(项目管理)项目任务外圆切削

(项目管理)项目任务外圆切削
(项目管理)项目任务外圆切削

8.4 外圆切削

8.4.1车削外圆表面工艺

外圆表面是轴类零件的主要工作表面,外圆表面的加工中,车削得到了广泛的应用。车削不仅是外圆表面粗加工、半精加工的主要方法,也可以实现外圆表面的精密加工。如图8-4-1所示为车刀车削外圆。

粗车可采用较大的背吃刀量和进给量,以较少的时间切去大部分加工余量,获得较高的生产率。

半精车可以提高工件的加工精度,减小表面粗糙度,因而可以作为中等精

度表面的最终工序,也可以作为精车或磨削的预加工。

精车可以使工件表面具有较高的精度和较小的粗糙度。通常采用较小的背吃刀量和进给量,较高的切削速度进行加工,可作为外圆表面的最终工序或光整加工的预加工。

精细车常用作某些外圆表面的终加工工序。例如,在加工大型精密的外圆表面时,可用精细车来代替磨削;精细车削所用的车床,应具备较高的精度与刚度,车刀具有良好的耐磨性能(如金刚石车刀),采用高的切削速度(V ≥150m /min),小的背吃刀量(ap=O .02~0.05mm)和小的进给量(O .02~0.2mm /r),使得切削过程中的切削力小,积屑瘤不易生成,弹性变形及残留面积小,以保证获得较高的加工质量。

选择粗车、精车及其所用的车床时,不能仅仅考虑其所能达到的加工精度和表面粗糙度。而且还要考虑其在工件加工过程中的不同作用,以及不同的生产条件等。

8.4.2 G01车削外圆

⑴刀具切削起点

编程时,对刀具快速接近工件加工部位的点应精心设计,应保证刀具在该点与工件的轮廓应有足够的安全间隙。如图8-4-1,工件毛坯直径50mm ,工件右端面为Z0,外圆有5mm 的余量,刀具初始点在换刀点(X100,Z100)。可设计刀具切削起点为:(X54,Z2)。

⑵刀具趋近运动工件的程序段

首先将刀具以G00的方式运动到点(X54,Z2),然后G00移动X 轴到切深,准备粗加工。

N36 T0101;

N37 G97 S700 M03; N38 G00 X54 Z2 M08;

图8-4-1 车削外圆

图8-4-1 G01车削外圆

图8-4-3 G90单一循环车削圆柱面路线

图8-4-4 G90车台阶轴使用举例

N39 X46; N40··· ⑶刀具切削程序段

N40 G01 Z-20 F100;

刀具以指令进给速度切削到指定的长度位置。 ⑷刀具的返回运动

刀具的返回运动时,先X 向退到工件之外,再+Z 向以G00方式回到起点。 N41 G01 X54;

8.4.3 G90单一循环车削圆柱面

1.G90单一车削循环

上述8.5.2 外圆车削路线可总结成四个动作:①第一动作:刀具从起点以G00方式X 方向移动到切削深度;②第二动作:刀具G01方式切削工件外圆(Z 方向);③第三动作:刀具G01切削工件端面;④第四动作:刀具G00方式快速退刀回起点。四个动作路线围成一个封闭的矩形刀路,如图8-4-3所示,刀路矩形可看成由起点与对角点确定的矩形。

G90单一车削循环是这样一个指令,可用它来调用圆柱面车削一系列四个动作。 G90单一车削循环格式: G90 X(U)~ Z(W)~ F ~; G90单一车削循环参数说明:

当刀具已经运动到车削循环矩形路线的起点,本指令的“X(U)~ Z(W)~”给定矩形路线的对角点,从而确定矩形的刀路轨迹。指令中的“F ”字给定工作进给的速度。只对中间两步起作用。

2.G90单一循环车削圆柱面应用实例:

用G90指令加工如图8-4-4所示工件的φ30外圆,设刀具的起点为与工件具有安全间隙的S 点(X55,Z2)。

O8401

G98 T0101; S800 M03

G0 X55. Z2.;(快速运动至循环起点) G90 X46. Z-19.8 F150;

(X 向单边切深量2mm ,端面留余量0.2mm 用来精加工)

图8-4-7 G90车外锥应用举例图8-4-5常见的外径锥面车削的R值判断

X42.;(G90模态有效,X向切深至42 mm)

X38.;

X34.;

X31. ;(X向留单边余量0.5 mm用于精加工)

X30. Z-20 F100 S1200;(精车)

G00 X100. Z100.;

M30;

