固定资产投资业务流程

1. 目标

通过规范固定资产投资业务流程，确保投资业务按规定程序和适当授权进行，符合集团公司发展战略要求，实现预期目标；确保投资会计核算及时、规范、真实、完整，防止舞弊和差错；

确保财务报表合理揭示固定资产投资及在建工程等情况；确保固定资产投资符合国家有关法律法规和集团公司的管理规定。

2. 风险

由于固定资产投资业务流程设计不合理或管理控制不当，可能导致投资论证不充分，投资回报达不到预期目标；可能导致工期滞后，投资项目超概算，投资规模失控甚至投资资金被非法挪用；可能导致投资项目出现重大质量事故，达不到设计要求，不能通过竣工验收；可能导致多记、错记、漏记固定资产投资成本以及相关账目，致使会计核算不准确，会计信息不真实；可能导致固定资产投资违反国家有关法律法规，受到政府处罚或法律制裁。

3. 业务流程步骤与控制点

3.1 编制、审定项目建议书

3.1.1 需求部门根据企业中长期发展规划和生产经营需要，提出固定资产投资意向，报项目管理部门。★3.1.2 项目管理部门审查固定资产投资意向，选定投资项目后组织编制项目建议书或预可研报告。

★3.1.3 企业分管领导和总会计师审核项目建议书或预可研报告，并提交企业办公会审定。按授权权限需上报集团公司审批的上报集团公司。

3.2 组织编制、审定可行性研究报告

3.2.1 项目建议书或预可研报告获审定（批复）后，项目管理部门提出设计或咨询单位委托或招标方

案，送部门负责人审核签字。

★3.2.2 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施，选定设计或咨询单位。

★3.2.3 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。

★3.2.4 项目管理部门拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核

后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。

★3.2.5 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由项目管理部门组织经济技术、审计、财会等有关部门和单位进行审查，财会部门落实筹资方案。

★3.2.6 经审查的可研报告送分管领导和总会计师审核后，报企业办公会审定。按规定应报集团公司审批的及时上报集团公司。

3.3 组织编制、审定总体（初步）设计

3.3.1 可研报告获审定(批复)后，项目管理部门根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，

由部门负责人审核签字。

★3.3.2 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施。

★3.3.3 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。

★3.3.4 项目管理部门拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。

★3.3.5 设计单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由项目管理部门组织经济技术等有关部门和单位进行审查。

★3.3.6 项目管理部门审查总体（初步）设计并出具审查意见后，根据集团公司固定资产管理权限规定，报企业分管领导和总会计师审查，企业办公会审定。按规定应上报集团公司审批或备案的应及

时上报。

3.4 编制、审定年度投资计划

3.4.1 项目管理部门根据投资项目前期工作准备、资金平衡情况和生产经营需要，提出企业下一年度

投资计划建议。

★3.4.2 年度投资计划建议经分管领导和总会计师审核、企业办公会审定后报集团公司审批。

★3.4.3 集团公司审批年度投资计划，下达企业执行。

3.5 投资项目组织开工

3.5.1 项目管理部门依据批准的年度投资计划和项目，组织设立项目部，编制项目施工组织大纲。3.5.2 项目管理部门审核施工组织大纲，财会部门落实项目建设所需资金。

3.5.3 项目管理部门招标选定施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理总合同文本。

★3.5.4 审计、纪检监察部门参与招标过程，对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督。

★3.5.5 法律部门/岗位和财会等部门对施工和监理总合同进行审核，审核无误后交由授权人员签订。★3.5.6 项目部按授权负责与施工图纸设计单位签订设计合同，并将合同报项目管理部门审查备案督促

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程说明根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。第一阶段、项目衔接项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉

的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料以上资料方案部提供公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》，《项目实施计划》，具体包括以下内容：（1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；（2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制；（3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；（4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。第二阶段、项目启动 1、启动会议项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。

