团队的概念

团队的概念

团队首先是一个组织群体，因此有关正式组织的概念、理论和相关的原则都为进一步研究团队的概念奠定了基础。对于组织理论的探索向来是引人入胜的研究领域，也是智者先贤们著书立说的永恒课题。为了说明团队的概念，我从前人研究的结论中抽取几个适用的术语作为理论基础。

1、正式组织的概念

社会系统学派创始人巴纳德最早提出了组织的定义，认为“组织是一个有意识地对两个或两个以上的人的活动或力量进行协调的系统，在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统，有些是物质系统，有些是生物系统，还有些是心理系统，等等，把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。”

人们常常习惯地把组织简单理解为由人构成的具有某种特性的群体，从而往往会缺乏对组织的系统理解，要么忘记、要么忽略了构成组织的另外一种力量。比如，机器制造公司，人们就会把它看成是由与制造机器有关的人构成的组织，其他的人都是外人，这些外人可能包括：竞争者、顾客、供应商等等，从而人们常常习惯地将所有努力的着眼点和落脚点都放在与制造机器有关的人构成的组织群体内，这样就限制了人们为维持和发展这个组织所付出努力的有效性，因为就如巴纳德所言，组织是有意识地对两个或两个以上的活动或力量进行协调的系统，应该系统地把竞争者、顾客、供应商等因素纳入人们为改善组织生存和推动组织发展的考虑之中。巴纳德关于正式组织的概念将传统的组织群体的特性抽象成为“合作整体的共同要素”，从而大大扩展了人们对于组织的思维格局，突破了对组织理解的局限性。如果仅仅将工商企业组织看成为由雇用者和被雇用者构成的群体，并不把供应商或客户视为组织的组成部分，控制群体很可能将组织视为自己的赚钱工具，组织与供应商和顾客的关系就是经济利益的竞争关系，从而常常会产生利益冲突的问题而且难以解决。这也体现了对组织概念局限性的理解会导致消极的组织行为。但是当人们把供应商或顾客视为构成组织的一股力量时，那么原来难以解决的竞争和对立的矛盾就会迎刃而解，并转化为利益的共赢格局。

2、组织系统的范围

组织是一个系统，系统中所含盖的影响因素是多种多样的，甚至包括当局者无法知晓的部分，因此，人们不可能掌握组织系统中的所有事实，人们只能根据选择的目标或面对的主要矛盾来界定组织系统的范围，并忽略无关紧要的因素。有些因素被视为无关紧要的并被排除在组织的系统范围之外的结果只跟决策当事人的知识、经验和理性有关，而客观上或在另一个决策者看来也许是对组织具有重要影响的因素。这说明，人的理性是有限的，人们只能在有限理性条件下搜寻自认为能够解决组织问题的满意方案而未必是最佳方案。因此，组织系统的范围有时候被缩小有时候被放大源于人的理性程度的不同。这与巴纳德的正式组织的概念并不矛盾。

3、组织生成的条件

巴纳德在其所著的《经理人员的职能》中提出了一套有关正式组织的理论，其中就包括有关组织生成条件的结论。这些条件分别是：（1）彼此的沟通交流；（2）做出贡献的意愿；（3）有共同的目标。经理人的主要职能就是要创造和维护这些条件。

4、组织原则

阿吉里斯在其著作《个性与组织》中总结提出了正式组织的基本原则：（1）任务专业化原则；（2）命令链原则；（3）统一指挥原则；（4）控制副度原则。至今，这些原则依然是人们进行组织规划和组织改善的工具。

5、组织均衡

决策理论学派的代表人物西蒙在《管理行为》中对组织均衡理论进行了具体的陈述，其要点包括：（1）组织是一个平衡系统，它接受货币或劳动形式的贡献，并提供诱因作为回报。诱因-贡献的平衡机制是组织存续的条件。这些诱因包括组织目标本身、组织的存续和成长、其它刺激；（2）组织均衡是由控制群体来维持的，他们的个人价值有很多种，但是为了实现个人价值，他们承担着维持组织生存的责任。

6、控制群体

控制群体是指工商企业组织中具有资源支配权，能够引领企业整体发展方向，并要对企业整体的成败负责，处于命令链的上游的一个群体，人们常称之为：领导层或管理层。当组织的系统范围缩小至一个部门或一个小组时，那么控制群体就要在这个部门或小组产生。

以上所提到的：正式组织、组织条件、组织原则、组织均衡、控制群体以及组织系统的范围等都是研究组织或团队概念的至关重要的术语。团队首先是一个正式的组织群体，有关正式组织的概念、条件、原则、理论当然也一样适用于团队，尤其是上文提到的这6个有关正式组织的术语都构成了团队概念的基础，团队之所以称之为团队，是因为团队必须在正式组织的基础上发展出了更优秀的一组特性。这个概念可能并不准确，但却是我在团队建设实践中得来的结论，至少说清楚了我对团队概念的个人理解，能否成为不同工商企业组织通用的概念，则要看实践的检验。

