中建总公司《项目管理手册》版印刷版
内部资料
请勿外传
项目管理手册
（2015年修订版）
二〇一五年九月
修订委员会组成名单
第一版编委会组成名单
目录
发布令
中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。
中国建筑股份有限公司董事长：
2015年9 月10日
修订说明
自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。
随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。
本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”
本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。修订后为十九个部分，表格调整为46个，缩减了总页数。本次修改的内容主要有：
1、理顺管理流程。对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整；
2、简化管理表单。对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性；
3、强化管理监督。取消原“第四章项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“4 项目组织管理”，增加“19 项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行监督、检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。
4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。
参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家，同时本次修订还得到了中国建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！
相关修订情况由中国建筑项目管理部门负责解释。
2015年8月
项目管理方针
坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。
——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
1总则
目的
贯彻中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司（以下均简称为“中国建筑”）
项目管理方针，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。1.2适用范围
1.2.1本手册适用于中国建筑所有建造工程项目。
1.2.2中国建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制定相应的支持性文件或实施手册
等。
1.3编制依据
1.3.1中国建筑《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；
1.3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；
1.3.3《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；
1.3.4《质量管理体系要求》（GB/T19001：2015）；
1.3.5《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）；
1.3.6《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）；
1.3.7《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430－2007）
1.3.8《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）；
1.3.9中国建筑相关管理制度。
1.4在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相
关工程建设标准和规范。
1.5项目管理机构
企业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预
防腐败的滋生。项目部组织机构设置参照“附件三典型项目部组织结构图”执
行，项目部的部门、岗位设置参照“附件四项目部岗位设置参照标准”执行。
1.6项目管理职能
1.6.1项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。
1.6.2企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、
服务、控制、监督等。企业层级的项目管理职能，应按“附件五企业层级应承
担的项目管理职能”执行。
1.6.3项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的
一次性组织机构。项目部的项目管理职能，应按照“附件六项目部应承担的管
理职能”执行。
1.7项目管理基本流程图
本手册提供了“附件七项目管理基本流程图”，企业层级及项目部应严格执行，
不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败滋生、促进项目管理精
细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。
1.8手册使用与修订
1.8.1使用
1.8.1.1本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。
1.8.1.2手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
1.8.1.3本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回
企业项目管理部门。
1.8.2修订
1.8.
2.1本手册根据需要进行修订或换版。
1.8.
2.2本手册的修订由中国建筑项目管理部门负责组织。
1.9本手册由中国建筑项目管理部门负责解释。
2项目启动及策划
项目启动
2.1.1企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项
目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项
目启动令》。
2.1.2对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关
协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
2.1.3各相关部门按照《项目启动令》的任务要求，开展相应工作。
2.1.4附表：《项目启动令》（CSCEC-PM-0201）
2.2项目全过程管理
2.2.1项目启动后，由企业指定部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、
策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动
态管理。
2.2.2企业应建立以《项目全过程动态管理表》为主要内容的项目管理信息系统，通过
信息化实现对项目全过程的动态管控。
2.2.3附表：《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0202）
2.3项目策划
2.3.1项目启动后，企业应进行项目策划。企业各相关部门按照《项目策划书编制任务
表》承担相应的项目策划任务。
2.3.2《项目策划书》应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目策划
书》的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、
成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。
2.3.3企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后实施。
2.3.4附表：《项目策划书编制任务表》（CSCEC-PM-0203）。
2.4项目授权
2.4.1因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。
2.4.2项目启动后，企业应按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求提
出申请，并附《项目策划书》等必要的资料。
2.4.3经批准后，企业方可进行项目投标。
3项目投标管理
项目调查
3.1.1企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周
边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或
影像资料。
