石化工程土建工程中的项目管理措施解析

【摘要】在经济与社会发展的助推下，石化工程土建工程项目数量不断增加，尤其是新材料、新理念、新工艺及新技术等的出现，石化工程土建工程项目管理面临的更高的要求及挑战。但我国石化工程土建工程项目管理却始终不能完全摆脱计划经济体制的束缚，则加强石化工程土建工程项目管理势在必行。在本案，笔者就石化工程土建工程项目管理为研究对象，探析相关管理措施，以此提高我国石化工程土建工程项目管理水平。

【关键词】石化工程项目管理管理措施

1 石化工程土建工程项目造价管理措施

在石化土建工程建设项目中，工程造价管理贯穿了其的始终，即工程项目决策阶段、设计阶段、实施阶段及竣工阶段均与工程造价控制间存在了密切的关系。实践证明，加强土建工程造价管理，有助于优化工程项目设计、合理编制项目投资估算、确保估算对工程造价的控制作用。

1.1 石化工程项目决策阶段造价控制

就石化工程土建工程项目决策阶段造价控制而言，应该坚决做点以下几点：加强土建工程项目决策准备阶段的相关准备工作；明确工程建设项目位置之前，应该对当地城市建设规划做全面而系统地了解；全面而系统地收集事关工程项目的资料；最大程度完善工程项目可行性研究报告；科学分析土建工程建设项目的效益；确定工程建设标准及建设规模之前，应该就市场发展前景及需求进行相关

石油化工储油罐施工设计方案完整版

(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！) 河北鑫海化工储油罐安装工程施工组织设计方案编制王洁审核张旭审批黎侠江苏省沛县防腐保温工程黄骅办事处 2011 年 9 月 20 日

目录第一章工程概况第二章储罐施工组织第三章资源配置第四章储罐施工工艺第五章进度目标及保证措施第六章质量保证体系和保证措施第七章安全和环境保证措施

第一章工程概况 1.1工程简介招标单位：河北鑫海化工有限公司工程内容：150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程工程地点：沧州市渤海新区化工园区 1. 2方案编制依据： 1.2.1河北鑫海化工有限公司招标文件 1.2.2国内执行的现行储罐制作安装验收标准第二章储罐施工组织 2.1 总则 2.1.1 机构设置公司在现场设立“150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程

项目经理部”，项目经理部下设三科一室，150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程项目经理部组织机构见下图： 150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程项目经理部组织机构图 2.1.2 机构运行原则 ⑴项目经理部是在本工程中派出的负责项目施工全过程管理的唯一组织机构；项目经理部严格实行项目法管理；项目经理在公司总体领导下，全速负责项目的施工管理，组织高效精干的队伍，运用“矩阵体制、动态管理、目标控制、节点考核”的项目动态管理组织施工，实施工期、质量、成本、安全四大控制，保证切实履行工程合同。

⑵公司总部公司总部职能部门按制度定期到现场检查、督促、指导项目部各项工作。 ⑶项目经理部安全管理项目安全负责人在项目经理的领导下，全面负责施工现场的安全工作：制定安全生产计划、组建安全保证体系、完成安全生产。 ⑷项目经理部质量管理项目质量负责人在项目经理的领导下，负责组建项目经理部质保体系，保证质保体系日常工作的正常进行，就项目施工质量向公司管理者代表负责；项目部质安科安全员各自承担自己分管质量要素的质保工作，基层施工队伍各自的质保体系接受项目质保体系的领导，从而形成自上而下的完善体系。 ⑸项目经理部的技术管理项目技术负责人在项目经理的领导下，就技术工作对项目经理负责，基层作业队伍按班组设置负责人，形成自上而下的完善体系。 ⑹项目经理部的设备材料管理项目材料负责人在项目经理的领导下，负责施工机具的组织与管理、工程材料采购、储运，搞好本项目施工中的物资计划、采购、储运及领用工作，确保工程的顺利进行。第三章资源配置

中国石化工程建设项目档案归档明细表(6.0)