21固定资产投资管理程序

金陵石化公司一体化管理体系固定资产投资管理程序文件编号JLSH-T20.16.00.021.2011 版本/修改A/0 第 1 页共12页1 目的对公司基本建设、技术改造、设备更新和安全、环保、信息、科技开发所涉及的固定资产投资、零星购置等项目的决策、实施等全过程进行控制，确保满足法律法规要求和生产经营管理需求。 2 适用范围适用于公司基本建设、技术改造、设备更新和安全、环保、信息、科技开发所涉及的固定资产投资、零星购置等项目的申报、立项、设计、实施、监督、验收、后评价等过程的控制。 3 术语和定义 3.1固定资产投资项目公司基本建设、技术改造、设备更新和安全、环保、信息、科技开发所涉及的固定资产投资、零星购置等资本性支出项目。 3.2限额以上投资项目(限上项目) 总投资在3000万元及以上的炼油及油品储运，化工、化纤、化肥等的投资项目；总投资在200万元及以上或20万美元及以上的信息系统建设、科研开发试验基地建设、教育培训基地建设、计算机软硬件、非安装设备、大型技术装备和科研开发仪器购置及引进；所有需要办理免税手续的引进项目；合资合作项目及境外投资项目；非生产性投资项目；股份公司认为有必要重点管理的其它项目或需上报国家有关部门审批的项目。 3.3 限额以下投资项目（限下项目）总投资在1000～3000万元之间的炼油及油品储运，化工、化纤、化肥等的投资项目；总投资在50～200万元及5～20万美元的信息系统建设、计算机软硬件、非安装设备、工艺技术设备和科研开发仪器购置；股份公司事业部认为有必要重点管理的其它项目。 3.4 一般措施项目总投资在1000万元以下的项目。 3.5 零星购置项目购置的非安装性小型设备、仪器等。 4 职责 4.1 发展项目处是金陵公司投资项目决策的归口管理部门，其主要职责如下： a)负责投资项目决策阶段的管理工作，负责对外和向上请示、汇报、衔接工作，对内组织贯彻执行国家、总部、公司固定资产投资决策管理的规定，贯彻和执行投资决策程序； b)依据股份公司的要求编制公司中长期发展建议规划； c)负责项目建议书、可行性研究报告、总体设计、基础设计的上报审批工作； d)负责公司年度投资计划的管理，编报公司年度投资项目建议计划、调整计划，下达公司年度投资项目计划并监督执行；

建筑工程项目实施阶段的主要工作内容

项目实施阶段的工作内容施工前期： 1、组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。 2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。 3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。 4、编制所开发项目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等），编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案（湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等）。 5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）

6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制，避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等） 7、按照城建档案馆资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。（目前内容不全，人员不专业） 8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。 9、总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期： 1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。 2、定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况； 3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。

固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求

固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求一、固定资产投资项目统计范围及报表报送方式（一）统计范围标准：凡建设施工场地在凤县境内，批复、核准、备案文件上核定的，计划总投资在500万元以上的项目。开发项目的主体单位必须是在凤县注册的独立法人单位。（二）纳统程序：由项目主体单位向发改部门申报项目，发改部门通过在线审批平台进行审批，项目主体单位取得项目的立项文件（批复或备案文件）后，完善好入库所需其它资料（下述）报县统计局申请入库。县统计局经审核制作统一格式文档报经市、省、国家统计局逐级审批后，合格的进入全县固定资产投资库，方可进行固定资产投资数据报送。（三）投资数据上报方式及注意事项 1、投资数据上报方式（1）5000万元以下（500万元—5000万元）项目：每月由投资单位向县统计局报送纸介质报表（固定资产投资项目情况表，由统计局提供），由统计局专业人员审核录入、汇总上报。

（2）5000万元以上项目：每月由投资单位通过国家统计局联网直报平台自主上报投资数据，网址：https://www.360docs.net/doc/f01780140.html,。 2、投资数据上报注意事项（1）1个项目当月上报投资额如果超过3000万元，需提供工程进度确认单（后附）或设备购置票据。（2）投资项目除单纯购置设备项目外，不得当月入库当月竣工，即建设工期和上报投资数据最少在2个月以上。（3）如项目累计完成投资等于计划总投资，则视为项目已完工。若累计完成投资超出计划总投资，需要提供项目追加投资文件及项目竣工证明或工程进度确认单。二、固定资产投资项目申报入库流程（一）5000万元（500—5000万元）以下项目 5000万元以下的固定资产投资项目当月申报入项目库（不入名录库），当月可以报送投资数据。例如：**公司开发的**项目，该项目投资3800万元，3月份该公司申报进项目库，3月份就可以上报投资数据。 5000万元以下项目入库所需的3项资料（1）立项批文（如备案、核准、审批文件），可用能证明总投资额的环评文件、可研报告等代替。（2）施工合同（甲方为投资主体，乙方为有资质的建筑公司或工程队，开工日期为2017年，并加盖双方单位公章。）（3）开工证明材料（后附）：一式一份，纸介质，填写内容全面真实，加盖公章单位与立项批文、施工合同上的单位相符。