3.1.2附表：《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0301）
3.2风险分析
3.2.1企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确
定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项
目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。
3.2.2项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项
目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。
3.2.3附表：《项目风险评估及防控措施》（CSCEC-PM-0302）
3.3成本测算
3.3.1企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施
工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公
司合同管理手册》的相关规定执行；
3.3.2企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控
提供相应参考。
3.4资金分析
3.4.1企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规
定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判
及项目实施的依据。
3.4.2分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。
3.4.3附表：《项目现金流分析》（CSCEC-PM-0602）
3.5投标总结
3.5.1项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均
应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。
3.5.2项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。
3.5.3项目未中标，则项目终止。
3.5.4附表：《项目投标总结》（CSCEC-PM-0303）
4 项目组织管理
一般规定
4.1.1项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后
确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。
4.1.2拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关
部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。
4.1.3项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应
征求建设方意见，并应符合相关法律规定。
4.1.4按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。
4.1.5附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0401）
4.2组织机构及岗位设置
4.2.1项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部
实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
4.2.2项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和
有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。
4.2.3企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗
位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。
4.2.4项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施
工进程可进行动态调整。
4.2.5人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程
中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
4.2.6附表：《项目部岗位说明书》（CSCEC-PM-0402）
4.3薪酬管理
4.3.1按照《中国建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行。
4.3.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部
人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。
4.3.3企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。
4.3.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一
专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。
4.4项目部责任书
4.4.1企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济
指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具
有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文
件。
4.4.2《项目部责任书》的主要内容应包括：
4.4.2.1项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；
4.4.2.2项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标；
4.4.2.3项目需用资源的提供方式和核算办法；
4.4.2.4项目部工程款回收及资金使用责任；
4.4.2.5项目风险及管控要求；
4.4.2.6工程技术资料、项目管理资料等要求；
4.4.2.7项目部管理成果认定条件；
4.4.2.8项目经理解职和项目部撤销条件；
4.4.2.9项目部考核及奖罚；
4.4.2.10其它。
4.4.3《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效。
4.4.4企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项
目部责任书》中明确相关内容。
4.5项目部实施计划
4.5.1项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任
书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。
4.5.2《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风
险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中
的所有内容。
4.5.3《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要
求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。
4.5.4项目实施过程中，项目部应严格按照《项目部实施计划》执行，协调和优化资源
配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉
政建设。
4.5.5项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的
时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。
4.5.6附表：《项目部实施计划编制任务表》（CSCEC-PM-0403）
4.6项目经理月度报告
4.6.1《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按
月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。
4.6.2《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。
4.6.3附表：《项目经理月度报告》（CSCEC-PM-0404）
5 项目合同管理
一般规定
按照《中国建筑合同管理手册》执行。
合同评审
5.2.1项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评
审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。