阶段序号项目阶段名称归档文件档案归档单位档案移交情况备注移交人档案接收人日期 1 可行性研究任务书项目建议书可行性研究报告可行性研究报告请示可行性研究报告批复项目任务书固定资产投资季、年计划项目评估(包括借贷承诺评估)、论证文件项目选址意见书项目选址意见书批复 2 设计基础文件工程勘察报告（工程测量、工程地质、水文地质、岩土层、场地地震、地基、勘察记录）地形图重要岩样及说明水文设计基础资料气象设计基础资料地震设计基础资料地形、地貌、控制点测量定位记录建筑物、构筑物观测记录

阶段序号项目阶段名称归档文件档案归档单位档案移交情况备注移交人档案接收人日期 3 设计文件总体规划设计（或规划设计方案或总平面图方案）、请示及批复基础设计（工程项目及系统配套）基础设计及系统配套批复基础设计及系统配套请示（含内部审查意见材料）工程项目基础设计及系统配套批复基础设计审查会会议通知基础设计审查会会议材料基础设计审查会照片基础设计审查会会议纪要施工图设计（关键设备计算书）施工图设计变更文件询价书

阶段序号项目阶段名称归档文件档案归档单位档案移交情况备注移交人档案接收人日期 4.1 项目管理土地房产管理征用土地申请征用土地批复红线图坐标图地形图行政区域图征地拆迁协议安置和补偿台账规划许可证（副本）选址意见书及附图、项目用地预审意见、行政部门的审查意见、行政部门协议和批准文件、项目核准（备案）通知书、建设项目用地范围国有土地使用权出让合同和国有土地转让合同）建设工程许可证土地证（国有土地使用证）房产证建设前（原始地形、地貌状况图、照片或现状地形图、土地勘测定界技术成果）中国石化基本建设工程项目档案资源归档管理实施细则V6.0

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则：整合资源，合理投入规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。分级管理，优势互补对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，