科研实施阶段工作流程

科研项目实施阶段工作流程一、通知 1.项目主管单位立项批文下达后，由科技处通知立项项目所在科室主任及项目负责人，在院内办公自动化信息平台及科研项目信息平台上公布。二、对项目负责人培训 2.获立项的项目组负责人至科技处领取《项目负责人科研工作手册》。 3.由科技处负责项目管理的工作人员采用培训会或者一对一的方式对项目负责人进行培训。 4.培训内容：科研管理的核心制度、项目实施阶段的工作流程、科研信息系统的应用、项目启动准备工作（包括签订合同、伦理审批、文件的设计印刷、药物的准备、科研档案管理等）、经费使用流程、项目的质控管理、项目的成果形式和论文发表的注意事项。 5.培训后，项目负责人在《项目负责人科研工作手册》的培训页上签字三、签订项目合同/任务书 6.接到项目立项通知后，项目负责人应参照相关要求，按所下达的项目经费，填报“科研项目合同书/任务书”；科技处和计财处共同审核经费预算。 7.需与外单位合作的项目，均应参照《科技合同管理暂行办法》要求签订合作协议书，明确双方各自承担的任务以及经费划分、人员名次、完成时间等事宜，经科技处审核，分管院长签字并加盖医院科技合同专用章后，与合同书一并上交至主管部门。四、经费入账及转账 8.科研经费到帐后，科技处出具科研经费入账报告，项目负责人凭科研经费入账报告至计财处办理经费入账手续。需转账的合作课题，项目负责人凭合作协议和科技处出具的转账报告，至计财处办理经费转账手续。五、项目建档 9.科技处建档，建立档案盒、完善科研信息平台资料。 10.项目组建档，重大项目指定项目科研秘书负责建档，一般项目由项目负责人负责建档。六、项目启动 11.项目组讨论或邀请专家论证确定研究方案，必要时经科技处或项目主管部门审核。 12.合同书、研究方案确定后，项目组负责围绕研究方案设计相关

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

固定资产投资项目审批流程word版本

固定资产投资项目审批流程固定资产投资项目审批流程图一、办理条件范围 1、区府各部门、区级机关、各街道办事处、区属各企事业单位，凡新建、改建或扩建生产、业务用房、生活福利设施及设备购置等。

2、区域内房地产开发企业（除市属单位外）开发建设房地产项目。 3、招标拍卖用地审批按照“房地产建设项目（招标拍卖用地）审批管理程序改革试行流程”办理。二、办事程序 1.项目资本金为项目总投资的20%以上。 2.方案设计、扩初设计完成后，根据规划要求应交消防、卫生防疫、交通、民防及水、电、煤、通讯等专业部门审核。 3.项目可行性研究报告应委托有资质的专业单位编制。三、办事依据 1．《国家计委、国家经委、国家统计局关于更新改造措施与基本建设划分的暂行规定》（计资[1983]869号文，1983年6月20日） 2．《国家计委关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》（计资[1983]116号文，1983年2月2日发布） 3．国家计委关于印发《建设项目（工程）竣工验收办法》的通知（计建设[1990]1225号，1990年9月11日） 4．国家计委关于建立国家固定资产投资项目管理信息系统的通知（计投资[1990]779号，1990年6月26日） 5．《国务院关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知》（国发[1996]35号文，1996年8月23日） 6．《国家计委印发<关于实行建设项目法人负责制的暂行规定>的通知》（计建项[1996]673号文，1996年3月10日发布）7．《国务院关于严格控制高档房地产开发项目的通知》（国发[1995]13号，1995年5月26日） 8．市计委《关于转发<国家计委关于基本建设大中型项目开工条件的规定>的通知》（沪计投[1995]13号，1995年5月26日） 9．市计委关于印发《上海市行政办公楼建设控制标准（试行稿)》的通知(沪计投[1997]552号,1997年10月22日） 10．市经委关于对本市各区、县下放技术改造项目审批权限的通知（沪经规[1992]247号，1992年4月11号） 11．上海市人民政府批转市计委制定的关于加强固定资产投资项目国有资产管理试行办法的通知（沪府发[1999]2号，1999年1月14号） 12.《市计委、市建委关于加强本市房地产开发建设计划管理的通知》（沪计投[1993]106号文，1993年7月3日发布）