5.2.2在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。
5.2.3分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。
5.3合同谈判
5.3.1企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按
规定进行审批。
5.3.2按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准
备工作。
5.3.3合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判
成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。
5.3.4企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。
5.3.5执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。
5.4合同交底及责任分解
5.4.1企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。
5.4.2合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。
5.4.3企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措
施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。
5.4.4附表：《合同责任分解表》（CSCEC-PM-0501）
5.5合同履行
5.5.1企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效
履约。
5.5.2项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目
的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发
现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。
5.5.3项目部应依据合同及时做好结算工作。
5.6签证索赔
项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员
的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实
施。
5.7合同资料
5.7.1合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。
5.7.2项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、
及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。
5.7.3项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好
移交工作。
5.8合同信息化
5.8.1合同签订后7个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与
合同管理系统。
5.8.2合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。
5.9项目商务月度报告
5.9.1《项目商务月度报告》是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理
编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。
5.9.2《项目商务月度报告》是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。
5.9.3附表：《项目商务月度报告》（CSCEC-PM-0502）
6项目资金管理
一般规定
6.1.1企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行；
6.1.2按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，
依建设工程类别，提取工程造价%-2%的安全费用；并按照《办法》规定的范围专
项计划、管理和使用。
6.1.3项目部应测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目
实施的实际情况按月度进行动态管理。
6.1.4企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。
6.1.5附表：《工程收（付）款计划》（CSCEC－PM－0601）
6.2工程款回收
6.2.1项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建
设方审核确权，按规定办理收款手续。
6.2.2工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。
6.2.3企业应按《中国建筑合同管理手册》的规定，对工程款回收及时发出预警，制定
相应措施，与项目部协同完成相关工作。
6.2.4工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上
报企业。
6.2.5工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。
6.3分包分供款项支付
6.3.1企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支
付计划，上报企业。
6.3.2项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，
出具支付凭证。
6.3.3企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守AB角联签
制度。
6.3.4企业应建立保障劳务人员工资支付机制。
6.4现金流管理
6.4.1在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，
预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》。
6.4.2在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进
度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，建立资金预警机制，确
保资金收支平衡。
6.4.3企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按
照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核。
6.4.4按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现
金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。
6.4.5项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。
6.4.6附表：《项目现金流分析》（CSCEC－PM－0602）
6.5合同履约保函及履约保证金
6.5.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保
函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。
6.5.2投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式：
6.5.2.1避免开立无条件见索即付保函；
6.5.2.2避免开立敞口（无固定失效期限）保函；
6.5.2.3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条
款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同
意”，方可考虑出具；
6.5.2.4尽量避免直接使用现金形式保证金。
6.5.3以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。
6.5.4向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完
毕后应及时办理保函正本退回和撤销。
6.5.5对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保
函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。
6.5.6项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保