如何做好石油化工工程建设项目施工管理工作

如何做好石油化工工程建设项目施工管理工作发表时间：2020-04-02T06:44:16.812Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年24期作者：李辉[导读] 石油化工业的发展，已经成为了我国现阶段经济发展的主要动力，同时在我国经济发展过程中具备着不容替代的作用。浙江杭州 310000 摘要：石油化工业的发展，已经成为了我国现阶段经济发展的主要动力，同时在我国经济发展过程中具备着不容替代的作用。而和其他工程项目相比较而言，石油化工项目在工程上投资大，专业类别多，同时也涉及到了社会上的众多行业，因此想要保证施工化工项目在现阶段能够得到全面的发展，需要做好项目的优化和管理措施。针对现阶段我国石油化工项目的特点进行分析，针对问题出现的原因提出相应的优化措施，进而不断完善我国石油化工项目的建设。关键词：石油化工；项目管理；施工创新 1石油化工工程建设项目的特点 1.1安全指标和生产条件要求过高由于石油化工的特殊性，使得石油化工的设备多在高温的环境下进行工作，石油化工的运行介质也大多都是有毒的流体。这就对石油化工的建设提出了一定的要求，在石油化工的施工过程当中，应该能够满足行业规范，否则一旦出现问题，就会导致严重的事故发生，而即便没有发生事故，不能按照行业规范进行施工，也会带来很强的隐患，除此之外，石油化工的设备并不容易移动，这就更要求石油化工建设项目的施工应该一次成功。 1.2工程投资额大，施工管理要求较高如今，随着时代的发展以及科技的不断进步，石油化工的生产规模正在不断的扩大，如今的石油化工装置正在不断的朝着大型化的方向发展，这就在一定程度上使得石油化工建设的投资额得到了提高，并是的石油化工项目的建设周期延长，同时，随着投资额的加大，还会在一定程度上增加项目的建设难度，再加上其余的不利因素，施工管理的难度可以说也在不断的提高。 1.3设计专业较多，施工现场管理难度大石油化工工程需要防腐、仪表、热处理等许多专业，在施工个当中存在着交叉施工的现象，很多单位在一个工作面容易出现矛盾，这就给项目管理提出了更高的要求。 1.4新设备、材料发展更新快随着技术的不断发展，如今在石油化工工程的建设项目当中，已经出现了很多的新技术、新材料，这些新技术、材料的更新都是的石油化工工程建设项目的施工难度不断加大，例如对于高精密仪表的调试、大型设备的吊装等，都对施工人员的专业水平不断的提出了更高的要求。与此同时我们还需要注意到，石油化工行业的发展速度较快，这也要求管理人员能够不断的了解行业规范，跟上项目发展的速度。 2我国石油化工工程项目施工管理工作的现状分析石油化工企业为了在发展中谋生存，不断加大对工程项目建设的改革力度，加深对施工的管理，意在获取更多的企业效益。但是，根据相关调查报告和石油化工企业发展现状来看，在工程项目的施工管理方面仍存在许多棘手的问题，比如管理方法无法落实到位、流于形式等等，这都为石油企业的发展带来许多不利影响。（1）石油化工工程项目管理者自身专业素质差，对管理理念的认识薄弱，管理力度不够。石油化工工程建设是一项庞大、复杂的任务，只有对工程进行有序合理的管理，才能确保工程的顺利开展。但是，目前许多石油化工的工程管理者并非相关专业人员，而是企业内部的其他工作人员，这些人缺乏专业的管理素质和方法，而且管理理念和意识非常薄弱，无法充分认识到施工管理在企业发展中的重要性，对石油化工工程的管理无从下手，项目的安全和质量管理工作没有得到保障。（2）石油化工工程项目的施工质量检测系统不全面，缺乏管理。严把工程质量关是石油化工工程开展的首要任务和目标，完整的质量检测系统对于石油化工工程项目的质量有很大的帮助。现在，许多石油企业在开展工程项目时缺乏资金的投入，有关质量检测系统不够完善，工程项目的质量达标与否无法在第一时间得到反映。另外，施工质量管理工作也缺乏相应的评价指标和体系，工程项目的质量无法比对。（3）施工管理理念较为陈旧落后，缺乏创新。当今社会，计算机等信息技术迅猛发展，各个企业在工程建设过程中均需要诸多现代技术的参与。石油化工工程项目在开发过程中缺乏先进的管理理念，管理者对新技术、新理念的掌握不到位，仍然采用过去的管理方式，石油化工工程项目的质量和安全施工管理工作没有得到及时更新。 3石化项目施工管理对策研究

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。第三章考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据；第五章考核领导机构第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

工程项目管理的四大措施

一点小总结共享祝各位同仁都能顺利通过考验！四个措施的应用项目管理内容控制措施组织措施 (人、部门、分工、流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施（资金、资源、激励）技术措施（设计技术、施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。首先分析组织方面存在的问题。决定因素。管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子人员（包括合同措施）调整管理方法、手段施工管理强化合同管理资金，资源，激励，落实所需资金（包括设计和施工技术）调整设计，改进施工方法，改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能分工，编制成本控制工作计划，优化配置，加强定额和施工任务单管理，是其他各项措施的前提和保障，合同措施：合适的合同结构考虑潜在的风险因素寻求合同索赔机会对施工成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策。做好资金使用计划，严控开支，及时记录，主动控制，技术经济分析，材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门，有资格的专人负责进度控制工作。调整进度计划，分析、论证、跟踪、纠偏、调整（在表格中要标识并落实），会议，工程网络计划，承发包模式，风险管理，（组织风险、管理风险、合同风险、资源风险、技术风险）信息技术，编制资金需求计划和其他资源（人力和物力）需求计划，融资资金总供应量，资金来源，资金供应时间，设计变更，设计理念，设计技术路线，设计方案评审和选用、施工方案对工程进度有直接的影响，改变施工技术、施工方法和施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入，调整人员安排，调整工作流程和工作计划，合同措施：合同变更，签到附加合同，采取索赔手段，增加投入，采取经济激励措施、变更设计方案，采用新的高效率的事故方案，

石油化工公司工程项目管理业务流程

6.3工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。 1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。 1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2 财务目标 2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。 1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。 2 财务风险 2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。 3 合规风险 3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图, 满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的

