费用中心责任预算

任预算分为工程部、计划部、财务部和保障部四个收入中心。费用中心责任预算分为工程部（工程量控制中心和进度控制中心）、计划部（工费与计价控制中心）、保障部（材料控制中心和机械设备控制中心）、安质环保部、财务部、试验室、办公室七个控制中心。成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。界定了项目管理层、业务部门、具体的业务人员等各个责任成本主体的管理责任，把成本控制的任务落实到施工过程的每个环节上。根据项目实际情况把全标段划分为三个作业区段组织施工，其中隧道作为一个单位工程组织施工，从隧道口到葫芦河12桥终点作为一个单位工程组织施工，从葫芦河12号桥终点到标段终点为一个单位工程组织施工，以上三个作业区段分别为一个责任主体，对本区段内发生的工料机数量负责；项目部保障部对材料质量、价格以及废旧物品出售负责；计划部对计量、验工计价及施工队伍合同单价等负责；工程部对工程数量的复核、材料计划的提供、技术方案的优化、设计变更、工程签证负责；试验室对配合比的选用、搅拌机的计量负责；财务部对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。

4.3 责任预算及其二次分解

按照划分的责任中心，依据“负责什么，就控制什么”的原则进行责任预算的编制。

4.3.1收入中心责任预算

（1）工程部责任中心

责任人为工程部部长，具体责任人由工程部部长指定。对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。

（2）计划部责任中心

责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。当月完成的工程量按照业主的计量管理办法，当月进行计量，及时签认，也是该中心的工作成果。

（3）财务部责任中心

责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。主要负责工程款等款项的回收工作。财务部责任中心的工作成果考核指标为工程款等款项收回的及时性和回收率以及资金理财目标的完成情况。

（4）保障部责任中心

责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。该部门主要负责废旧物品出售的管理，及时办理相关的结算手续，并递交财务收缴收入。

4.3.2费用中心责任预算

（1）工程部费用中心

包括工程量控制中心和进度控制中心，责任主体为工程部，责任人为工程部部长，由部长指定具体责任人。工程量控制中心负责本工程的工程数量、施工技术、施工方案和施工组织。该中心责任预算基数为零，各成本中心对施工队实际计量数量与各成本中心二次分解数量的量差与二次分解确定的劳务单价的乘积之和为该中心的利润（盈亏）。进度控制中心对本工程的施工进度计划编制、调整、控制等工作负责。该中心的费用控制一般为编制责任预算中涉及到与工期有关的直接费用如机械费、周转材料租赁费用、间接费用等。因优化施工计划或编制、调整、控制不当等造成的费用节超，由该中心负责；因不可控因素造成的费用超支不属该中心责任范畴，一般可从项目经理调控基金中进行支配。

（2）计划部费用中心

责任主体为计划部，责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。计划部费用中心主要负责编制本工程的责任成本预算、工费（劳务费）、验工计价以及合同管理。该中心责任预算基数为零，各成本中心对施工队实际计价单价与二次分解的责任预算单价价差与二次分解责任预算数量的乘积之和为该中心的利润（盈亏）。

（3）保障部费用中心

保障部费用中心包括材料控制中心和机械设备控制中心，责任主体为保障部，责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。材料控制中心对项目的材料费负控制责任。该中心责任预算基数为零，各成本中心实际购价与实际消耗量乘积与责任预算二次分解的材料价格与数量之积的差额形成该中心责任利润（盈亏）。机械设备控制中心对项目的机械使用费负控制责任。该中心责任预算基数为零，项目部实际发生的机械设备使用费（含折旧、大修或租赁、燃油等费用）与责任预算二次分解的机械使用费之差形成该中心的责任利润（盈亏）。

（4）安质环保部费用中心

责任主体为安质环保部，责任人为安质环保部部长，由部长制定具体责任人。负责项目的安全、质量、环保投入和实际成本。

（5）财务部费用中心

责任主体为财务部，责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。该中心责任预算基数为零，项目部实际发生的间接费与责任预算二次分解的间接费之差形成该中心责任利润（盈亏）。

（6）试验室费用中心

责任主体为试验室，责任人为试验室主任，具体责任人由主任指定。对项目

的砼配合比、原材料的检验试验负责。该中心责任预算基数为零，以项目二次分解所采用的配合比与施工配合比相比较之差乘以二次分解时采用的材料价格之和为该中心责任利润（盈亏），同时原材料的检验试验也作为该中心的工作成果。