8.4.4 G90单一循环车削圆锥面

1.G90车削锥面循环的R值

G90单一车削循环不仅可调用圆柱面车削一系列四个动作,还可用G90单一车削循环调

用圆锥面车削一系列四个动作。

如图8-4-5,外圆锥面可看成由起始点与对角点形成的基本矩形区域牵引而成,牵引点

为矩形运动路线中,第一个运动到达的点,牵引点把基本矩形区域向X负向牵引形成锥面,则R为负。

如图8-4-6中为常见的内孔锥面, R值判断为正。

R值的大小就是牵引点移动的距离。

G90单一循环车削锥面格式:

G90 X(U)~Z(W)~R~F~;

G90单一循环车削锥面参数说明:

R值的大小:代表被加工锥面两端直径差的1/2,

即表示单边量锥度差值。如图8-4-5和8-4-6。

2.G90单一循环车外锥轴应用实例:

用G90指令加工如图8-4-7所示工件的

外锥面。

⑴R值为正、负判断:如图8-4-8,牵引

点把基本矩形区域向X负向牵引形成锥面,

则R为负。

⑵R值计算:为保证刀具切削起点与工

件间的安全间隙,刀具起点的Z向坐标值宜

取Z1~Z5,而不是Z0,因此,实际锥度的

起点Z向坐标值与图样不吻合,所以应该算

出锥面起点与终点处的实际的直径差,否则

会导致锥度错误。程序中实际R值可用相似

三角形方法求算。

图8-4-6常见的内径锥面车削的R值判断

图8-4-8 锥面切削区域定义及R 值

实际R 值为PP 1,如图8-4-8可见:

⑶刀具起点的及对角点的设计:

刀具起点的X 值大于等于加工毛坯外径2个R 值,即,X 起≥X 毛+2R ,否则容易导致切深过大的错误。设刀具的起点为与工件具有安全间隙的S 点(X62,Z2)。设第一刀的最大切深为2mm ,第一个对角点的X 坐标是:

50-4+11=57

⑷外圆锥面粗精加工程序O8502如下:

O8402

N10 G98 T0101; S800 M03;

N20 G0 X61. Z2.;(快速走刀至循环起点S)

N30 G90 X57. Z-19.8 R-5.5 F150;(用G90粗车圆锥) N40 X53.;(G90模态下X 向切深至X53) X49.; X45.; X41.; X37.; X33.;

X31.; (X 向留单边余量0.5 mm) X30. Z-20. F100 S1200;(精车) G0 X100 Z100; M30;

8.4.5 G71多重复合循环粗车外径

1.多重复合循环切削区域边界定义

FANUC 系统允许用循环指令调用对完全封闭的切削区域的多次分层加工动作过程,这种

指令称为多重复合循环。在多重复合循环指令中要给定切削区域的切削工艺参数。

5.5520

22

1111

11=?=?=

?=A A AM MP PP AM MP A A PP

多重复合循环首先要定义多余的材料的边界,形成了一个完全封闭的切削区域,在该封闭区域内的材料根据循环调用程序段中的加工参数进行有序切削。

从数学角度上说,定义一个封闭区域至少需要三个不共线的点,图8-4-9(a )所示为一个由三点定义的简单边界和一个由多点定义的复杂边界。S 、P 和Q 点则表示所选(定义)加工区域的极限点。

图8-4-9(b )中,车削工件轮廓由点P 开始,到点Q 结束,它们之间还可以有很多点,如#1、#2、#3、#4…。这样由P 开始到Q 点结束形成了复杂的轮廓,P 、Q 点间复杂轮廓应就是精加工的路线。这样由S 点和P 到Q 精加工的路线就确定了一个完全封闭的切削区域。

2.起点和P 、Q 点的设计

图8-4-9中的S 点为任何轮廓切削循环的起点,它的定义是:起点是调用轮廓切削循环前刀具的X 、Z 坐标位置。认真选择起点很重要,它应趋近工件,并具有安全间隙。

P 点代表精加工轮廓的起点;Q 点代表精加工后轮廓终点。P 、Q 点应在工件之外,与工件有一定的安全间隙。

3.G71多重复合循环格式:

G71粗车固定循环,它适用于对棒料毛坯粗车外径和粗车内径。在G71指令前是运动到循环起点的程序段;在G71指令后面,是描述精加工轮廓的程序段。CNC 系统根据循环起点、精加工轮廓、G7l 指令内的各个参数,自动生成加工路径,将粗加工待切除的余量切削掉,并保留设定的精加工余量。格式如下:

G71 U (△d )R (e

);

G71 P(ns) Q(nf) U( △u) W(△w) F ~ S ~ T ~; 格式中参数含义如下:

