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 、 5、其它需求
产品经理手册
产品经理手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月28—29日深圳10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题
产品经理内部培训
产品经理内部培训 作者：强力狒狒整理：流星雪影（https://www.360docs.net/doc/f014058263.html,） 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录：
正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求