（7）办公室费用中心

责任主体为项目办公室，责任人为办公室主任，具体责任人由主任指定。对项目部的车辆调派、办公用品的采购、征地拆迁负责。该中心责任预算基础为零，以项目实际发生的车辆、办公费与责任预算二次分解的相应费用之差形成该中心责任利润（盈亏）。

4.3.3成本中心责任预算

成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。

一、二工区按项目部对其编制的责任预算，以经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。

拌和站及预制场按项目部对其编制的责任预算，细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。在编制拌和站责任中心的责任预算时，以基准价即编制责任预算时的单价为预算单价，因材料、租赁设备单价的变化为保障部的工作成果，拌和站只对材料数量、设备的数量负责，对材料的节超按实际供应的砼进行计算，实际供应的砼量与设计量的差额为相应的责任工区的工作成果。

隧道按项目部对其编制的责任预算，细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。

机械设备按项目部对其编制的责任预算，机械油料以项目部调查确认的机械、油料价格以及现行人工费为依据，进行责任成材预算的编制，并以此预算作为考核依据，成本中心只对预算范围内的机械用量及耗油量进行负责，按机械、油料预算价格计划实现节超费用为本中心工作绩效，机械及油料价格实行与预算价格相同的结算方法，对因价格变动引起的成本节超不负责。

路基土石方由机械公司驻青兰项目部自行完成责任成本核算工作。

4.3.4责任预算的二次分解

责任成本预算的二次分解,由项目部根据公司评估报告和责任预算、项目经理与公司总经理签订的责任成本承包合同,在完成进一步的方案优化、资源调查后确定的单价,按照公司的规定结合工程具体情况进行编制的成本计划,也是项

目班子落实各级人员成本责任的重要依据,是项目部进行责任成本管理的基础,也是青兰项目部责任成本管理的一个特点。青兰项目部对公司编制的预算成本和项目部本级编制的责任成本进行详细分析,找出成本控制中可能的难点并确定关键控制点,按时间和分部分项工程细化,对施工方案和技术措施进一步分析,制定详细的成本控制措施。以1＃拌合站责任成本预算二次分解为例：

1#拌合站责任成本预算责任人：

备注：1、本表随施工配合比进行调整

2、机械费包括砼输送车、装载车、拌合机设备折旧（拌合机更新改造）等

3、单价=材料单价+工费9.1+电费1.672+机械费28.461

4.4与各责任中心签订责任合同。

编制完成各责任中心的责任预算后，拟定各责任中心的责任目标合同，由项目经理、分管领导与各责任中心负责人签订。青兰高速公路LJ22标共签订十份责任合同。用合同来规范和约束责任成本的控制行为，各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。

项目经理部与责任中心的责任合同

甲方：青兰高速公路LJ22标项目经理部

乙方：一工区桥涵、一工区防护排水、二工区桥涵、二工区防护排水、路基土石方、隧道、1号砼拌合、2号砼拌合、1号预制场预制、2号预制场预制责任中心

根据集团公司《责任成本管理办法》及公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》的有关规定，为了确保责任中心能够快进度、优质量、高效益、好信誉、安全地完成项目工作，理顺甲乙双方的责任和经济利益关系，特签订本管理目标责任书，作为双方履约的依据。

一、工程项目：青兰高速公路LJ22标

二、承包期限： 2012 年 01月 01日至 2012年 08 月 28日。

三、承包指标：成本责任预算为（ 20764122、3903672、29660101、5691707、11885340、50405646、8251424.73、12604297、9043592、12870096 ）元

四、甲方责任：按照责任成本管理制度中相关要求和公司、项目相关制度执行。

五、乙方责任：按照责任成本管理制度中相关要求和公司、项目相关制度执行。

六、工资分配

1、基本工资实行与责任预算指标节超挂钩制度。施工阶段，每月考核计算基本工资，支付基本工资的70%；年终考核兑现，根据考核结果支付剩余的30%。若责任中心出现亏损，用当期和以前扣留的30%责任工资弥补，当期不足，延至下期，直到扣完为止，若责任中心出现节约，按节约的10%-50%作为奖金，分期兑现。