函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。
6.5.7企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台
账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回
保证金。
6.5.8企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。
6.5.9附表：《工程担保（保险）管理计划》（CSCEC－PM－0603）
6.6尾款及质量保证金
6.6.1工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCEC－PM－
0601），项目经理为收款责任人。
6.6.2企业应采取保函的方式替换回质量保证金。保修期结束及时撤销保函。
6.6.3尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况
下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同
责任全部完成、工程款全部收回后兑现。
6.7银行账户与印鉴管理
6.7.1当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不
在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开
设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。
6.7.2企业负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手
段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由
二级子企业申请，报中建股份资金部审批。
6.7.3项目部需按照企业内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留
印鉴，每月初向企业报送银行存款余额及账户变动情况。企业对项目部银行账户
及预留印鉴进行不定期检查。
7 项目设计管理
一般规定
7.1.1项目设计包含设计及深化设计。
7.1.1.1设计包含：方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等；
7.1.1.2深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、
补充和完善。深化后的施工图应能直接用于施工，施工前应经过必要的评审和会
签。
7.1.2企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计。需委
托设计的，对设计单位应按“10 项目分包管理”执行。
7.2设计计划
7.2.1设计实施前，企业应配合建设方确定项目设计管理目标，并在《项目策划书》中
明确有关项目设计的任务要求。
7.2.2项目设计计划依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规
范等进行。
7.2.3设计计划包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、
设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、
设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排
与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评
价与应对等内容（可结合项目实际情况确定具体内容）。
7.3设计实施与控制
7.3.1项目部应按照设计计划的要求，确定设计责任人、时间进度、关键节点、审核人
员等内容。
7.3.2项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入的充分性与适宜性。设
计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，
由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更。
7.3.3项目部按设计计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。
中建总公司内控手册模板
中建总公司内控手 册
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称”股份公司”)风险防范能力, 提高股份公司的运行效率, 全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》, 以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》, 股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础, 并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度, 进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程, 分解和落实责任, 控制企业风险, 保证财务报告真实性, 确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部, 各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则: 符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则: 内控内容一般涉及到八个方面, 编制过程中对 业务目标、业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控
制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等, 定位准确、简洁明了, 便于掌握、实施。 3.3 相互牵制不相容原则: 内部牵制体现部门与部门、员工与员工 以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系, 特别是要明确部门、岗位之间的职责, 对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则: 力求以最小的管理成本获取最大的经济效益, 防止程序过细、控制过度会减低效率, 增大控制成本; 相反, 控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则: 内部控制必须符合股份公司的实际, 必须具有 很强的可操作性。 3.6 奖惩结合原则: 明确各部门及人员应承担的职责, 做到奖罚有 对象, 责任可追溯。 3.7 适度授权原则: 确定授权对象, 授权环节, 授权范围; 防止授权 过度与不足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求, 建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则, 明确决策、执行、监督等方面的职责权限, 形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发
中国建筑工程总公司简介
中国建筑工程总公司简介 总体情况 中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司），正式组建于1982年，是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球排名第一的投资建设集团，也是我国建筑领域唯一一家由中央直接管理的国有重要骨干企业。目前，中建总公司主要以上市企业中国建筑股份有限公司（简称中建股份，股票代码601668.SH）为平台开展经营管理活动。 近年来，在经济新常态环境下，中国建筑继续保持健康快速的发展势头，以优秀的经营业绩为国民经济健康发展和地方经济持续繁荣做出积极贡献。2015年，中国建筑新签合同额约1.7万亿元（人民币，下同），营业收入约8800亿元，利润总额477亿元，在全部110家中央企业中营业收入排名第四位，利润总额排名第六位，位居2015年度《财富》“世界500强”第37位，是全球最大的投资建设集团。获得标普、穆迪、惠誉等国际三大评级机构信用评级A级，为全球建筑行业最高信用评级。 业务领域 中国建筑的经营业绩遍布国内及海外一百多个国家和地区，涉及工程建设、投资开发、勘察设计等多个领域。 工程建设方面，中国建筑是世界最大的工程承包商，代表着我国房建领域的最高水平，业务范围涉及城市建设的全部领域与项目建设的每个环节。跟随伟大祖国前进步伐，伴随中国改革开放大潮，中国建筑在国内建造了许多记录时代变迁、铭刻经济文化发展的经典地标，在公共建筑、酒店、科教、体育、人居、医疗、使馆、工业、国防军事等房建领域与城市轨道交通、高铁、特大型桥梁、高速公路、城市综合管廊、港口与航道、电力、矿山、冶金、石油化工、飞机场、核岛等基础设施领域完成了众多经典工程，目前国内施工项目平均体量超6亿元，全国超过90%的300米以上超高层，众多技术含量高、结构形式复杂的建筑均由中国建筑承建。 投资开发方面，中国建筑是我国最具实力的投资商之一，目前全集团计划投资额过万亿元，年度投资额约2000亿元，主要投资方向为房地产、基础设施等城镇综合建设领域。公司强化内部资源整合与业务协同，打造“规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程”等“四位一体”的商业模式，为城市建设提供全领域、全过程、全要素的一揽子服务。截至目前，已先后与数十个省市签署战略合作协议，总开发面积逾百平方公里。中国建筑拥有“中海地产”、“中建地产”两大地产子品牌，其中中海地产盈利能力多年来始终处于中国房地产企业领先地位，品牌价值连续十二年居行业之首。 勘察设计方面，中国建筑是我国最大的建筑设计、城市规划、工程勘察、市政公用工程设计的综合企业集团之一，完成了一大批具有民族特色和时代特征的优秀建筑设计作品，在机场、酒店、体育建筑、博览建筑、古建筑、超高层等领域居国内领先地位。中国建筑
