企业战略分析平时作业
企业战略分析平时作业（第 1 次）
、单项选择题
A. 企业使命的确定
B. 外部环境分析
2. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营， 你认为最优先考虑的业务领
3. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条 件是
5. 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（
6. 如果企业处于SWO 矩阵的第U 象限，那么宜争取战略的是
A.发展型战备B .先稳定后发展战略C .紧缩战略D .多元化战略
、多项选择题
1. 战略管理过程的核心问题是（ ）
。
C.资源的协同配置
D. 外部环境和内部环境的匹配
域是（ ）。
A.婴儿服装
B.青少年奶粉
C.孕妇装
D.鲜奶
A. 竞争战略
B ．竞争优势
C ?核心能力
D ?无形资源
4. TCL 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ ）。
A. 公司战略
B. 竞争战略 C ?职能战略
D.产品战略
）。
A.规模经济
B .转换成本
C .产品差异
D .资本需求
）。
7. ( ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A.生产管理 B .经营管理 C ?战略管理
D.营销管理 8.SWOTS 阵分析属于（
）分析工具。
A. 战略
B. 机会
C. 环境
D. 威胁
1. 战略的五个不同方面的定义，即战略是： （
）。 A. 计划
B. 计谋
C. 模式
D. 定位
E. 观念
2.SW0分析法中的SWO分别是指（）
A. 优势
B. 劣势
C. 机会
D. 威胁
E. 价值
3. 决定行业进入障碍大小的因素（）。
A. 规模经济
B. 产品差异优势
C. 资金需求
D .销售渠道E. 替代品成本
4. 以下哪些是宏观环境分析考虑的因素（）。
A. 政治—法律因素
B. 经济因素
C. 技术因素
D .产业因素E. 战略集团三、判断题
1. 战略管理的重点是战略的实施和战略评价。（）
2. 一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（）
3. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。（）
4. 公司战略、经营战略以及职能战略虽然共同构成了一个企业的战略层次，但它们之间毫无关系。（）
5. 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（
）
6. 所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（）
7. 企业的价值链就是企业所从事的各种活动，包括：设计、生产、销售、发运的集合体（）。
企业战略分析平时作业（第2次）
一、单项选择题
1. 企业在制定战略目标过程中，应该遵循下列基本原则中的哪个（）。
A. 可行性原则
B. 财力资源原则
C. 研究与开发原则
D.社会责任原则
2. 下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一？（）
A. 获取更多的利润
B. 避免受国内市场周期性变化的影响
C. 利用低成本的资源
D. 利用国际竞争刺激企业发展
3. 以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一？（）
A. 经营环境易变
B. 经营空间的交易成本高
C .经营风险大 D. 经营环境复杂
4. 以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素？（）
A. 技术因素
B. 国际贸易体制
C.政治一一法律环境
D.地理、社会、人文环境
5. 企业决定走向国际化经营，其市场进入方式风险最大的是（）。
A. 非直接出口
B. 许可证
C. 合资
D. 独资经营
6. 国际战略联盟的动因中，最普遍的是（）。
A. 开拓市场
B. 优势互补
C. 有力竞争
D. 分担风险
7. 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（）。
A. 企业使命
B. 企业愿景
C. 企业目标
D. 企业价值观
8. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A. 同心多元化
B. 水平多元化
C. 集团多元化
D.
体化
二、多项选择题
1. 华侨城集团致力于人们生活的改善 . 提升和创新，以及高品味生活氛围的营造， 致力于将自身的发展荣融中国现代化事业的历史过程中。 华侨城集团是企业家创 新的舞台， 是明星企业的孵化器， 是创业者梦想成真的家园， 是具有高成长性和 鲜明文化个性的国际化企业。这一表述包括了以下内容（ ）。
A. 企业使命
B. 企业愿景
C. 对外部环境的认识
D.