2、其他事项，按项目经理部有关规定执行。

七、奖罚规定

按公司与项目部签订的《项目管理目标责任书》中的奖罚办法执行。

八、考核办法

乙方对合同约定的责任管理目标每月分析研究，书面向甲方成本管理部门报告，并及时提出保证实现目标的措施；竣工决算终结由乙方提出责任目标落实情况分析报告，经甲方考核认定，并兑现奖罚。

九、其他

按照项目经理部有关文件和甲乙方相关需要履行的内容执行。

十、附则

本合同一式二份，甲乙双方各执一份，合同期满兑现后失效。

甲方：乙方：

项目负责人：中心负责人：

签订日期：年月日

4.5责任成本的核算、分析及考核兑现

4.5.1建立责任成本的日常核算制度。

项目部结合公司《完全责任成本管理暂行办法》以及项目《责任成本管理实施细则》的要求，确定项目部所有的经济活动核算截至日为当月20日。从当月21日开始，项目部工程部将当月完成情况进行统计报送计划部，由计划部计算当月完成的产值收入；计划部会同保障部、工程部对当月材料消耗、库存数量、半成品及成品进行清点；由保障部编制当月材料消耗报表报送财务部及计划部；由计划部计算当月各作业队材料节超情况并进行分析；由计划部对当月发生的人工费及机械费进行验工计价；由财务部对当月间接费进行汇总；然后将各种成本开支按划分的成本中心进行列支。

凡是当月已经使用而尚未支付的费用应作为预提费用计入当月成本，凡是当月已支出，应由本月和以后一段时间共同负担的费用，应作为待摊费用分期摊入成本。各责任中心应根据实际情况分别设置以下几类台账：工程数量增减核算台账；月份完成工程量登记台账；结算台账；月份材料消耗台账；月份低值易耗品及中小型机具、周转料租赁摊销台账；机械设备定额费用节超核算辅助台账；大型机械月份使用及折旧台账；月份间接费用支出台账；月份工程实际成本汇总核算台账。月份材料消耗汇总表台账根据公司项目管理部制定的“物资报表分类目录”，从主要材料、当地材料、五金料、电器材料、杂品等项目进行统计汇总并按架子队或工班分别登记列示。

小型临时设施费包括新建临时房屋、租赁房屋、零星电力线路等，由项目部统一控制、核算。项目部按实际发生费用列账；架子队按照签订的施工合同办理。大型临时设施费根据项目部制定的施工组织设计要求，确需发生的大型临时设施工程，按项目部审批后的施工方案编制施工预算，根据完成情况纳入当期验工计价。项目部指派工程以外的服务用工及临时台班，须经责任成本管理领导小组核定，并经项目主管领导审批后，费用计入相关成本控制中心。施工机构调遣费统一由项目部掌握，项目审核列入各责任中心据实核销。属于架子队的自行承担此

项费用。土地征用及拆迁费等其他直接费由项目部统一核算。其他直接费支出归集在“工程施工—合同成本—XX工程—其他直接费”中。

间接费用核算按照可控程度以及业务特点，可以分为包干费用、控制指标费用、专项审批费用、固定标准费用以及承包费用等。间接费用控制标准严格执行公司《工程项目综合定额》和《项目部间接费用管理暂行办法》的有关规定。间接费用支出在“间接费用”科目下归集，按开支项目设明细科目核算。会计期末将“间接费用”科目总额转到“工程施工—合同成本—XX工程—间接费用”中。

各责任中心向责任成本核算管理办公室应提供的主要资料①工程量控制中心应及时提供当月完成的明细工程数量；②工费计价中心应及时提供施工队（架子队）的验工计价表；③机械设备控制中心应及时提供各责任成本中心机械使用台班、外租设备结算单和机械设备折旧明细表；④材料控制中心应及时提供各责任中心材料消耗表、周转材料、低值易耗品摊销明细表，零星销售表，库存表及下期物资采购资金计划表；⑤架子队（工班）成本中心，应及时提供工资薪酬分配表，外部零星材料采购、机械租赁等债务支付有效结算单据；⑥安质控制中心，及时上报汇总架子队（工班）安全措施投入开支及安全事故开支；⑦财务控制中心，及时向上级有关部门上报财务报表及责任成本汇总资料，向项目责任成本管理办公室提供有关分析资料。