在陈述“更优秀的一组特性”之前，需要说明的是，本书所要讨论的团队只限于工商企业组织范围，在具体情况下，所提到的团队可能是指一个企业整体、企业的一个部门、一个小组或一个生产线等。团队是一个完整的组织系统，是由各成员共同构成的高度协调的合作系统。下面将要总结和提出的关于组织的“更优秀的一组特性”或者说是团队的基本特征完全来源于我在团队建设和管理工作中的实践经验和体会，而非源于严谨的理论演绎。

这些团队的基本特征包括：

1、团队成员普遍具有较强的自觉能动性；

2、在团队之中，发展的压力和前进的动力并存；

3、团队应具有突出的业绩。

团队的特征与团队状态评价

对于一位团队的首领来说，他必须深刻认识团队的当前状态：成员的责任感及主动性够吗？团队中的压力适当吗？是否存在动力不足的问题？团队的成果在哪里？正确回答这些问题，则要求团队的首领能经常对团队进行基本特征表现程度的评估。经过评估，管理者进而掌握团队的基本事实和适时提出团队的改善计划，从而保证这个队伍是个经常健全的团队。团队基本特征的提出就为评估团队的状况提供了具体的方法。在分别阐述团队的基本特征之前，先介绍一下进行团队状况评估的方法，这要看下面建立的一个模型（如图2.1所示）。

构建有关团队状况分析的基本模型（如图2.1所示）。

图2.1 团队状态分析模型

关于这个分析模型假设的描述：

1、成为一个团队的条件可能有若干项，甚至包括当前我们尚未知晓的因素，但所谓：自觉能动性、压力和动力、突出业绩等三项被视为作为一个团队最主要的条件，起支配作用。

2、假设团队特征表现程度（或称团队的卓越水平）可以用数值（t）来表示，数值较小表示团队特征表现程度较小，数值较大表示团队特征表现程度较大，且最小值和最大值分别是团队特征表现程度的连续体的两端。即：t∈[t-min，t-max]，为方便分析，设t-min=1，t-max=10。

3、任何一个团队，当我们称其为一个真正的团队时，总是存在一个团队特征表现程度的临界值点或临界值区间（为方便陈述，把临界值点或临界值区间统称为临界值），在临界值以下，不称其为团队，在临界值以上称之为团队。设临界值为T°，则：当T< T°时，群体相对于企业发展的助力作用可能为0或负；当T> T°时，团队相对于企业发展的助力作用为正。

4、设当前团队卓越水平T= t1×r1+ t2×r2+ t3×r3，其中：t1为自觉能动性表现程度、t2为压力和动力表现程度、t3为业绩表现程度，r1、r2、r3为加权系数，且r∈[0，1]，r1+r2+r3=1。

团队特征综述

“自觉能动性”强调的是个体因素；“压力和动力”强调的是团队的环境因素；“业绩”强调的是团队的价值和贡献。作为个体因素的自觉能动性反映的是个体对组织整体的贡献以及做出贡献的意愿。在一般的组织中，组织成员未必都有较好的自觉能动性，据我的观察，一般组织中的成员多数都缺乏自觉的能动性，因此在这些组织中，制度和约束手段常常发挥重要的或者是主要的作用。当某个组织能够被视为一个团队的时候，组织成员就必须普遍具备较好的自觉能动性。因为组织成员具备了较好的自觉能动性，所以组织机构的制度和诸多的约束控制手段就会显得不是那么重要了（当然，这并不是说组织的制度和约束手段可以取消），这时组织成员的行动主要受到团队灵魂的招换。因此至关重要的是你的团队是否有灵魂，是否有一套无形的东西在左右着和激励着团队成员的思想和行为。那么我在这里提到团队的灵魂又是什么呢？概括的讲，就是组织的使命、价值观、文化等历经长期的实践考验而形成的稳定的综合的意识形态。谈到团队的灵魂，实际上也就谈到了有关团队建设的一个重要的基础，即道德，这将在“团队建设的基础”一章节中具体介绍。

组织成员工作在组织的环境氛围之中，无时无刻不受到组织环境的影响，环境对个体的影响反映在两个指标上，即：压力和动力。在一般组织中，可能存在几种情况：1、无压力无动力的情况；2、有压力但动力不足的情况；3、有压力有动力的情况；4、压力过大并伴随悲观情绪。这几种情况有时会有同时并存的情况，有时会有交替出现的情况。当表现为具有适当的压力和充足的动力感知时，这说明组织环境迎来了最好表现，这就是作为一个团队的第二个重要特征，即在团队之中，人们可以明显感受到压力和动力的存在，而这个压力必须是适当的压力或者叫做最佳压力，压力又是动力的变量，动力是压力的函数，最佳压力的结果则是产生了尽可大的动力，准确地说叫作尽可能大的推动力，推动力不是动力的全部，因为动力也是动机的函数，动机存在的结果就是产生使人能动的拉力。推力和拉力合起来形成了自然的推-拉机制，推-拉机制维持着团队的活力，团队的环境因素就必须具有这样的积极作用。

个体因素强调的是个体对组织整体的影响，这里提到了一个关键的问题，即你的团队