U(△d) 循环的切削深度(半径值、正值); R (e ) 每次切削退刀量; P(ns) 精加程序的开始程序段段号;

Q(nf) 精加工结束循环程序段的段号;

U(△u)

X 向精车预留量;

W(△w)

Z 向精车预留量。

图8-4-10 G71指令的参数

图8-4-9 封闭的切削区域定义

G71指令段内部参数的意义:

G71指令段内部参数的意义如图8-4-10所示,CNC装置首先根据用户编写的精加工轮廓,在预留出X和Z向精加工余量△u和△w后,计算出粗加工实际轮廓的各个坐标值。

刀具按层切法将余量去除,在每个切削层刀具指令X向切深U(△d ),每个层切削后按R(e)指令值,沿45°方向退刀,然后循环到下一层切削,直至粗加工余量被切除。然后,刀具沿与精加工轮廓X向相距△u余量、Z向相距△w余量的路线半精加工。G71加工结束后,可使用G70指令最终完成精加工。

其他说明:

①描述精加工轮廓的程序段中指定的F、S和T功能,对粗加工循环无效,但对精加工有

效;

②在G71程序段或前面程序段中指定的F、S和T功能,对粗加工循环有效。

③X 向和Z向精加工余量△u和△w的正负符号判断的方法是:留余量的轮廓形状相对零件的最终轮廓形状,向X、Z的正向偏移则符号为正,向X、Z的负向偏移则符号为负。

④G71固定循环第一个走刀动作应是X方向走刀动作。

4.G71多重复合循环应用实例:

工件如图8-4-11所示,毛坯直径50,工件右端面

为Z0,刀具初始点在换刀点(X100,Z100)。切削区

域、切削起点P、Q点设计如图8-4-12所示。利用G71

多重复合循环编制粗加工程序如下:

O8403

G99

T0101;

G0 X54. Z2 S500 M3;(到达G71固定循环起始点)

G71 U2. R0.5 ;(每层切深2 mm,退刀0.5 mm)

G71 P10 Q20 U0.3 W0.1 F0.2 ;

(X向留单边精加工余量0.3 mm,Z向0.1mm。粗加工切进给量

0.2 mm/r ,P10 Q20为描述零件的轮廓形状的程序段的起、止段号)

N10 G0 X20;

(→P点;精加工轮廓开始程序段,第一个动作是X向运动)

G1Z0.;

G1X30.Z-25.;

G1 Z-22.;

G03 X36 Z-25;图8-4-12 切削区域、起点P、Q点设计图8-4-11工件外形加工例

图8-4-13 切削区域与粗加工切削路线

G01 X46.; N20 G1X52.Z-28;

(→Q 点,精加工轮廓结束) M03 S1000 G70P10Q20 F0.1; (调用精加工循环) G0 X100. Z100.; N120 M30;

8.4.6 精车固定循环G70

格式:G70 P(ns) Q(nf) : 说明如下:

G70指令用于G71、G72、G73指令粗车工件后的精车加工。G70指令总是在粗加工循环之后,调用粗加工循环指令后的精加工轮廓路线。

宜在G70程序段之前编写刀具T 指令和主运动指令,若不指定,则维持粗车指定的F 、S 、T 状态。G70到G73中ns 到nf 间的程序段不能调用子程序。当G70循环结束时,刀具返回到起点,并读下一个程序段。

应用示例:

O8403 <粗加工程序> ……

<精加工程序,程序起点和刀具不变> M03 S1000

N100G70P10Q20 F0.1; (调用精加工循环) N110G0 X100. Z100.; N120 M30;

8.4.7 G73成型加工复合循环粗车外径

1.锻造毛坯与圆棒料毛坯切削区域和粗车路线

如图8-4-13,对工件毛坯切削区域的粗加工,可以有几种不同切削进给路线选择,如(a )所示的平行轮廓的“环切”路线,(b )所示的平行坐标轴的“行切”走刀路线等。为使粗加工切削路线最短,要对具体加工条件具体分析。当工件毛坯为余量均匀的锻造毛坯,粗加工时,

平行轮廓的“环切”路线最短。

G73指令称之为成型加工复合循环,调用平行工件轮廓的“环切”路线,适合于余量均匀的锻造毛坯粗车。

2.G73指令介绍和格式:

G73格式如下:

G73 U (△i) W (△k) R(△d);

G73 P (ns) Q (nf) U (△u) W(△w) F ~; 格式中各参数含义如下:

U (△i) X 方向毛坯切除余量(半径值、正值) W (△k) Z 方向毛坯切除余量(正值);

R(△d) 粗切循环的次数;