4.5.2建立责任成本分析纠偏制度。

每月30日前由项目部责任成本管理部门对当月责任成本执行情况进行分析汇总，并于当月30 日召开由项目部部室以上领导及相关业务人员参加的成本分析例会，通过将实际发生成本和责任成本预算进行对比，将一、二工区、隧道费用进行比较、各队与各队进行比较，各责任成本中心的成本进行分析、考核。分析本单元及其费用盈亏的原因，分析各项消耗定额的执行情况。查找成本偏差，找出成本管理中存在的漏洞和不足，提出解决问题的措施和方法，及时纠偏。

4月份（2012年3月21日－2012年4月20日）隧道责任中心成本分析，经计算本月完成收入为5059613元。

(1)经营效果分析

经计算汇总，本月盈利为619075元, 盈利率为12.2％。按照公司评估指标12.5％计算，本月盈利应为632452元，本月亏损13377元。

原因分析：间接费（本项是指隧道上管理人员工资包括：测量、技术、管理、炸药库管员、材料员、安全员、空压机司机、机械司机等人员工资）85000元为公司评估时未考虑的费用，该项费用应由公司项管部门核实并进行评估指标的调

整。隧道队拌和站本月材料（水泥、砂子、碎石等）超耗81579元。具体原因分析见材料节超部分。隧道队工程量本月超耗394195.26元。具体原因分析见工程量节超部分。本月钢材节约319339元。本月用电费97973.5元，该部分费用中有部分为10桥桩基施工队所用。公司评估时隧道上未考虑建拌和站，根据实际施工需要在隧道上建一套拌和站，本月摊销费用及机械租赁费用共计

1158.3+17905.63=19064元。购买两台6立方的空压机闲置，本月按油动空压机折旧475元。湿喷机一台2.13 万元，注浆泵一台1.65万元均在隧道闲置，两台设备本月全部摊销。

（2）工程数量的节超分析

衬砌砼本月按照1号搅拌站砼供应单统计应为左右洞各施工一板砼，即各10m。设计本月消耗225.4立方，实际消耗为337立方，超消耗111.6立方，经计算本月消耗率49.51%。超耗原因分析：超挖造成喷射砼未喷射到设计断面，造成二衬砼超耗。仰拱砼因未计算边墙砼造成超耗。

(3)材料的节超分析

砼用材料水泥、碎石、沙子（计算过程说明：喷射砼按照搅拌站实际供应的1546.752立方进行计算材料消耗）。水泥超耗79 吨，价值4.33万元；

砂子超耗91.64立方，价值1.65万元；碎石超耗82.3立方，价值1.36万元；

速凝剂超耗6.56吨，价值0.82万元。以上共计超耗材料价值8.2万元．原因分析：砂子、碎石的超耗存在现场量测误差;速凝剂没有坚持按定额发料，因查喷射料发料单，有些有限量数量，有些没有。钢材本月节约31.9万元。防水材料因发料单未及时或没填制发料单造成本月对防水材料无法核实。其它材料费本月全部摊销，包括杂品、五金、电料、化工、劳保共计25.3万元．

（4）机械费节超分析

湿喷机一台21300元，目前在闲置，本月全部摊销；6立方的油动空压机一台4.8万元，目前在闲置，本月摊销600元。风枪、喷浆机均按12个月平均进行摊销，不考虑残值；砼搅拌站装载机油料超耗524.73kg ，价值2466元，造成超耗的原因为定额为30装载机，而实际采用40装载机：装载机可能还干有与上料无关的活。装渣装载机3台油料超耗4534kg ，价值21310元，造成超耗的原因为定额为40普通装载机，实际采用侧斜式50装载机；

同时机械费也超，因50侧斜式装载机折旧费大于40普通装载机；3台装载

机其中有一台干了与装渣无关的活。本月所用电费为97973.5 元，有部分电费为10号桥所用．

（5）工程单价节超分析：

柴油单价分析：责任预算单价6.9元/kg ，本月实际采购单价为0号柴油4.7元/kg ，-10号柴油5.5 元/公斤，材料价差31348元节余，为保障部责任中心的责任利润。

(6)上期整改措施落实情况分析

3月份隧道搅拌站没有完整的砼搅拌发料签认单，砼及材料的超耗无法界定责任，本月喷射砼发料单均签字完善（仍发现个别发料单没有控制数量，只有实际拌和数量），该项工作必须坚持到喷射砼完成，每月材料核查时将上月发料单交由计划部备案，喷射砼搅拌发料单必须进行逐次签认，以便进行成本核算。4.5.3建立责任成本追究制度，进行考核兑现