工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样，中方提出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。第三条管理权限：集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。第四条纳入工程决算的范围：（一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等；（二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等；（三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）；（四）允许市场化的专业配套工程类。第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。第六条竣工决算资料的范围（一）工程决算资料（1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等；（2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验收单不予进入决算资料）。

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则 1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿

集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿同志们：今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性 1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。 2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要

求 2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。 3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作

建筑工程项目管理措施

建筑工程项目管理措施建筑工程项目管理措施工程质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，那么如何加强工程质量的管理呢?我们一起来看看! 1健全组织、明确责任，把项目承揽与管理紧密地结合起来。大中型企业从工程项目中标起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任。这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导，以技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系，按各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。其次，要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。项目作为企业的组成部分，代表着企业的形象，影响并决定着企业的发展方向。项目干的好，工程质量优，就为企业增添荣誉和信誉，有利于企业今后工程项目的承揽及企业的长期发展。项目干不好，工程质量出现问题，直接影响到企业信誉，有损于企业的形象，不利于企业的长期发展。企业的良好形象，是在长期的中，经过无数次的工程承揽、和管理，得到社会公众的认可而树立起来的，因此，一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。 2提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算。工程项目承揽是企业生存的前提，关系着企业的兴旺与发展。主要依靠两手抓：一手抓好工程的干。对中标的每一个项目，都要认真组织，确保工期，争创优质工程，让业主满意。做到干一项工程，交一方朋友，添一次信誉，树一个形象，为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。项目管理目的就是追求利润的最大化，只有抓好工程项目的成本核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益。在“干”与“算”这两手中，干是基础，算是核心。进行成本核算是决定项目效益成败的关键。