固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求.doc

固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求4 固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求 ?索引号：XXGK-2017-003076 ?发文机关：项目入库 ?发文字号： ?成文日期： ?发布日期：2017-05-15 09:22 ?发布机构：县统计局 ?浏览次数：3195次一、固定资产投资项目统计范围及报表报送方式（一）统计范围标准：凡建设施工场地在凤县境内，批复、核准、备案文件上核定的，计划总投资在500万元以上的项目。开发项目的主体单位必须是在凤县注册的独立法人单位。（二）纳统程序：由项目主体单位向发改部门申报项目，发改部门通过在线审批平台进行审批，项目主体单位取得项目的立项文件（批复或备案文件）后，

完善好入库所需其它资料（下述）报县统计局申请入库。县统计局经审核制作统一格式文档报经市、省、国家统计局逐级审批后，合格的进入全县固定资产投资库，方可进行固定资产投资数据报送。（三）投资数据上报方式及注意事项 1、投资数据上报方式（1）5000万元以下（500万元—5000万元）项目：每月由投资单位向县统计局报送纸介质报表（固定资产投资项目情况表，由统计局提供），由统计局专业人员审核录入、汇总上报。（2）5000万元以上项目：每月由投资单位通过国家统计局联网直报平台自主上报投资数据，网址：https://www.360docs.net/doc/f01780140.html,。 2、投资数据上报注意事项（1）1个项目当月上报投资额如果超过3000万元，需提供工程进度确认单（后附）或设备购置票据。（2）投资项目除单纯购置设备项目外，不得当月入库当月竣工，即建设工期和上报投资数据最少在2个月以上。

固定资产投资项目入库纳统工作流程及具体要求.doc

一格式文档报经市、省、国家统计局逐级审批后，合格的进入全县固定资产投资库，方可进行固定资产投资数据报送。（三）投资数据上报方式及注意事项 1、投资数据上报方式（1）5000万元以下（500万元—5000万元）项目：每月由投资单位向县统计局报送纸介质报表（固定资产投资项目情况表，由统计局提供），由统计局专业人员审核录入、汇总上报。（2）5000万元以上项目：每月由投资单位通过国家统计局联网直报平台自主上报投资数据，网址：https://www.360docs.net/doc/f01780140.html,。 2、投资数据上报注意事项（1）1个项目当月上报投资额如果超过3000万元，需提供工程进度确认单（后附）或设备购置票据。（2）投资项目除单纯购置设备项目外，不得当月入库当月竣工，即建设工期和上报投资数据最少在2个月以上。（3）如项目累计完成投资等于计划总投资，则视为项目已完工。若累计完成投资超出计划总投资，需要提供项目追加投资文件及项目竣工证明或工程进度确认单。

项目实施流程

项目实施流程一个完整的项目大概实施分为以下几个阶段：意向阶段、准备阶段、施工阶段、验收阶段和维护阶段。一、意向阶段。意向阶段是项目组根据市场部反馈的客户预算、矿井走势图、井下人员数量等信息，对技术方案的编写、主要设备明细的敲定等提出建议的阶段。此阶段需要项目组、市场部、技术支持部包括采购部的及时沟通，具体可采取电话、邮件方式沟通。二、准备阶段准备阶段是项目组根据已签订的销售合同及具体客户需求来做施工计划的阶段。此阶段的工作内容主要包括以下4点： 1、明确责任。明晰客户和公司之间的工作范围和职责（如我方是直接施工方还是指导方），界定项目组内所有工作的职责范围，落实到责任工程师。 2、整理物料清单。见模板 XX矿施工物料清单. xlsx 3、圈定施工范围：可在矿井走势图上，圈出大致施工范围，标注基站定点、线路走势等。 4、确认施工环境：根据责任划分，向客户确认施工所需井下环境、人员、工具的准备、配合等。三、施工阶段施工阶段是项目组按准备阶段中做的施工计划到矿井实施具体工作的阶段。此阶段包括以下几项内容： 1、设备到货验收。在收到公司或厂家发出的设备后，清点数量、检验是否合格，确认无问题后填写回执单传真至公司。此工作主要由客户方进行，项目组人员可协助进行。