在责任成本分析完成后，对于达标的单位进行奖励，对于不达标的单位进行处罚，并追究原因及责任。以4月份考核兑现为例，项目部于2012年4月20

至22日对全线参建的施工作业队进行了材料消耗清查盘点，并对各责任中心进行了成本分析。隧道队本月亏损1.3万元，亏损的原因主要为砂石料超耗、机械设备超用等。1号拌和站超耗3.4万元，超耗的原因主要是一工区桥梁砼超设计用量造成的。2号拌和站节约11万元，节约的原因主要是砂石料的节约。因国际国内油价降低，项目部保障部及时调整油价、砂石料价格，此项本月为项目部节约成本12.35万元。 1、2号搅拌站材料登记准确，经核查在预算控制以内。

1、2号预制场本月节约，节约原因与现场原材盘点不准确有关。

针对以上问题，经项目班子会议研究决定：对隧道施工现场负责人处罚1000元，对隧道材料员处罚500元；对l、2号拌和站站长及材料员各奖励500元；对保障部部长奖励1000元。

4.5.4责任成本核算时应该注意的问题。

（1）时间段应高度统一。

每月成本核算时，时间段应高度统一，严格按照成本核算既定的月结日进行各类成本的汇总、收集。必须确保收入与成本的对应，任何一方有出入都会造成较大的差别。工程量必须确保为上月21日至本月20日完成的，否则会造成收入不准，尤其像青兰这样的项目，每天完成产值80万元左右；材料的核查必须按照当月的入库单进行汇总，而不能按照入账单进行汇总，因为有些材料已进场而

未入账的现象常有发生。因此必须确保成本核算最基础的数据相互统一、一一对应，核算才能准确，才能发现问题，指导项目向良性方向发展。

（2）材料的核查应准确。

材料在一个项目上占投资额的60％以上，如果材料没有超额发生，这个项目的运作应该是良性的。在核查材料时必须确保材料数量的准确，包括两方面：原材和半成品。原材必须堆码整齐，按不同规格堆放，以利于清点库存。对于散装物（砂石料）的核查比较困难，因没有具体的形状，人为因素比较多，该项目的做法是用两批人对其进行核查，如果两次核查数量比较接近，可以两次数量的平均值作为库存量。对于半成品的核查，必须要有现场技术主管参与，而且不同规格的半成品要分类堆码，以便于核查。如2012年4月份核查预制场的半成品，整个库房堆的满满的，具体有多少，谁也说不清。对于已加工成型的钢筋按成品算。

（3）各部门应相互配合，为成本核算提供相应的数据。

责任成本核算是全员的，不是哪个部门哪个人的事。如当月完成的工程量（包括对上计量和验工计价）工程部应及时提供，当月的材料库存盘点情况在核算完后保障部应及时提供，当月单机单车核算资料保障部应及时提供，当月的间接费应及时入账。

4.6开展责任成本管理取得的效果

责任成本核算基础工作扎实，核算结果准确性高。从项目责任成本核算整个过程不难发现，项目各责任中心之间核算流程紧密有序，现场盘点认真负责，核算资料完整，核算数字准确，核算结果能够真实反映项目整体经营情况。

全员参与积极性高，实现项目效益信心充足。通过提高大家对责任成本管理工作的认识，制定适合于项目的考核激励机制，在具体实施过程中改变了以往强制推行、被动接受的局面。这样使得项目责任成本管理工作进入一个良性循环当中，积极调动了大家的积极性，大家能够各尽其责、各尽所能为项目着想。

第 5 章责任成本管理应用于青兰项目施工管理的体会与思考

5.1树立成本管理的几种理念

5.1.1树立成本全员参与管理的理念。

成本管理，人人有责，自项目经理、班子成员到一线员工人人树立过紧日子的思想，成本管理重心向一线特别是一线管理及技术人员倾斜，充分调动他们的主观能动性，发挥他们的聪明才智，集思广益，想方设法降低施工及管理成本。

5.1.2树立全面深入进行成本管理的理念。

实行项目部、架子队、工班纵向到底，原材料、半成品、成品横向到边，不留成本管理死角，整个项目桥梁与路基、地基处理及上部、搅拌站与工程实体进行成本平衡管理，力争从全局把握效益不流失。