P (ns) 精加工程序的开始循环程序段的行号; Q (nf) 精加工程序的结束循环程序段的行号 U (△u) X 向精车预留量; W(△w)

Z 向精车预留量。

G73指令段内部参数的意义:

G73指令段内部参数的意义如图8-4-14所示,CNC 装置首先根据用户编写的精加工轮廓,在预留出X 和Z 向精加工余量△u 和△w 后,刀具按平行于精加工轮廓的偏离路线进行粗加工,切深为粗加工余量除以指令的粗加工次数(R )。粗加工结束后,可使用G70指令最终完成精加工。

用G73粗加工循环模式用于毛坯为棒料的工件切削时,会有较多的空刀行程,棒料毛坯应尽可能使用G71、G72粗加工循环模式。

3.G73指令应用示例

如图8-4-15,工件毛坯为锻件。工件X 向残留余量不大于5mm ,Z 向残留余量不大于3 mm ,要求采用G73方式切削出该零件外形。

换刀点、切削起点、P 、Q 点设计,精加工路线设计参考图8-4-12。利用G73多重复合循环编制粗加工程序如下:

O8404 G99; T0101;

G0 X60. Z2 S500 M3; G73 U5. W3. R5 ;

G73 P10 Q20 U0.3 W0.1 F0.2 ; N10 G0 X20;

图8-4-14 G73X 向进刀的路线

图8-4-15 G73切削零件例

G1Z0.;

G1X30.Z-25.;

G1 Z-22.;

G03 X36 Z-25;

G01 X46.;

N20 G1X52.Z-28;(→Q点,精加工轮廓结束)M03 S1200;

G70 P10 Q20 F0.1;(调用精加工循环)

G0 X100. Z100.;

M30;

工程项目管理任务书

工程项目管理课程设计指导书 一、课程设计名称:工程项目管理课程设计 二、设计题目:×××工程项目管理规划大纲 三、本课程设计的目的与意义 本课程设计是工程管理专业教学计划中实践性训练环节中的核 心内容,对于本专业学生综合运用所学的工程项目管理理论和方法,建筑施工和工程估价等专业课程知识,提高分析和解决实际工程问题的能力,具有十分重要的意义。 通过本课程设计,培养工程管理专业学生综合运用所学的工程项目管理、建筑施工、工程造价管理、工程合同管理等课程知识,分析和解决实际问题的能力;培养学生查阅文献资料;培养学生正确的设计思想和刻苦钻研勇于探索的创新精神。 四、课程设计的内容。 根据自定的工程项目,编制施工项目管理规划大纲,主要完成内容有: 1、施工项目概况(以施工组织课程设计所给项目编制) XX商场占地面积1881平方米,建筑层数总共5层,其中地下一层(停车场)建筑面积1008平方米,地上四层:一层建筑面积1008平方米,建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米,建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米,建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米,建成后主要经营餐饮服务。

该建筑的基础采用柱下独立基础,土方开挖后外运,土方开挖以机械挖土方为主,人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构,一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙,东西面采用混凝土空心砖,另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台,阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙,室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰,三层采用硬木地砖,四层餐厅部分采用水磨石地面,冷饮店采用木地板,露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨,石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉,墙裙铺设大理石块,高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。 2、施工项目管理目标规划 通常包括两个部分:①施工合同要求的目标,例如合同规定的使用功能要求、合同工期、同规定的质量标准,合同或法律规定的环境保护标准和安全标准。②企业对施工项目的要求,例如工程成本或费用目标、企业的形象,以及从企业经营的角度对施工合同要求的目标的调整要求,如承包人希望工期提前并提出承诺。 3、施工项目范围管理规划与工作结构分解 施工项目工作结构分解是为了确定施工项目管理对象的范围,是明确施工合同中承包人责任问题的基础性工作。施工项目工作结构分解可按照下列原则进行:应交付工程的系统结构;工程施工的实施过程;承包人的合同责任。

工程项目管理的主要内容

工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中,由于项目管理的主体不同,其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看,每一单位的项目管理都是在特定的条件下,为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1.业主的项目管理(建设监理) 业主的项目管理是全过程的,包括项目决策和实施阶段的各个环节,也即从编制项目建议书开始,经可行性研究、设计和施工,直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性,决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面,缺乏专业化的队伍,即使配备了管理班子,没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下,每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍,这不符合资源优化配置和动态管理的原则,而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下,工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位,为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示,监理单位可以接受工程业主的委托,在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外,监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段,为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2.工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下,业主在项目决策之后,通过招标