石油化工工程epc总承包管理

石油化工工程epc总承包管理发表时间：2018-11-15T19:29:58.740Z 来源：《基层建设》2018年第30期作者：王卫东 [导读] 摘要：随着社会的发展，EPC模式在石油化工工程领域中已经得到广泛的应用，为了进一步了解石油化工程项目施工管理特点和EPC模式的现状，本文进行了详细的概述，其次，该文从四个方面（组织、技术、经济和合同）提出了施工质量控制措施，该措施包括以下几个部分:建立健全科学的质量管理机构，增强职工职业技能培训，严格执行问责制度，制定全面质量控制计划。中石化石油工程设计有限公司山东省东营市 257000 摘要：随着社会的发展，EPC模式在石油化工工程领域中已经得到广泛的应用，为了进一步了解石油化工程项目施工管理特点和EPC模式的现状，本文进行了详细的概述，其次，该文从四个方面（组织、技术、经济和合同）提出了施工质量控制措施，该措施包括以下几个部分:建立健全科学的质量管理机构，增强职工职业技能培训，严格执行问责制度，制定全面质量控制计划。关键词：石油化工项目；EPC模式；施工质量；控制措施 0引言石油化工工程是国家的基础性建设项目，它的社会效益和经济效益已经不容忽视。随着现代经济的高速发展，人们对石化产品的需求也在不断地增加[1]，石油化工工程项目也在增多。石油化工工程是一种专业性强、涉及面积广、施工难度大的综合项目，一旦发生事故会给人民生命财产和国家造成巨大损失[2]，因此严格控制施工质量对石油化工工程项目管理至关重要。 1石油化工工程EPC项目施工管理现状 20世纪70年代美国，EPC总承包模式开始应用到石油石化行业。近年来，我国石油化工工程项目建设的主流管理模式是EPC总承包模。由于EPC模式正处于起步阶段，而且石油化工工程项目施工复杂，难度大，仍然有很多不足之处，在很多方面石油化工工程EPC项目还需进行完善和修改[3,4] 1.1石油化工工程施工管理特点 a.总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在该项目实施过程中,EPC总承包商要对各分包商进行指挥和协调，主要承包设计、施工和采购三个方面，处于核心地位。同时,该模式要求总承包商必须熟知国际工程、国际金融、设备采购的国际惯例，并且总承包商应具备很高的风险管理水平和总承包能力等。 b.业主权利受到更多限制。按照EPC合同条款实施工程项目时，是由业主或业主代表管理工程项目的而一般不会再聘请工程咨询公司为其服务。业主管理几乎承包了工程的所有项目，由于业主管理不会进行严密监督和控制，它只是一个里程碑式的管理。 c.总承包商面临高风险的项目。由于EPC项目要面对设计、采购、施工安装和试运行服务的四个过程，而这几个过程风险太大，总承包项目风险控制的难度必然更大。所以EPC项目比设计，施工等单项目承包要复杂很多，风险也相对较高一些。 d.EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目完工结束并交给业主所使用的时间一般为3~5年,较长的为10~15年或更长 [1]。但是EPC管理模式也有一定的缺点:一是对于细节的掌控还不够到位，需要进行合理的细节管控，二是承包人通过发包人得到的追加费用极其少，而且承担的风险相当大，这两方面都体现了该管理模式的缺点[2]。 1.2石油化工工程EPC模式存在的问题管道工程EPC模式现在正处于起步阶段，所以还有很多不规范的地方，主要体现在以下几个方面:1因为有些条款并不符合国内的一些基本情况，需要多次进行修改，这无形之中加长了时间，所以应当像国际进行借鉴，并且由于没有完成设计、采购、施工、安装，承包商不能对工作进行很清晰的划分，这在施工时造成了一定的难度，施工时容易造成严重的分歧;2EPC是一种新生事物，总承包商对于该工程的运转不是太清楚，造成该工程实施的困难，又由于员工对其的抵触情绪相当大，设计、采购、施工的一系列进程会受到相当大的干扰，同时地，各地区各部门各阶段都在一定程度上对EPC承包商提出了更高的更合理的要求;3在工程进行交接验收的过程中，由于时间短，任务重，难免会出现质量问题，加之承包方希望在短时间内进行验收，所以该工程在进行一段时间后，会出现很多的问题，然而这个责任很难区分归咎于哪一方。 2石油化工工程EPC项目施工质量管理措施 2.1组织措施——建立科学的质量管理机构项目管理机构组织形式是指项目管理机构具体采用的管理人员组织结构。应根据工程特点、工程组织管理模式、工程管理单位自身情况及管理团队人员素质构成和专业技能配置等选择适宜的项目管理机构组织形式。我们一些常用的项目管理机构组织形式有以下几种:职能制、直线制、直线职能制等等。长输管道项目一般工程量非常大，适合采用直线职能制，该组织形式兼具直线制和职能制的优点。该组织结构，高层管理人员，如总监理工程师，可以直线指挥基层管理部门，对工程质量全面负责;同时各职能部门的业务人员，可以对基层管理部门进行业务指导为其提供策略及参考意见。 2.2技术措施——加强职工职业技能培训近年我国基础设施建设发展较快，一线操作人员的职业素质却相对较低，在长输管道项目中，分包、转包的现象比较普遍，员工职业素质不达标，在很大程度上影响了施工质量。管道施工对一线操作人员的技能、身体体质、心理素质等都有较高的要求，所以在施工过程中，要对施工队伍进行专业知识和技能的培养，提高施工人员的质量控制意识和技能水平;同时，施工单位要对分包单位和分包部位工程进行严格控制，分包单位的施工人员要在符合法律法规要求的基础上进行技术和资格考核。此外，还要保证施工技术的科学性，在施工过程中发现的问题，要及时与勘察设计、施工、监理等单位沟通，避免因设计或施工方案不科学造成的损失。 2.3经济措施——严格落实问责制度要了解各个部门各个岗位的职责，以便于进行实施监督检查，每个岗位的工作不同，应制定不一样的监督方式，形成日常监督检查机制，对于在施工中出现的违规现象以及没有达到标准的工程，我们应制定严格的考察方式，要加强责任考核，对于违规现象要严格追究。使得整个工程从而自上而下，都能主动包围在施工质量控制要求范围内。 2.4合同措施——制定全面质量控制计划根据国家石油化工工程的相关的法律法规和基本准则，并结合EPC合同的质量要求，对项目的设计计划、工艺过程、施工技术等不同