产品签收回执单.do cx 2、施工过程的记录。此工作内容主要以施工日志的形式展现，记录每日物料来往、主要施工内容及一些杂项事务等。模板如下：施工日志.docx 其中施工过程中遇到的问题及具体解决方法需填写《问题记录表》，对工程影响较大的问题需填写《故障问题处理报告》，以备技术支持部备案。模板如下： XX项目问题记录表. docx 3、需求变更的记录。一般有客户根据自身需求提出的变更和施工方根据具体施工情况提出的变更，不管哪方面的变更均需双方书面确认。模板如下：工程签证单.docx 特别注意说明由此次变更引起的工程量、设备的增减及对工期的影响，必要时附上图纸及计算资料等。四、竣工验收阶段竣工验收阶段是全面考核项目建设成果、检验设计和施工质量的阶段。此阶段主要的工作内容有： 1、向甲方提交竣工验收通知单。施工阶段结束后，向甲方提交竣工验收通知单，提醒甲方在规定时间派人验收。模板如下：竣工验收通知单.do cx

固定资产投资审计程序及模板

审计程序及相关模板一、建设项目审计计划阶段（一）建设项目审计计划的构成建设项目审计计划，是确定建设项目审计时间、审计地点、审计内容、审计方法和审计人员安排的文件，是实施审计的重要依据。它由上级统一组织的建设项目审计、自行安排的建设项目审计、授权的建设项目审计、政府和部门交办的建设项目审计和其它部门交办的建设项目审计五种类型组成。 1、上级统一组织的建设项目审计。统一组织的建设项目审计，是由上级机关制订统一审计计划，编制统一的审计工作方案，由各级审计机关的建设项目审计部门统一开展的建设项目审计。基本为每一计划年度统一部署和安排一次，这种组织方式和审计计划是基于充分利用审计资源，突出审计重点，落实审计目标为基点而安排部署的，也是实现建设项目审计业务以上级审计机关领导为主的体现和重要方式。 2、自行安排审计的建设项目审计。自行安排审计的建设项目审计，是审计机关根据自己的审计力量，在本机关审计管辖和分工范围内，充分考虑本级政府工作重心和重点、社会关注的热点和难点以及审计机关的实际情况，自行安排开展审计的建设项目。 3、授权审计的建设项目。授权审计的建设项目，是上级审计机关授权下级审计机关审计的、属于上级审计机关审计管辖范围内的建设项目。在编制年度建设项目审计计划时，上级审计机关根据自己的力量情况、以及对审计结果使用的要求，将自己管辖范围内的被审计单位的建设项目，根据需要授权有资格的下一级审计机关审计，充分发挥审和利用审计体系的整体功能，加强审计监督。 4、政府要求或交办需审计的建设项目。政府交办要审计的建设项目，是各级政府按照一定程序，要求审计机关进行审计的项目。也要纳入建设项目审计计划，审计机关属行政序列，是本级政府的一个组成部门，在审计业务上以上级审计机关领导为主的同时，主要接受本级政府的行政领导。因此，对于政府交办属于审计机关法定职责范围内的建设项目，审计机关也要按照有关规定，及时列入项目计划。 5、其他交办、委托或举报需审计的建设项目。除以上各类项目外，还有其他一些项目，需要列入审计项目计划。一类是本级政府领导部门要求审计机关审计的建设项目，如本级党委、人大、政协等交办的项目。另一类是其他部门委托审计机关审计的建设项目，如纪律检查委员会、监察部门、组织人事部门、业务主管部门或综合部门等委托审计机关审计或提请审计机关配合审计的建设项目。以及接受群众举报、配合国家重点建设项目稽查特派员，对审计有直接关系的审

固定资产处置业务流程培训教材

固定资产处置业务流程培训教材固定资产处置业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 提高公司资产使用效率，处置闲置、效益低的固定资产，产生其应有社会效益和经济效益。