(企业管理手册)中建(建筑工程)总公司内控手册某版
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)风险防范能力，提高股份公司的运行效率，全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》，股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础，并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度，进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，保证财务报告真实性，确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部，各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则：符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则：内控内容一般涉及到八个方面，编制过程中对业务目标、 业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等，定位准确、简洁明了，便于掌握、实施。
3.3 相互牵制不相容原则：内部牵制体现部门与部门、员工与员工以及各岗位 之间所建立的互相验证、相互制约的关系，特别是要明确部门、岗位之间的职责，对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过 细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则：内部控制必须符合股份公司的实际，必须具有很强的可操 作性。 3.6 奖惩结合原则：明确各部门及人员应承担的职责，做到奖罚有对象，责任 可追溯。 3.7 适度授权原则：确定授权对象，授权环节，授权范围；防止授权过度与不 足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求，建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发展的人力资 源政策。人力资源政策应当至少包括：严格员工的聘用、培训、辞退与辞职程序；完善员工的薪酬、考核、晋升与奖惩机制；强化关键岗位定期岗位轮换制度；加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。 4.3 股份公司总部及各级子公司积极加强公司文化建设，统一公司文化理念， 严格规范企业形象标识，制定并执行统一的员工行为守则，培育积极向上
中建五局企业文化纲要
第一章基本理念 第一条企业宗旨 服务社会，造福人类，建设祖国，福利员工 第二条核心理念 追求阳光下的利润最大化 第三条企业精神 铸造精品，超越自我 第四条经营理念 竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先 第五条管理理念 科学是管理的灵魂，严格是管理的生命 第六条企业作风 做事先做人，产品即人品，老老实实做人，结结实实盖房 第七条广告语 中国建筑建筑中国 铸造精品建筑人生 第二章文化品格 第八条员工品格 员工是中建五局工程总承包公司的文化根基，其文化品格体现为：诚信、实力、稳健、团队。 诚信：对诚信矢志不渝的追求是中建人从容迈步建筑市场的信心之源，是我们对社会的
承诺。 实力：我们没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是中建人实力的体现。 稳健：我们脚踏实地、一步一个脚印；我们谦虚自尊、一天一点进步；我们勤奋务实，一朝一夕成长；认准目标、稳步向前是中建人的工作作风。 团队：我们不是孤独的斗士，我们相互帮助、彼此补位，团结成一个强大、有力的群体。团队作战、群体奋斗是中建人的处事态度。 第九条员工意识 精品意识：企业的成功源于工程的成功，工程的成功源于员工的精品意识。我们以实际成果衡量自身的工作，用铸造精品的成就感焕发动力和激情。 危机意识：员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 节约意识：节约不仅仅是美德，节约更是利润。中建员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。 竞争意识：中建人遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，我们的员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 第十条团队守则 基于共同的追求和价值观，我们成为团队的成员。我们坚信团队有助于实现个人梦想。我们崇尚以沟通与协作为核心的团队精神，集体奋斗是我们基本的行为准则。发扬团队精神，恪守团队准则，是团队成员的基本义务。 第十一条职业道德 职业道德是员工从事职业工作和企业参与市场竞争的自律性行为规范体系。我们倡导诚信、敬业、廉洁、自律的职业道德。要求员工的一切行为都必须以维护企业利益、对社会负责为原则。 第十二条工作作风
中建总公司《项目管理手册》2015年修订版最终稿(印刷版)
内部资料 请勿外传 项目管理手册（2015年修订版） 二〇一五年九月
修订委员会组成名单 第一版编委会组成名单
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (2) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (7) 5项目合同管理 (10) 6项目资金管理 (12) 7项目设计管理 (15) 8项目技术管理 (16) 9项目物资及设备管理 (20) 10项目分包管理 (23) 11项目工期管理 (26) 12项目成本管理 (28) 13项目质量管理 (30) 14项目安全与职业健康管理 (32) 15项目环境管理 (34) 16项目收尾管理 (35) 17项目部信息与沟通管理 (37) 18项目部综合事务管理 (39) 19项目管理监督与评价 (41) 附件一工程项目特性分类 (44) 附件二不同类别工程项目基本情况 (46) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (50) 附件五企业层级应承担的项目管理职能 (52) 附件六项目部应承担的管理职能 (55) 附件七项目管理基本流程图 (60)
附件八技术复核的主要内容 (61) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (63) 附件十表单 (66) 项目启动令 (67) 项目全过程动态管理表 (69) 项目策划书编制任务表 (74) 项目施工现场情况调查表 (76) 项目风险评估及防控措施 (78) 项目投标总结 (81) 项目部主要管理人员审批表 (83) 项目部岗位说明书 (84) 项目部实施计划编制任务表 (86) 项目经理月度报告 (88) 合同责任分解表 (90) 项目商务月度报告 (94) 工程收（付）款计划 (98) 项目现金流分析 (100) 工程担保（保险）管理计划 (101) 项目主要技术方案编制计划 (103) 项目房间手册 (104) 项目新技术开发及应用计划 (106) 主要物资（设备）需求计划 (108) 主要施工设备需求计划 (110) 工程分包计划 (112) 分包商年度评审表 (114) 项目每日情况报告 (116) 项目盈亏测算汇总表 (118) 项目成本分析表 (120) 项目成本控制及措施计划 (121) 项目成本还原及指标分析表 (123) 物资（设备）进场验收计划 (125)
中建总公司项目管理手册66457
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
中建股份公司安全管理手册(135页)