企业的价值链 E. 战略目标
2. 以下属于最常采用稳定战略的行业是（ ）。
A. 建筑业
B. 采掘业
C. 石油业
D. 工业品行业
E. 家电
行业
3. 以下属于后向一体化战略的是（
）。
A. 钢铁厂自己轧制各种型材，并制成各种不同的最终产品
B. 钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施
C. 纺织厂自己纺纱、洗纱 D .糖厂自己拥有甘蔗田 E. 饲料厂自己开办养殖场 4. 公司国际化经营的特点是（ ）
A. 经营空间广泛
B. C .竞争激烈
D.
E 计划和组织要周密 三、判断题
1. 企业的战略目标一经制定和落实，就绝对不能变更。 （ ）
2. 制定企业战略目标的前提是确定企业的使命。 （
）
3. 战略目标的制定原则包括关键性原则， 可行性原则， 一致性原则， 激励性原
则， 稳定性原则。（ ）
4. 决定企业使命的外部因素有顾客，供应商，竞争者，政府，普通公众。 （ ）
5. 相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、 技术或市场都没有直接或 间接联系的大不相同的新产品或服务。 （
）
6. 集中生产单一产品或服务的最大益处是可以实现规模。 （ ）
经营环境复杂 信息管理难度大
7. 同一产品在不同市场上生命周期是一样的。（）
企业战略分析平时作业（第3次）
、单项选择题
1. 低成本战略要求企业的产品必须（) 。
A. 具有较高的市场占有率
B. 具有较高的投资回报率
C. 具有较高的总利润
D. 具有较低的成本
2. 衰退产业中的企业竞争战略选择有（）。
A. 正确定价
B. 开发国际市场
C. 尽快使产业结构成型
D. 快速放弃市场
3. 以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是（）
A. 产品结构的调整
B. 正确定价
C. 购买适当的顾客
D. 开发国内市场
4. 当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的企业是（）。
A. 市场领导者
B. 市场挑战者
C. 市场追随者
D. 市场补缺者
5. 下列哪个战略不属于基本竞争战略？（）
A. 低成本战略
B. 差异化战略
C. 集中化战略
D. 多元化战略
6. 奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（）。
A. 成本领先战略
B. 差异化战略
C.低成本集中化
D. 差异集中化
7. 需要有规模经济效益支持的战略类型是（）。
A. 成本领先战略
B. 差异化战略
C.重点集中战略
D.以上都不是
8. 波士顿矩阵特别适用于（）。
A. 单业务公司 D.多元化公
B.超大型公司
C. 一体化的经营公司
【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略
【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略 依据广告及文化属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程，总结可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。 可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。 幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。 随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管
历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。 “本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中 __消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。 1 可口可乐公司 可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到xx 的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。 1.1 可口可乐公司的发展 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅
可口可乐本土化广告策略
可口可乐本土化广告策略 摘要 自1978年以来，中国的改革开放政策，国家允许国内企业走出国门做生意，中国企业海外投资经历了三十多年的历史了。在这三十年中，通过通过自身的探索和外国企业中国企业从自身学习，取得了良好的效果，但整个全球市场的经济发展，中国的企业仍明显处于劣势。究其原因，主要是因为中国企业走出国门的一个相对短的时间内，仍处于起步阶段，在开展跨国界跨文化的沟通和交流，由于每个国家的习惯和人民，语言，习俗，习惯，道德和法律的其他方面，如差别不是很了解，所以难免冲突，在跨文化交际的广告，结果导致了一些我们的品牌是很难真正融入国外市场。 在本文中，广告的跨文化传播理论，可口可乐的广告传播，例如，在我们的不同阶段的分析可口可乐采取不同的广告策略，而理论和实践相结合，论述了可口可乐广告如何在使用这些策略的跨文化交际，以及为何它的巨大成功。对在中国市场的分析，可口可乐的广告策略的基础上，中国企业在跨文化交际，分析现状，发现对于中国的企业广告跨文化传播，这是我们的品牌广告横跨通信是一个非常不足，建议策略重要的现实意义。 关键词：可口可乐；广告传播；跨文化传播；本土化策略