1.2 固定资产对外投资，扩大公司规模，形成规模经营，提高社会影响，树立良好的公众形象。 2 经营目标 2.1 及时处置闲置、效益低的固定资产，使资产优化组合，提高公司经营效益。 2.2 固定资产投资决策正确，产生巨大经济效益。 3 财务目标 3.1 提高固定资产运营效率，降低管理成本，提高经营成果。 3.2 正确反映处置损益，保证报告真实。 4 合规目标 4.1 遵守合同法等法律、法规的规定，维护公司的合法权益，避免公司承担法律风险。 4.2 遵守公司内部规章制度，避免产生内部舞弊行为。二、风险评估 1 战略风险 1.1 不能及时处置闲置的固定资产，使社会效益和经济效益低。 1.2 固定资产投资决策失误，使公司权益受损，可能造成难以挽回的局面。 2 经营风险 2.1 固定资产长期闲置或低效使用造成资产毁损，失去其原有的使用价值。 2.2 固定资产处置不规范，造成公司资产流失。 3 财务风险 3.1 会计核算不规范，处置损益不实，利润失真。 3.2 未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及权利、义务条款，导致公司承担违约风险，发生额外的支出。 4 合规风险 4.1 不按照规定处置固定资产，导致处罚或索赔等。 4.2 转让合同不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点 1 提出、审定固定资产处置计划 1.1 分公司废旧固定资产报废 1.1.1 由分公司车间根据固定资产清查结果向分公司生产技术科和设备动力科填制固定资产报废鉴定申请表，提出固定资产报废申请，经分公司分管领导、计划财务科长、分公司经理审批。

固定资产投资统计报表填报流程

固定资产投资统计报表填报流程一、固定资产投资项目取数来源固定资产投资统计取数途径主要包括：、企业基本情况类：企业及下属经营单位的营业执照、组织机构代码证、资质证书、税务登记证等相关证照或行政审批资料；、审批文件类：各行政主管部门审批、备案、许可文件，包括：发改、建设、土地、环保、规划、银行等主管部门审批、备案、许可文件；、施工类：施工合同、劳务合同、施工许可证、开工报告、项目形象进度，工程预算、结算、变更记录等；、竣工类：工程决算、质量验收、交付凭证等；、投资资金类：投资资金来源记录与凭证。（一）属性部分填报： ()单位名称新建项目填报建设项目的全称。在原有企业、事业单位基础上进行的扩建、改建和技术改造等项目填报本企业、事业单位的全称，不要填简称，也不要随意更改。填项目建设单位的名称，依据立项批复里的内容填写，谁立项填谁，一般来说填该项目投资主体的全称。名称必须是由项目建设单位填报，不允许填基层统计部门或基层政府的名称。（）项目名称主要依据立项批复里的项目名称填写，没有立项的根据项目的具体内容填写。一般来讲，单位名称和项目名称不应相同。（）企业法人代码（组织机构代码）取自技术监督局颁发的代码证，临时机构的一律填写派出机构的法人代码。 ()建设地址指建设项目的建设地点。根据实际情况填列：主体工程在现有企业、事业单位内进行建设的，填现有企业、事业单位地址；主体工程在现有企业、事业单位之外进行建设的，填主体工程的建设地址。项目单位填写项目主体工程的详细建设地址即可，由基层政府统计部门填写建设地址代码。 ()登记注册类型、隶属关系，即取自企业工商（民政、编委）登记副本所列资料。临时机构的一律填写派出机构的相关资料。 ()行业类别指根据其从事的社会经济活动性质对各类单位进行的分类。应根据建设项目建成投产后的主要产品种类或主要用途及社会经济活动种类来划分，不能根据项目单位本身的行业类别来划分。如果项目投产后有几种产品，应根据主要产品来确定行业类别。如某矿业公司的“镁及镁合金生产线”项目，行业类别应为“镁冶炼”。行业类别要根据最新的《国民经济行业分类和代码》（）来填报。行业代码为四位，根据行业小类填写。一般情况下，一个建设项目只能属于一种国民经济行业。在现有企业、事业单位中，为适应市场变化而全厂性转产，改变原有主要产品种类或主

项目实施各阶段

一、项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不但取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。二、项目实施方案介绍（一）项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。此阶段主任务:

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定她们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》

项目实施流程及说明

项目实施与维护流程 1、流程图实施流程售后维护流程 2、工作流程说明施工流程 1、进行项目准备会参加部门：技术部，行政部，财务部需明确的会议议题：成立项目小组并且明确分工、职责与负责人确立施工的起始时间制订项目准备阶段的时间计划表项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部）项目实施时间计划（销售部、项目实施部）材料及设备采购与运输计划（财务部）车辆及后勤支持计划（行政人事部）资金使用计划（财务部、项目实施部）工程外包计划（项目实施部）内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部）相关管理表格： XXX项目人员一览表材料设备采购申请单外包工程预算表内部到货验收单需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商 2、项目实施部门施工前准备会由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。准备施工工具。准备施工用管理表格。