作为一家国家大型骨干企业和上市的公众公司，“中国建筑”面临着形象公众化、管理透明化、监督社会化的新要求。我们不仅仅要追求以企业利润为主的经营业绩，更要肩负起应有的社会责任。 安全生产是体现企业以人为本、科学发展的重要标志。“中国建筑”历来重视自身的社会责任和企业的管理品牌，安全生产管理工作在企业经营管理工作中就自然有其重要的位置和艰巨的使命。我们在质量管理方面有“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的质量理念，这一理念映衬和延伸到安全生产管理中，就是“中国建 筑，和谐环境为本；生命至上，安全运营第一”，体现了“中国建筑”构建和谐企业、珍重生命和追求科学发展的强烈社会责任感。 中建系统经过多年的生产经营实践和在国内外相关方面的理论探索，在安全生产方面积累了丰富的管理、人力、技术等经验和资源，已经具备了全系统各级企业走向以先进的安全生产文化理念和较高安全生产管理水平为标尺的安全生产“同质化”管理的条件。而推行安全生产“同质化”的重要途径就是推行安全生产标准化，通过标准化管理，使全系统安全生产管理模式趋于统一，管理流程进一步规范，管理品牌得以彰显；同时，标准化管理也是我们企业集团迈向国际化和实现企业“一最两跨”目标的需要。在这一指导思想下，股份公司组织编写了《安全生产管理手册》，目的就是通过标准化的管理使全系统安全生产趋于同质化，提升全系统安全生产管理水平。 《安全生产管理手册》系统地阐明了安全生产管理的若干控制要
素，既是对以往安全生产管理的总结与继承，也是对新形势下安全生产管理的创新与发展。《手册》既遵循了国家的有关法律法规，又细
化了股份公司冇关规讹制度和许理鉴求，是一本制度性、操作性很强的管理手册.全系统各级企业管理人M和广大员I：要认莫加以贯彻执行，使该《手册》真正成为各级讥理人员在安全生产管理工作中强有力的依据和指南；同时，各级企业要依据《产册》中对安全生产各工作体系的耍求,加I强安全生产的评估考核，规范安全生产评价体系, 推动企业安全生产管理水平再上新台阶，向本质空全型企业迈进?党和国家历来鬲度還视安全生产工作,安全生产的怯制化建设正在逐步完善.安全生产的社会需求也在日益凸显■这是社会主义精神文明建设的提升和社会进步的表现°上市以后.“中国建筑”孑项匸作都面临看更大的挑战.而耍把會中I S建筑”建设成“发展目标明确、经营结构合理、资源调度集中、背理链条简捶、企业运营规范?股东效益理想”的国际上量具竞争力的企业，实观国际建筑地产综合企业集团上M公司帀值、营业枚入、利润第一的战略H标，树立起顶尖的I怙牌形彖.做好包描安全生产在内的金业骨理工作就显得非常匝要。作为公司的总裁*我在此1B导全系统各级管理人员和广大员工要增强社会贵任感和时代紧迫感?贯彻落实好《安全生产管理手册乳全面提升安全管珅水半，为集团公诃的可持续发展柞II；更大的质献4 中国建筑股份有限公司总為 2009 年9 H 2 U
中国建筑一局(集团)有限公司简介
中国建筑一局（集团）有限公司 中国建筑一局（集团）有限公司（以下简称中建一局）成立于1953年，前身是为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司，是新中国第一支建筑“国家队”，是世界500强第37名、世界最大建筑地产综合企业集团——中国建筑股份有限公司的核心子企业。公司以“房屋建筑+基础设施、海外、投资”的1+3为产业定位，通过设计施工一体化、投资建造一体化、国内国外一体化，为客户提供“全产业链”的高品质产品和“全生命周期”的超价值服务。 中建一局具有房屋建筑工程施工总承包特级资质；市政公用、机电安装工程施工总承包壹级资质；公路、化工石油工程施工总承包贰级资质；电力工程施工总承包叁级资质；建筑装修装饰、机电设备安装、钢结构、起重设备安装、地基与基础、建筑智能化、防腐保温、电梯安装、土石方、消防设施工程专业承包壹级资质；环保、园林与古建筑、预拌商品混凝土、预应工程专业承包贰级资质；建筑幕墙、建筑防水、送变电、爆破与拆除、无损检测工程专业承包叁级资质。 中建一局拥有在岗员工超过22000人，19名享受国务院特殊津贴人员，1500余名国家注册建造师（其中一级建造师1000余人），项目管理专业人员超过6500人，技术管理专业人员超过3000人。通过了GB/T19001-2000质量管理体系、GB/T24001-2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证。 中建一局践行“品质保障、价值创造”核心价值观，坚持以科学管理和科技进步引领企业发展。获得了国家级科技奖19项、詹天佑奖11项、省部级科技进步奖288项；授权专利397项，拥有国家级工法37项、省部级工法178项；主持编制12项国家行业标准；获全国建筑业新技术推广应用示范工程14项。作为中国建筑第一品牌的标志者，获得了中国建设领域唯一一家荣获中国政府质量领域最高奖——中国质量奖，最早荣获全国质量管理奖和国家质量管理卓越企业，唯一荣获北京市人民政府质量管理奖建筑企业；被评为全国质量效益
中国建筑一局集团公司导师带徒实施办法(最终版)
中国建筑一局（集团）有限公司导师带徒实施办法 （试行） 第一章总则 第一条：为适应集团公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发和管理力度，促进公司人才流动和技术交流，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务，立足岗位成才的积极性，充分发挥集团青年工作服务企业经营发展，服务青年健康成长，培育优秀青年人才的职能作用，集团公司青年工作委员会特制定导师带徒的实施办法。 第二条：导师带徒不同于传统意义上的师徒关系，具有两层含义：一是新参加工作的高校毕业生必须参加制度式轮岗，在三年内进行二到三个岗位的轮换；二是新参加工作的高校毕业生在轮换的岗位上与企业通过选拔、考核确定的具有良好职业道德、高超职业技能的科技人员、管理人员和高级技师结对，签订导师带徒协议，通过“传、帮、带”手段，实施有目的、有计划的教与学，帮助新入厂的青年员工树立崇高理想、塑造职业道德、提高职业技能，迅速适应岗位。 第三条：导师带徒活动的开展既帮助企业正确定位员工，甄选不同人才，又帮助青年员工快速成长，进行自我职业生涯设计，是集团公司规范青年人才培养工作的一项有效措施，是促进青年成才的有效途径。 第二章组织领导 第四条：在集团公司青年工作委员会的领导下，集团公司团委、人力资源部负责导师带徒工作的具体安排部署，定期对所属各单位导师带徒工作落实情况进行检查、督促和指导。 第五条：集团公司所属各单位应成立由团委、人力资源部等相关部门组成的导师带徒工作领导小组，负责青年工作的领导为落实导师带徒工作的第一责任人。 第三章内容、方式 第六条：制度式轮岗分为见习期轮岗（入厂第一年）和转正期轮岗（入厂第二、三年）。见习期轮岗主要是帮助新入厂员工尽快熟知公司各项制度文件、企业文化以及员工就位岗位的业务工作流程；转正期轮岗主要是帮助新入厂员工在
中国建筑股份有限公司内部控制手册合同管理(2011修订)
第五章合同及法律事务管理 (2011修订) 21 合同管理业务流程 一、业务目标 确保合同管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求； 规范合同管理制度及管理模式，依据公平公正及诚实信用原则订立合同，依法有效监督、管理，保证履约顺利进行，维护企业合法权益； 逐步建立体系化合同管理平台，实现资源共享，提高企业整体合约管理水平，保证合同数据库信息的真实、准确、完整，符合企业合同管理及信息披露的要求。 二、业务风险 合同条款违反国家法律法规规定，导致合同效力出现瑕疵或者引发诉讼纠纷，造成企业经济及名誉损失； 合同的订立、签署和履约缺乏有效的管理，可能导致合同谈判失误、权责不清、索赔不畅等，影响企业生产经营的顺利进行，损害企业及中小股东利益； 合同备案、台账及履约报表管理系统等管理不完善，导致企业合同台账信息缺失或者出现重大遗漏，无法满足企业信息披露的要求。 三、业务范围 该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称为“股份公司”）关于合同订立及合同履约管理的相关流程，包括合同订立中的合同审核，对合同订立及履约情况的监督、检查、考核和评估，合同文件备案管理等。合同管理主要有两种情况，即以股份公司名义签署的合同管理和二级单位以本单位名义签署的合同 83
的管理，股份公司各二级单位根据《股份公司合同管理制度》相关管理原则开展对 以本单位名义签署合同的管理工作。在执行合同管理业务过程中，应确保不相容职 责相分离。 四、业务流程描述 1 合同审批 合同相对方的确定与审批 合同进行招、投标或签署前，合同实施单位（指实施合同的股份公司业务主管部门或下属单位，下同）对合同对方资信状况进行调查和评估，属于工程承包、 分包类合同的，由经办人填写《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》， 作为合同审核的重要依据资料。 股份公司二级单位以自己名义签署合同，参考《股份公司合同管理规定》相关流程，审查相对方资信情况，自行决定是否制作《资信评审文件》。 《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》经合同经办责任人和合同实施单位负责人批准签署后，在办理合同文件用印时交由股份公司法律事务部存档备 查并记入《股份公司合同专用章使用登记表》。 合同文件的审批 根据工程内容的不同，由合同实施单位负责制作合同文本，依照《股份公司合同管理制度》规定对合同进行分级书面审核（分级审核权限参见本流程第条）， 填写《合同文件审批会签单》，参与评审部门在《合同文件审批会签单》中 填写意见。 合同实施单位进行合同评审后，报有权批准人在《合同文件审批会签单》签字审批（有权批准人权限见本流程第条）。《合同文件审批会签单》于申请使用股份公司合同专用 章时交由股份公司法律事务部存档备案。 根据《股份公司合同管理制度》规定，合同文件的审批权限如下： 合同额10亿人民币以下（含本数）的境内房建及基础设施工程承包合同，5亿美元以 下（含本数）的境外工程承包合同，由业务主管事业部（业务 84
