三叶制药调查报告

售公司，向全国招聘营销人员，扩大三叶市场营销网络的覆盖面，构建了以医疗纯销、商务推广和OTC医药零售连锁为主要模式的市场营销网络，迅速打开了市场销售局面；2、进行公司内部改革与机制再造。实行薪酬分配、员工身份和岗位职务等三大制度改革，即薪酬分配按个人绩效与企业效益、取消干部与工人的身份界限、岗位职务聘任实行双向选择与竞争上岗等，使三叶内部形成具有竞争活力的营运机制。1995年末，三叶公司实现公司制改组一年后的扭亏增盈目标，实现了销售收入1.27亿元、利润1034.4万元。

10年来，三叶在保持着在高态势改革氛围与环境中持续发展，2001～2002年的顶峰时期，销售收入最高达38348万元，利润达3982万元，成为在海南农垦工业企业中完全依靠市场资源发展的工业企业，是农垦工业企业中最早进入海南工业50强行列的企业，连续13年进入海南重点工业企业行列。

1995～2004年是三叶的发展时期，年均销售增长率337.6%，年均利税增长196.5%；鼎盛时期销售收入38348万元，最高利税3990万元，其中主导产业药业年销售27899万元，利税3982万元。2005年以后，公司整体的销售收入、利税开始逐年呈下降趋势：公司年销售收入在3亿元、主导产业药业年销售收入在2亿元左右徘徊。

公司注册资本8000万元，现有的8家股东均为垦区企业，下属二级企业11个：其中直属企业2个，独立法人的二级企业8个，引入民营资本的员工集资控股的股份制企业1个；现有员工2600多人。其中在岗员工1800人，待岗员工410人。2008年末，三叶现有总资产47331万元，其中主导产业药业总资产32274万元。

二、影响和制约三叶公司改革发展的主要突出问题。

盘点三叶14年的改革发展，缺乏规范的法人治理结构、现有企业体制机制在较大程度上制约来了企业的改革发展步伐，在企业改革发展诸多重大问题的决策和条件上，由于体制限制，企业错过了较好的发展时机。

（一）企业体制机制改革滞后，缺乏活力，严重制约和影响企业的长远发展。从1994年10月三叶由工厂改制为公司制，尽管是股份制企业，但缺乏规范的法人治理结构，决策主体不明晰，国企共有的弊端特征仍然突出，造成了企业投资主体单一，融资困难，机构臃肿，冗员较多，自主经营权难于发挥，改革发展的后续能力不足等。例如，在企业产业结构调整上，仅仅依靠企业内部资金积累自我滚动发展，股东没有继续投资的意向和能力，加上银行贷款压缩，企业无法实现产业链延伸和新产品开发目标，导致产品结构不合理长期得不到从根本上改观，市场竞争力明显减弱。

（二）企业负担较重，经济效益逐年下降，资金紧缺，发展极度受限。主要表现在：

1、兼并企业的历史遗留问题未能从根本上解决，企业难于承担历史遗留负重，削弱企业的市场竞争力。1997～1998年，根据国家对100个城市国有企业改革试点政策，总局在对新大洲拒绝兼并原海南省农垦橡胶厂后，先后指令性安排三叶对有980名职工原海南省农垦橡胶厂、200多名职工原海南农垦报社印刷厂实施兼并。虽然为两家经营亏损企业解除银行贷款债务的利息，但是也给三叶的发展带来了后续的负担：（1）虽然海南农垦局在兼并前明确承诺戴帽兼并，不要三叶承担兼并企业经济上负担，但事实上三叶10年来已经承担起了对兼并企业员工队伍稳

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定所付出了近亿元的代价，分散了投资集中度，同时也失去了主导产业发展的良好机遇；（2）由于兼并企业所带来的负重，削弱了三叶在产品研发、科技进步、市场拓展的优势，消耗了企业发展的资金，以致三叶在药业的规模发展上放慢行进步伐。（3）1997年以来，由于国家对药品持续19次限价，三叶在应对市场竞争和企业内部员工队伍稳定的双重矛盾中，增加了冗员过多的成本，加大了主导产业的负重压力；（4）兼并农垦印刷厂，虽然解决了利用三叶包装产品需求的市场资源问题，但也增加了因设备老化的技术改造投入不足，存在冗员、设备落后导致包装成本长期居高不下的问题，增加了企业生产经营负重。

2007年以来，国家加大对医药行业整顿和规范、开展反商业贿赂等工作，医药行业的市场竞争难度加大、风险增加，医药营销市场缺乏规范监管、重复建设导致产品生产与营销模式同质化等所形成的压力，严重影响了企业的规模发展，也限制了单位生产成本分摊的通道。

2、二级公司长期亏损问题严重制约了制药主业的发展。三叶公司现有8个独立法人的二级企业，除了房地产公司、医药物流管理公司经营盈利以外，天富置业有限公司（原海南农垦橡胶厂）为亏损大户达778万元、三叶大药房公司从1997年年亏损300多万元减亏为60 万元，三叶旅游公司1～3万元，医药贸易公司实行经营班子集体承包后略有盈利，海南三叶印刷工业有限公司（原海南农垦报社印刷厂）由于经营成本居高、设备陈旧落后，在公司总部的支持下，基本能维持在盈利边缘。目前，由于服从“国际大卖场”项目开发建设，印刷公司自2004年起搬迁到租赁简易厂房生产，每年增加租金70多万元。作为二级企业，本应成为主导产业制药业的延伸和补充，但长期的经营亏损

牵制了主导产业的发展，成为影响主导产业发展的包袱之一。

3、制药主业优质资产效应严重受限于效益低下的辅助产业牵制。三叶制药产有着良好的发展基础：公司投资8000多万元进行的GMP技术改造，已经获得国家GMP认证，具有生产拥有冻干粉针剂、颗粒剂、干混悬剂、胶囊剂、乳膏剂、片剂和口服制剂等近百个规格品种的9条生产线，三个GMP认证药品经营企业。2000年以来，我们先后与上海复星科技、深圳、广东等一些资本投资企业进行企业重组的意向洽谈，对方主要看重我方的制药产业，中介机构也介入前期辅导工作，但因决策问题不了了之。而影响洽谈继续的关键问题是：我方必须把制药业与其他产业分离。这一决策涉及到国有资产问题，并非公司经营班子或董事会所能决定的事情。

（三）民生问题引发的企业稳定因素未能从根本性解决。当前影响企业稳定的因素的民生问题是：

1、企业下岗职工就业安置任重道远。虽然兼并原农垦橡胶厂解决了该厂的银行债务利息问题，但下岗员工的安置就业始终影响着公司的整体发展。虽然公司也通过扩大就业门路、安排部分员工在制药厂、物业公司、印刷公司等单位就业，但部分员工就业观念陈旧，无法胜任或不愿意所安排的就业岗位工作，宁可下岗领取生活费和隐形就业，甚至不愿意上岗要求下岗领取生活费，至今仍有304名员工在下岗行列。从三叶总部的经营效益上，也难于从根本上解决这一问题。

2、天富置业公司（即原海南省农垦橡胶厂）拖欠社会保险费用等历史遗留问题潜伏员工队伍不稳定隐患。1998年底，三叶兼并原农垦橡胶厂，因规模配套问题经营亏损，1999年全面停产后，三叶公司总部每年都要拨付近800万元用于发放在岗人