后勤、车辆的准备。填写出差申请单。施工管理表格：出差申请单车辆申请表工程用工具清单综合布线材料明细单信息模块安装记录线缆敷设安装记录施工现场情况考察表综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告设备到货内部验收单施工人员工作日志施工情况报告表工具（材料）出\入库单 IP地址分配表网络设备安装记录网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表 3、到达甲方施工现场首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。 4、综合布线施工阶段根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的施工中违反施工组织纪律的。施工中浪费施工材料的。外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。施工过程中与甲方人员发生冲突的。施工中存在安全隐患的环节。

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程一、简述对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段二、项目组基本组成及岗位职责新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任）三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达）项目可行性研究报告（可行性研究人员编写）系统集成项目合同质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。本阶段提交的文档：项目立项申请报告开发任务书 3．3 需求分析阶段承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。原型分析说明书产品规格说明书系统技术方案书质量记录：需求分析评审报告提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段

项目工作阶段的划分

项目工作阶段的划分有哪些是项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物(成果)的生成和项目目标的实现。一、一般项目的工作阶段划分在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果(项目产出物)的整体性。现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周有哪些是项目工作阶段的划分现期。对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。项目计划和设计阶段。在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。项目实施与控制阶段。在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的(例如，一栋建筑物)，还是知识或技术形态的(例如，一项科研成果)。项目完工与交付阶段。项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队(或项目组织)全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主(项目产出物的所有者)或用户

软件项目主要阶段及各个阶段主要工作

软件项目主要分为哪些阶段？各个阶段主要做哪些工作？本人在两个中小型软件开发企业工作过几年，也做过几年的项目管理工作。走过一些弯路也得出一些项目管理方面的体会，在此进行总结，希望能够与其他一些项目管理人员或对项目管理有兴趣的同事共同探讨一些中小型项目管理的问题及方法。大部分中小型软件开发企业的软件项目经常遇到的一些问题可能包括：项目时间紧、项目组成员经常加班；项目需求变更频繁；项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其他项目组；项目重复性建设问题严重，每个项目都需要从框架开始重新开发，难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说提高项目的质量，降低开发成本，缩短项目开发时间。我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系，也就是PMP中所说的5个项目管理过程组9个知识领域44个项目管理过程；二是具体业务领域的按项目生命期划分的各阶段的管理。本文主要从项目生命期各阶段的管理方面进行总结。我个人分析一个软件项目生命期大体需要经过的流程（这只是我个人的一个划分，有可能不是很全面）：可行性分析、需求、设计、开发、测试、实施、维护、总结。下面我针对每个阶段谈一下自己的体会。一、可行性分析一般的项目都是通过外部招标的形式得到的。对于有些公司在应标的时候对项目就要有个取舍。如果在特殊时期为了生存可能只要不是太赔的项目都会尽量承接。但是一般项目在承接前最好在经济、技术等方面进行可行性分析，而且这种可行性分析最好是管理者、市场、技术等人员都参与，因为市场人员一般不懂（或不通）技术，技术不懂（或不通）市场，因此只有大家在一起共同分析讨论才能够得出比较可行的结果。可行性分析的结果一方面可以作为是否承接项目的依据，另一方面也可以作为承接项目方式或与客户谈判的依据。比如经分析项目工作量很大，如果按标书金额开发有可能会赔，那么可以与用户探讨是否将来能有个二期的项目；另外如果用户要求的时间比较紧，可是经分析很难按标书时间完成，那么也可以和用户同共探讨是否可以在正式签定合同时延长系统交付时间等。当然这些与用户的探讨工作一般是需要公司高层领导出面协调的，有时单独靠项目组是没有能力达成理想的结果的。另外在此阶段最好对项目的成本和需要的资源进行一下估算。二、需求需求实际要细分为需求调研、需求分析、需求确认、需求管理等。因为对于需求要想说清楚可能需要较长的篇幅，所以在此不进行展开。在此只是先强调一下需要相当重要，如果早期需求做的不够仔细会给项目的后期工作带来很多的隐患。而且我建议每个项目无论多大也无论项目时间要求多紧急一定要有一个比较详细的需求文档。在需求比较确定之后建议再对项目成本进行估算。同时对需要的资源及相关里程碑进行说明。三、设计对于大部分中小型项目因为时间和人力的问题加上需求变更比较频繁，所以有时很难书写一个比较详细的设计文档。但是如果没有设计文档一是为后期维护可能会带来一些问题，尤其是当原来开发人员或主力开发人员离职或调离到其他项目组时；另外没有经过详细设计