中建五局企业文化纲要学习资料
中建五局企业文化纲 要
第一章基本理念 第一条企业宗旨 服务社会，造福人类，建设祖国，福利员工 第二条核心理念 追求阳光下的利润最大化 第三条企业精神 铸造精品，超越自我 第四条经营理念 竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先 第五条管理理念 科学是管理的灵魂，严格是管理的生命 第六条企业作风 做事先做人，产品即人品，老老实实做人，结结实实盖房 第七条广告语 中国建筑建筑中国 铸造精品建筑人生
第二章文化品格 第八条员工品格 员工是中建五局工程总承包公司的文化根基，其文化品格体现为：诚信、实力、稳健、团队。 诚信：对诚信矢志不渝的追求是中建人从容迈步建筑市场的信心之源，是我们对社会的承诺。 实力：我们没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是中建人实力的体现。 稳健：我们脚踏实地、一步一个脚印；我们谦虚自尊、一天一点进步；我们勤奋务实，一朝一夕成长；认准目标、稳步向前是中建人的工作作风。 团队：我们不是孤独的斗士，我们相互帮助、彼此补位，团结成一个强大、有力的群体。团队作战、群体奋斗是中建人的处事态度。 第九条员工意识 精品意识：企业的成功源于工程的成功，工程的成功源于员工的精品意识。我们以实际成果衡量自身的工作，用铸造精品的成就感焕发动力和激情。 危机意识：员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 节约意识：节约不仅仅是美德，节约更是利润。中建员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。
《中建一局集团施工现场标准化图册》(2020版)(C级)
第一章施工区 一、基础设施 1大门 （1）门楼式大门(主大门) 基本要求： a．材质：门柱为钢结构主体架，外封彩钢板或薄铁板； b、尺寸：大门电动门，总宽度为8米，电动门移动一侧制作中建标识与“”竖式组合，蓝底、白标、白字； c、门柱：截面尺寸为1×1米，总高度为6.5米，其中门楣高度为 1.5米，大门净高度为5米; d、色彩：门柱从地面起2米高为蓝色，2－5米处为白色；门楣为蓝 色，标识反白，字为白色; e、门楣标识与文字组合：标识尺寸为1米*1米，文字内容分为两排， 上排为“中国建筑一局集团”，下排为“承建******项目”。 （注意：此为非标准组合，只限于门楣上使用） 1
f. 门禁系统及门卫室：设置门禁系统，安装在大门左／右侧，闸机数量根据实际需要确定 g.大门外侧 2
h. 大门内侧 3
（1）无门楼式大门（辅助门） 基本要求： a．材质：：大门采用铁板焊制； b．规格：大门总宽度为6米（对开）或8米(四开)，高度为2米（根据墙体高度调整）； c. 色彩：大门颜色为白色； d. 文字组合：每扇门正腰刷一块1*3米或1*2米的中建蓝色（C100 M30，以下简称蓝色）上面用白色隶书体字（刘炳森手书）书写“”； e. 门柱：门柱为砖砌，6米宽大门门柱截面尺寸为0.8×0.8米，8米宽大门为1×1米，高度2.2米（根据墙体高度调整），其中0.2米为柱 帽高度，柱帽为梯形，顶面积为0.6×0.6米。门柱通体为蓝色。 4
f.门禁系统及门卫室：安装在大门左／右侧，加强实名制管理工作，闸机数量根据实际需要制定。 注意事项： a. 门楼式大门门楣（灯箱）采用户外喷绘； b. 主大门两侧设置花坛或花盆，绿化施工现场环境； c. 铁板大门实际制作中，门体整体向上15cm安装（底部留15cm的空间），门柱高度增加20cm。 5
中建五局隧道公司企业文化
中建五局隧道公司企业文化 1、关于“信·和”主流文化 “信·和”主流文化，提炼于五局近几年快速发展中取得的经验，是中建理念在五局的升华和补充。其核心价值观为：“以信为本、以和为贵”，具体表述为“信心、信用、人和”六字，信心是立业之源，信用是立业之本，人和是立业之魂。其内在逻辑为：以源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信的氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的人和的目的。 “信·和”主流文化，服从于“服务社会，造福人类，建设祖国，福利员工”的中建理念，来源于五局针对过去突出存在“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的现象，而开展的“信心、信用、人和”三项工程建设。 过去，我们能在短短的五年时间实现跨越式发展，“信心、信用、人和”的三项工程建设起到了至关重要的作用； 将来，在提升品质、做强做大的新征程中，“信心、信用、人和”仍将是我们保持协调、可持续发展的动力源泉。 2、关于企业精神 创新精神：“敢为人先，用行动把握机遇；高瞻远瞩，用灵感点亮前程”，我们倡导的创新，不是标新立异，不是搞花架子，是把低效率运作向高效率运作提升转移的行动和智慧，是永远保持与时俱进的一种精神状况。 敬业精神：“天地生人，有一人应有一人之业；人生在世，生一日当尽一日之勤”，是对中华民族传统美德的真实写照，也是对敬业精神的精辟诠释。我们要以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，使自己生命信仰与自己的工作联系在一起，这样我们的生命会更有价值。 团队精神：我们崇尚以沟通与协作为核心的团队精神。“一滴水要想不干涸，唯一的办法是汇入江河大海”，我们坚信团队有助于实现个人梦想，只要我们团结如一，集体奋斗，就可以产生排山倒海的力量。 节俭精神：“历览前贤国与家，成由勤俭败由家”，创业难，守业更难，我们深知，惟有恪守勤俭的古训，才能使企业长盛不衰，永葆活力。
中建一局简介
中国建筑一局（集团）有限公司简介 1958年8月，建筑工程部直属工程公司更名为建筑工程部第一工程局，奉命前往西南参加四川德阳和江油两大工业区的建设。1953年—1960年，中国建筑一局集团转战祖国南北，闯出了一条组织规模工业建设的路子，为我国汽车工业的创新和机械工业基础的奠定做出了重大贡献，1959年9月18日被建筑工程部和全国建筑工会授予“工业建筑的先锋，南征北战的铁军”的光荣称号。 1960年11月，为甩掉我国贫油国帽子，建筑工程部第一工程局奉调组成第六工程局，重新挥师北上，投身大庆油田建设。短短四年间，为大庆炼油厂建成8套炼油装置、40多套辅助工程、100多座油罐和480多千米的工艺管线，全部一次投产成功。1970年春，根据党中央的战略部署，再次奉调南下，参加荆门炼油厂大会战，以“紧跟毛主席、革命加拼命”的献身精神，用8个月的时间建成了一座年加工能力250万吨的燃油润滑型炼油厂。1970年7月，建筑工程部第六工程局改称国家建委第六工程局。1973年下半年，为振兴我国石油化工工业，又奉调北上，支援燕山石化总厂“四烯”工程的建设。1974年4月，国家建委第六工程局与101指挥部第三工程公司、安装公司合并，成立国家建委第一工程局。1976年6月，“四烯”工程全部建成，并一次投产成功，同时一局还完成了天津大港油田和电厂等施工任务。1960年起，中国建筑一局集团先后参加了大庆炼油厂、荆门炼油厂和燕山石化总厂的大会战，为摘掉我国贫油国的帽子，创建我国石油化工事业作了积极的贡献。 以1976年参加前三门高层住宅建设为起点，随着党的十一届三中全会以来的社会巨大变革，中国建筑一局集团由承担重点工程建设为主向适应市场需要、全方位参与国内国际市场竞争转移。1979年3月，国家建工总局成立，国家建委第一工程局改称国家建工总局第一工程局。1982年6月，国家建工总局撤消，成立中国建筑工程总公司，国家建工总局第一工程局改称中国建筑第一工程局。1997年8月1日，中国建筑第一工程局作为国务院建立现代企业制度百家试点企业中唯一的一家建筑企业，正式改制为“中国建筑一局（集团）有限公司”，并以其为母体组建了“中国建筑一局集团”。 经过半个多世纪的发展，中国建筑一局集团已成长为具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流配送、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境经营的
中建总公司项目工会工作手册
项目工会工作手册 单位： 工会分会或小组名称： 分会主席或小组长： 年度：
说明 一、本手册根据中建总公司《党群工作手册》和中建五局《党群管理手册》中有关工会工作要求，结合中建五局三公司实际进行编写。 二、本手册用于推进项目工会基础工作标准化和规范化，由项目工会分会主席或小组长填写并记录，填写时间要及时、填写内容要真实、填写形式要规范。 三、本手册作为项目开工至完工周期工作手册，作为中建五局三公司工会对项目工会工作情况的检查资料，项目完工后交分公司综合办留存备查。 四、本手册编制过程中若有不当或疏漏之处，敬请各基层工会组织多提宝贵意见和建议，以提高手册的可操作性和时效性。 五、本手册由中建五局三公司工会负责解释。
目录 一、组织建设 (1) 二、工作目标 (2) 三、工作内容 (3) 四、工作记录 (9)