5.1.3树立抠成本的理念。

施工管理中，把每一分钱都看的很重，施工管理中，全方位精打细算过紧日子，将降低成本和提高效率的思路深入人心，克服管理粗放，浪费，缺乏成本意识的错误做法，通过深入实地调研，提高自我校正。对于各种费用，比如办公费、业务招待费、差旅费、会议费进行详细的评估，考核细化，杜绝偏差和漏洞。兢兢业业的抓管理和制度的落实，将成本管理系统化，把责任进一步细分，分解到每个员工，让团队的每个成员执行相匹配的成本效益职责任务。同时，建立一套激励机制，把个人绩效同成本管理效果适当联系挂钩匹配，对达到预期的目标的工作人员和有杰出贡献的员工给予及时和适当的物质和精神奖励，促使团队成员形成顾全大局，注重成本控制的工作思路和习惯。

如在隧道喷射砼超耗问题上，去年冬天施工因气温较低，采用干法喷射，造成砼回弹率较大。项目部结合实际情况，决定在隧道内喷射段落铺铁皮，以便将回弹料进行回收，再次利用，这一举措取得了明显的效果，但与规范规定的回弹率仍有差距。2012 年气温回升后，改变施工工艺，将干法喷射改为湿法喷射，并对回弹料进行回收，最终使喷射砼的回弹率达到了规范要求，节约了成本；又如在2012年4月底进行的成本核算中，发现隧道上用的速凝剂超耗，查找原因发现，工人从材料库无限制的领取，添加时无标准，采用铁锹往里添加，发现问题后，项目部及时采取措施，领料采用限额发料，添加采用磅秤分成标准的小袋往里添加，在2012年2月份的成本核算中，外加剂再无超耗现象。

5.1.4树立大成本意识，从工程全局出发的理念。

如在2011年年底进行的材料节超分析中，发现各个材料消耗点不同程度存在水泥、砂子、碎石超耗及节约，经过成本分析例会分析，认为可能有两种原因，一是材料库存盘点可能有问题，二是工程量计算可能有问题。经过工程部复核工程量计算无误，对材料库存进行再次盘点后发现两次数量基本吻合，就按照两次

数量的平均值作为材料库存数量，但仍然存在节超现象，这时就又提出是否物资点验有问题，结果发现，物资调出调入虽有登记，但没有列入相应的消耗点，经过调整物资消耗，现场各个物资消耗点消耗的物资满足要求。

5.1.5敏锐把握成本变化，及时迅速进行调控

如在对地材价格的控制中，每隔10天左右即到料源地进行价格调查，防止价格失真虚高；在墩身施工时由于是整体模板，重量较大，所以采用16到25吨大吊车，日成本为1000元，而当进行到桥台及涵洞施工时，模板为普通平模，立即更换为当地所特有的一种小吊车，日成本180元；由于我部外租设备较多，在使用过程中，基本上都按照工程特点、需要及工程数量大小，对型号及租赁方式及时进行了调整，节约了一定机械费用。

5.2正确处理成本管理的几个关系

5.2.1正确处理固定成本与可变成本的关系。

固定成本如设备采购等力求通过招标、询价、核算等方式一次打死，可变成本如油料、电等主要通过工序分包下移到工班，进行核算，发挥成本主体精细管理的优势。

5.2.2正确处理项目成本与劳务成本的关系。

一方面通过合理的施工组织与成本核算，力求项目对下分包单价准确合理，工班微利可图，封住成本漏洞，另一方面当分包单价确定后，项目在合同条件下，通过我们的服务、配合及管理，也使劳务队的效益最大化，力争消除决算扯皮等现象发生，造成项目效益流失。

5.2.3正确处理进度与成本的关系。

在青兰项目，高速公路的标准和难度造成技术管理人员比其它工程要多一些，工期也是极大的效益。通过跑步进场，大力压缩前期准备时间，加快施工进度，极大的压缩了管理成本。在实际管理中，该标段对劳务工班按任务完成情况进行周计划考核，重奖重罚，极大的促进了进度，也同时降低了管理成本，两比较，即使成本没有降低，但取得了许多无形效益。

5.2.4正确处理成本管理与安全、质量管理的关系。

安全为天，质量为本，青兰LJ22项目部始终坚持有安全质量方面算大帐的理念，不吝投入，同时与劳务的日常管理严格挂钩，推行内部样板工程制度，从根本上杜绝了安全质量事故的发生，减少了不必要的成本支出。