前言 随着经济全球化的发展，各国的文化交流日趋频繁,由于中西方文化存在着截然不同的传统和风俗习惯，人们的生活方式，思维习惯，宗教信仰，价值观念，语言习惯等都有很大差别，很多日常行为在日常的交际活动中也存在着明显的差异。在中西跨文化交际中，文化冲突的事屡见不鲜，这严重影响了社会的和谐和交往的顺利进行。跨文化传播背景下的广告宣传对跨国企业的发展和开拓海外市场，有着重要的现实价值。一个品牌的商品能否得到消费者的认可和青睐，与其自身形象的宣传力度和宣传形式分不开的，因此，我国的企业要走出国门到国外市场，应该加快自主品牌国际化，地区化的步伐，借助广告这种最有效的方式把我们优质的商品和品牌推广到世界各地。进而在分析和借鉴国外知名品牌在中国市场进行广告运作的成败得失的经验基础上提出相应的对策和策略。在本文中，分析了可口可乐成为成功跨国企业原因，并从经验中总结出了中国企业在跨文化广告传播策略。
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
可口可乐战略分析报告
可口可乐战略分析 小组成员 万秋红20131523 买尔哈巴20131507 古丽夏尔20130020
目录 公司简介 (2) 企业使命 (2) 企业愿景 (2) 外部环境分析 (3) （一）PEST法分析 (3) 内部环境分析 (4) （一）SWOT分析 (4) 企业战略分析 (5) （一）品牌战略 (5) （二）土化战略 (5) （三）开发新产品战略 (6)
公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle 等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到1.4亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过2.7亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命： 公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景： 员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方 产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求 合作伙伴：建立双赢的合作模式。坚定伙伴关系 地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好
企业战略管理课后习题答案解析
.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理？ 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么？ 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程？
In_【战略管理】加多宝企业战略分析
加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科
目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
可口可乐的广告策略分析
可口可乐的广告策略分析 可口可乐 对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。 撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐9 9.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来
打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显着的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。 可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。 其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。1999年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张
公司战略规划全过程(可借鉴)
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
中小企业战略管理现状及分析
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
关于企业战略管理模型的思考(1)
关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合
企业战略管理——SWOT分析法
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
可口可乐在华广告策略