一、组织建设 工会是在中国共产党领导的职工自愿结合的工人阶级群众组织，是党联系职工群众的桥梁和纽带。凡是本单位职工都可自愿参加工会组织。 (一)组织建设 1.项目工会会员3人以上，25人以下，成立工会小组。 2.项目工会会员25人以上，成立工会委员会（分会）。 3.可与业主、监理及劳务公司一起，组建联合工会，长期合作成建制的联营队伍，经双方协商可建立项目联合工会小组（分会）。联合工会小组（分会）要建立工作台账。 4.项目工会小组（分会）与项目部同时组建，项目完工后工会组织自行撤除，会员组织关系转入新的工作岗位。 5.项目工会接受同级党组织和上级工会组织的领导。 (二)组织机构 1.工会小组选举小组长1人，不能由项目经理担任。 2.工会分会委员会选举工会主席1人，不能由项目经理担任，工会分会委员3-5人，任期3-5年。 3.新员工入职须填写入会申请书，并报分公司工会备案。
【参考借鉴】中建二局企业文化手册编辑完稿.doc
顾问：陈建光罗世威 主编：邓小林 执行主编：陈维清 副主编：任学勇吴宝菊孟宏峰 优质参考文档
前言 1952年5月，中国人民解放军步兵第99师改为解放军建筑工程第五师——这就是中建二局的前身。从此官兵放下枪杆，拿起铁镐，在祖国的大地上创造了一个个人间奇迹，为共和国的建设立下了汗马功劳，被誉为“工业建设的先锋，南征北战的铁军”、“中国电力建设的劲旅”等荣誉称号！ 每个人都有独特的气质，每个企业也有独特的品格，这种独特的品格形成企业独特的文化。企业文化作为企业成员共同追求的价值观念和行为准则，是促进企业健康发展的无形资本和重要力量。二局人站在科学发展的角度，深刻地回顾了自身成长的历史，理性地展望了企业发展的未来，有效地整合了内外部智慧，兼容并蓄传统文化和自身文化基因，科学地形成了一套新的文化思想和行为哲学体系。这个体系就是以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的超越文化体系。 超越是二局近六十年发展过程中融合传统文化、现代文化、自身文化的历史结晶，是二局当下发展态势的客观描述，也是二局人回顾历史、展望未来、执着现在的根本动力，具有高度的融合性、先进性、包容性和独特性。所谓“超越”， 就是不断创新，追求卓越。这是二局企业的精髓。 “超越”作为一种时空境界，一方面要求我 们在继承历史的基础上超越历史，执着现在的基 础上超越现在，展望未来的基础上超越未来的羁 绊；另一方面，我们要做一个超越的勇者，不仅 要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平 庸，向企业发展的巅峰迈进！ 满怀信心的二局人坚持科学发展、持续超越， 践行以“诚信、发展、盈利、和谐”的核心价值 观，秉承“为业主创造更大价值、为员工谋求更 大发展、为出资人谋取更大回报、为社会提供一 流服务”的企业使命，努力将中建二局打造成核 心竞争力领先、业主认可、同行景仰、社会尊重 的现代企业集团，锲而不舍地向着“做行业发展 的引领者”的远大目标不断前进！ 优质参考文档
中建一局集团战略发展分析
题目：中建一局集团战略发展分析 摘要 近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧，在市场经济发展的这20年间，许多民营建筑企业、国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场，使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。因此，如何调整自身的定位，适应市场环境的变化，全面提升自身的竞争力是一个急需待解决的问题。 本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和内部环境进行剖析，并利用SWOT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。 目录 第1章导论 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1 研究背景与研究意义................................................................ 错误!未定义书签。 1.2 研究思路 .................................................................................. 错误!未定义书签。第2章文献综述 ................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1 企业发展战略的理论概述 ........................................................ 错误!未定义书签。 2.1.1 企业发展战略的内涵...................................................... 错误!未定义书签。 2.1.2 企业战略分析方法 ......................................................... 错误!未定义书签。 2.2 建筑业企业发展战略的相关研究.............................................. 错误!未定义书签。 2.2.1 国外相关研究................................................................. 错误!未定义书签。 2.2.2 国内相关研究................................................................. 错误!未定义书签。第3章中建一局集团的发展概况 ......................................................... 错误!未定义书签。 3.1 发展历程 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.2 发展现状 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.3 组织结构 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4 区域布局 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.5 产业结构 .................................................................................. 错误!未定义书签。第4章中建一局集团的战略分析 ......................................................... 错误!未定义书签。 4.1 企业发展目标........................................................................... 错误!未定义书签。 4.2 企业外部环境........................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.1 宏观环境 ........................................................................ 错误!未定义书签。 4.2.2 微观环境 ........................................................................ 错误!未定义书签。 4.3 企业内部环境........................................................................... 错误!未定义书签。 4.4 SWOT分析.............................................................................. 错误!未定义书签。 4.4.1 中建一局集团面临的机会 .............................................. 错误!未定义书签。 4.4.2 中建一局集团面临的威胁 .............................................. 错误!未定义书签。 4.4.3 中建一局集团的优势...................................................... 错误!未定义书签。 4.4.4 中建一局集团的劣势...................................................... 错误!未定义书签。第5章中建一局集团的战略规划 ......................................................... 错误!未定义书签。 5.1 发展战略的选择 ....................................................................... 错误!未定义书签。