5.2.5正确处理成本与福利支出的关系。

人是所有问题的关键，具有很大的成本操作空间。项目部在职工福利上做了一定的投入，极大的调动了全员参预成本管理的积极性，有效的解决了以往成本管理中的一些漏习。

5.2.6正确处理主动控制与事后核算的关系。

如在砼运输车租赁中月度核算发现，油耗最大相差在一倍以上，剔除现场因素，主要是车辆新旧不一，发动机型号不同，除了对超耗车辆更换以外，在新租设备时，对设备性能进行了全面掌握，从而避免了核算发现问题时为时已晚的局面。

5.3牢牢抓住关键环节，加强短板不动摇

5.3.1坚持材料的日常核算制度。

每月21日，项目部保障部会同计划部、工程部对各架子队的材料进行库存盘点，23日开始对各队的材料节超进行分析，分析结果出来后到各架子队对当月材料的节超情况进行通报，并对节超情况进行奖罚。通过这一做法，使各架子队队长及材料员思想上得以重视，杜绝了开空头支票的现象发生，使队长及材料员明确材料数量出了问题，马上就要追究责任，不搞秋后算账的事。

5.3.2利用网络及各种信息平台收集信息。

项目部上场后，便接入了宽带网络、订阅了各类报纸，以便于查找各种收据，了解各种信息。如油价下调以后也紧跟市场首先把油价一直下调，从去年的6900元/吨，下降到最低4700元/吨，后因为国际国内油价的波动，项目部的油价也在变动，前后签订补充合同10 份。其次，从三月四日起砂子每立方下调了6 元，碎石根据工地运距远近不同每立方下调了9-11元不等，包括铁丝、焊条等材料能降的全部要求供应商下调。

5.3.3施工管理做到一清、二细、三落实。

一清是指吃透图纸、二细是指市场调查细、施工安排细、三落实指的是质量以定岗落实、工期落实和成本效益落实，从全局杜绝大的成本失控。

5.3.4加强对新工艺、新技术的定额管理工作。

杜绝拍着脑袋估算定价和“一锤子买卖”的思想，通过严密的组织和科学的方法从现场测定工料机消耗。

5.3.5在零利润的情况下充分利用规范及监理细则。

施工规范中对钢筋长度、砼结构尺寸都有正负允许偏差，该项目部在现场要求严格按负误差控制；一些钢筋的料头尽可能的按等强度或等截面的要求进行代换，钢筋几乎没有损耗。

5.4责任成本管理与控制实行中应注意的问题。

（1）为了更好的推行责任成本管理，要不断提高职工热爱本职工作，干一行爱一行的敬业精神，进一步加强员工的主任翁思想，增强企业的向心力和凝聚力。

（2）责任成本管理是一个系统工程，同时涉及到企业管理的多个因素，包括逐级承包，会计核算，企业管理等多方面，实质上是一项机制。因此只有时刻保持全体员工的成本责任忧患意识，彻底转换经营机制，才能长久的坚持下去。

（3）施工企业的效益和费用都来自于项目部，因此项目部的财务管理工作是整个项目管理的关键，近些年，项目部出现的问题一般都与项目部财务管理有关，责任成本管理作为财务成本管理的发展趋势，项目上的财务管理工作必须要推行责任成本管理。

（4）责任成本管理要坚持动态控制，克服“教条主义”和“本本主义”，与工程项目的实际情况相结合，做到有规范，有原则，灵活运用不死板，充分调动全体员工的积极性，最大限度的降低风险，根据工程进度和当前实际及时调整，不能一成不变，以利于更好的完成项目成本管理管理工作。比如青兰项目LJ22标因为业主赶工期，造成冬季施工，冬季施工造成责任成本核算难度加大，因其工效低，出工不出活，无法用正常的核算手段进行核算,要灵活把握。

（5）责任成本控制实施过程中所说的节约是指工程项目的管理层通过提高项目管理水平的方式，对工程项目加强监督和过程控制，创造条件达到节约的目的，而不是一味的消极限制。

总之，责任成本管理是全员的，是事前预控、事中控制、事后对比，查找原因持续改进的一种科学管理方法。责任成本管理是一项长期的工作，需要长期坚持和不断深入，明责任，抓落实，降成本，增效益，力求通过自身不断的努力，在责任成本管理中积累经验，实现项目管理效益最大化。只要有公司管理层的高度重视和正确领导、精益求精的项目管理团队、科学高效的成本管理手段，项目管理会更上一层，取得良好的管理效果。

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