3.1 可口可乐在华广告策略三阶段 3.1.1 “润物细无声”阶段 1972年中美关系解冻，1979年可口可乐进入中国，成为最早进入中国的跨国公司之一。这一时期，可口可乐主要采取了委托寄售的方式，这一时期的广告相当低调，仅限于告知性广告，如《新民晚报》1982年7月13日第八版的这则广告，“现有美国可口可乐等饮料二十余种在锦江饭店出售，价格自1.5元至2.0元不等。”这则广告只占整个报纸版面的十六分之一，它所能达到的效果只能使中国的大众知道可口可乐的存在，获得一种高档次、外国货可口可乐的印象。 可口可乐在这一时期采用这种广告策略，有其深层次的原因。当时的中国社会正处于摸着石头过河的阶段。尽管中国在向一个开放的、充满活力的方向努力，但当时整个社会还很僵化、封闭。在政治上，政府的政策还很保守，对于市场经济和计划经济与社会制度的关系还没有澄清，对于外资的相关政策、法规还没有完善。在经济上，计划经济体制仍是经济主体，相当一部分市场经济行为还不能被社会所接受认同。而可口可乐很可能会因为非经济上的原因而被扫地出门，所以可口可乐采取了相当低调的“润物细无声”的广告策略。 3.1.2 “拿来主义”阶段 从1981年起，可口可乐美国总部先后向北京、广州等地赠送灌瓶用的生产设备，但条件是必须进口可口可乐公司配方保密的原浆，再掺入水和糖，用中国的瓶子灌装，再贴上可口可乐的标志。当时中国灌浆量达万吨以上，进口原浆所用的外汇最多年份达100万美元。1988年中美合资的上海津美饮料食品有限公司成立，建立了两个生产车间，一个由美方独资管理生产配方保密的原浆，一个由原浆配入糖和水，然后灌瓶。可口可乐公司致力于进一步占领中国市场，将可乐推上碳酸类饮料领导者的宝座。 这一时期，在对中国市场调查研究的基础上，可口可乐在广告上采用了配上中文解说的、美国亚特兰大总部制作的电视广告版本。1980年的“这就是可口可乐”，就由“IT IS COKE”翻译而来。1985年的“可口可乐添欢笑”也是“SMILE WITH COCACOLA”的中文直译。这一时期的可口可乐广告是典型的“拿来主义”。 3.1.3 “本土化”的广告策略阶段 从1999年开始，可口可乐的广告策略开始发生巨大变化。可口可乐广告一改前一阶段纯粹的美式风格。中国年轻人的面孔、本土两岸三地明星、传统中国吉祥物出现在了广告上。这一时期的广告，实际上是随市场变化对前一阶段广告策略在某种程度上的修正。可口可乐的广告主题没有变，它与前一阶段的广告策略主题一脉相承，仍旧是“年轻、激情、时尚”，但在表现方式上，本土化的因素取得了优势体现。 3.2 可口可乐在华本土化广告策略 3.2.1 本土化广告策略类别 20世纪90年代末至今可口可乐广告策略的本土化主要可以划分为三种类型:
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
浅析企业战略管理的现状和战略定位分析
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样
可口可乐中国广告策略研究.
可口可乐中国广告策略研究 摘要:自改革开放以来中国软饮料市场不断壮大,逐渐繁荣。作为世界软饮料业的巨头,可口可乐凭借其强大的品牌、雄厚的资金、先进的管理、卓越的营销,已稳居行业之首。本文拟从其广告策略入手,试图在应用广告相关理论框架的基础之上,分析总结可口可乐其成功的广告策略,并进一步探讨其成功的原因,以期为国内饮料业提供参考。 关键词:可口可乐中国广告策略 1 引言 经过改革开放30年来的发展,我国饮料工业不断壮大,已经呈现繁荣之势。可口可乐作为业界老大,其在广告宣传方面的举动一直为业界所关注,在此背景下,我们作为广告学专业的学生,探讨其广告策略是有必要的。同时,中国是茶饮料的故乡,饮料文化渊源流长,改革开放以来,我国饮料业有了长足的进步。但是,国内大多数本土企业起步较晚、经验不丰富、生产混乱、效益不高的状况是显然的。因此,研究像可口可乐这类国际优秀企业的成功经验,对于提高国内饮料业发展水平具有重要意义。 2 可口可乐中国发展情况简介 早再20世纪20年代,可口可乐公司已经进入中国。1927年,可口可乐公司在上海建立中国第一家装瓶厂,当时译名为蝌蝌啃蜡,由于译名晦涩难懂,使得销量很不好,后改译为可口可乐后,销量开始上升。到1948年,上海厂进一步成为美国境外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。1949年,由于新中国的成立,可口可乐在中国基本停销,直到1979年中美建交,随着3万箱可口可乐从香港运抵广州、上海、北京的大商场和宾馆寄卖,标志着又重返大陆。 在30年的发展历程中,可口可乐由最初的3万箱,到现在的年产数百万吨;从最开始的几个装瓶厂,到现在的24个灌装厂,1个浓缩液厂,1个中国品牌主剂厂;由最开始的不知名,到现在的中国饮料业第一品牌。在这个过程中,可口可乐公司始终重视
现代企业战略管理工具SWOT分析法
SWOT分析法现代企业战略管理工具（1）解析：SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
应用： SWOT矩形分析 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情． 况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 分析环境因素5 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管