某集团内部工程建设项目审计管理暂行办法

工程建设项目审计管理办法第一章总则第一条制定目的。为加强******集团有限公司（以下简称“集团公司”）工程建设项目的审计监督，规范审计程序，提高审计工作质量，根据集团公司工程建设项目实际情况，特制定本办法。第二条适用范围。本制度适用于集团公司及所属控股子公司。第三条管理原则及方法。（一）技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合；（二）事前审计、事中审计和事后审计相结合；（三）注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。实行“先审计，后结算”的原则。第四条专业术语定义。本制度所称工程建设项目审计，是指集团公司审计部门或其委托社会中介咨询机构对工程建设项目造价实施的全过程真实性、合法性、效益性进行独立审计监督和评价活动。本制度所称工程建设项目范围包括基本建设、技术改造、大中修等，包含专项资金和企业专用、自筹资金投资项目、外包或自营承建项目等所有工程建

设项目。无论采取何种承建形式、金额大小，均应进行审计监督。第二章机构与职责第五条集团公司审计部是工程建设项目审计的主管部门，负责对工程建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收等过程的审查和评价，其主要职责是：（一）审查国家工程造价管理的法律、法规、政策、规定的贯彻执行；（二）审查和监督工程建设项目合同的签约和履行；（三）审查工程建设项目预算和审定最终决算；（四）审查和监督工程建设项目资金的使用情况；（五）审查和监督工程建设工程项目的进度款支付；（六）审查和监督工程建设项目施工过程中的进度、质量和投资控制等；（七）督促工程建设项目各环节内部控制制度的建立和健全；（八）审查和监督工程建设项目外部咨询服务单位的工作；（九）负责工程建设项目外部审计中介机构的选聘和评价。第三章开工前审计第六条每一会计年度终了前，工程建设项目单位将下一年度的工程建设项目计划报集团审计部备案。具体项目实施前将项目立项文件、设计图纸、概（预）算及招投标相关文件、工程承包及设备物资采购合同或协议、开工报告等项目开工建设的相关资料报集团审计部；临时开工项目报送开工报告。第七条项目开工审计是对工程建设项目投资立项、勘察设计、预算、招投标和工程发承包等环节各项管理工作的质量进行审查和评价，主要包括以下内

改善建筑工程项目管理的措施

改善建筑工程项目管理的措施我们国家开展项目管控工作的时间不是很久，对于其建设的认知能力也不是一样的。文章在分析了其定义的前提下，阐述了常用的项目管控体系，分析了项目管控的方法。标签：建筑工程；项目管理；对策；措施项目管控活动在我们国家的发展时间并不久。它是为了确保项目在特定的制约要素之下获取预估的各类目的，进而对其开展的整体活动像是决定以及规划和组织等很多协调活动的总称。 1 关于具体的管控特征 1.1 投标具有竞争性结合当前的条例规定，建设方通常要经由投标的模式来获取项目。在得标之后订立合约，进而明确双方的关联。不过因为建设单位的壁垒非常多，建设单位也很多，竞争非常厉害，很多单位都必须要借助于较低的价位来获取活动。 1.2 运作内容不稳定使用竞标模式来获取项目的不稳定性导致了运作活动的不牢固特点。从一个真实的工程来看，单位是不是可以获取项目，关键是和单位的业绩以及技术的内容紧密相连的，同时还和投标方法以及获取的信息总数等有着非常紧密的关联，实际工程的中标有着非常强烈的偶然特点。 1.3 管控氛围是一直在变化的此处的氛围有两个层次的内容。第一是说活动氛围，建设活动一般都是露天的，活动氛围不是很好，会受到气候以及地质等要素的干扰。其次是管控措施的氛围，不一样的投资者，不断变化的管控体系，不一样的条例等都会导致管控氛围存在变动性。 2 项目管理及控制内容 2.1 管控的关键内容此处的管控工作关键是说为了达成合约两者论述的内容，对工程落实时期的组织以及规划等的步骤。其涵盖如下内容。第一，设置项目落实规划或是设置质保规划等，经由有关机构审查之后才可以落实。第二，结合审定之后的规划来积极的开展工作，并结合规定落实好物质以及资源的投入力度，假如有要靠着设备来落实的活动的话要积极的使用设备。第三，结合项目订立的合约管控内容来落