择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程,直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见,总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理,既包括工程项目的设计阶段,也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标,必须在合同条件的约束下,依靠自身的技术和管理优势或实力,通过优化设计及施工方案,在规定的时间内,按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3.设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后,根据设计合同所界定的工作目标及责任义务,对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理,对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排,引进先进技术和科研成果,形成设计图纸和说明书,以便实施,并在实施过程中进行监督和验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4.施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同,并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理,简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety),简称QCDS目标体系。显然,这一目标体系既和整个工程项目目标相联系,又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试

项目管理核心任务是项目的目标控制

★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益. ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间 的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,项目各参与方之间的合同关系。 ★两个单位间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系,则用单向箭杆联系。

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目信息畅通的一系列过程。(第九章PPT) 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算,主要用于测量和监控项目费用执行情况,这是将按阶段估算的费用汇总后制定的,一般用S 曲线表示。(第五章PPT) 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。(第八章PPT) 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。(第六章PPT) 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织,他们积极地参与到项目之中,或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响,同时,他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。(第一章PPT) 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。(第一章PPT) 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段,是在决策一个项目之前,进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证,从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。(第二章PPT) 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期,项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。(第一章PPT) 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益,借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。(第二章PPT) 10、项目时间管理 又称进度管理,指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。(课本66 页) 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。(第一章PPT) 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分,以一个或多个可交付成果的完成为标志。(第一章PPT) 二、简答 1、简述项目风险的特点(没有现成答案,根据课件修改) (1)普遍性:风险普遍存在,特别在项目实施过程中,项目组织普遍处于内外部不确定环境下,风险的存在就具有普遍性。 (2)随机性:项目风险的发生是偶然事件,发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 (3)相对性:同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人,危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 (4)可变性:在不同的组织和项目,对于风险的承受能力、处置能力的不同,风险就会发生变化。 (5)可管理性:风险作为一种事件,也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系(第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后,才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系,项目目标服从于企业目标,实现企业目标需要

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责 一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子,和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。既然不同部门之间的分工不一样,那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的,领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢?

领导班子及各部门岗位职责具体如下: 一、项目经理岗位职责 1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人,代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规,执行有关规章制度和上级指令,代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子,确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系,主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划,及时组织处理施工中出现的重大技术问题。

5、按照合同要求和上级的指令,保证施工人员、机械设备按时进场,做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划,审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。 7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。 8、深入施工现场,处理出现的重大施工事故,解决施工中出现的重大问题。 9、及时处理债权、债务,搞好资产清算,保证国有资产不流失。 10、搞好项目的精神文明建设,加强民主管理和思想政治工作。 11、贯彻国家相关的法律法规,确保农民工工资按时足额发放。 12、负责履行公司内部的及外部合同,并以此组织全部检查、监督、考核工作,接受上一级部门的监督。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励,对违纪职工给予处罚。 14、发生工伤事故,按应急预案组织抢救,参加事故调查处理。 15、加强对材料、机械、财务的管理,提高管理决策水平和指挥能力。 二、总工程师岗位职责 1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作,贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。

《工程项目管理》课程设计指导书及任务书

工程项目管理 课 程 设 计 任 务 指 导 书

2017年11月10日

工程项目管理课程设计指导书 课程名称:工程项目管理课程设计学分数:1 学时数:17学时专业年级:14级工程管理1、2 开课学期:2017-2018第一学期指导教师:侯玉飞 一、设计目的和任务 本课程设计是学生在学完《土木工程施工》、《工程造价管理》等专业课程后,所进行的一次重要的综合训练。本课程设计通过系统化、专业化的实践训练,理论联系实践,产学结合,提升学生专业课程之间融会贯通能力,进一步培养学生独立分析处理问题的能力。本课程设计的具体目的如下: 1、通过课程设计实际训练,使学生熟悉工程管理课程中涉及到的主要文件的编制方法; 2、通过课程设计实际训练,使学生熟悉工程项目运作的全过程及基本程序 3、通过课程设计实际训练,使学生能掌握工程项目不同参与方的职责、作用及工程项目管理的整体框架; 4、通过课程设计实际训练,使学生掌握编制工程项目管理规划的程序、方法、步骤、内容规定等。 二、基本内容与要求 一般而言,工程项目的实施阶段可以划分为决策阶段、实施阶段、竣工验收及后评价三个阶段。在工程项目实施全过程中,所涉及到的与项目顺利实施有关的管理活动,均可以纳入到工程项目管理的范畴。并且,根据工程项目类型的不同,所涉及到的管理内容、管理方式会存在一定的差异。工程项目管理的任务和内容较多,从管理的视角来看,计划职能是最为重要的管理职能之一。因此,项目各参与方,均需要在项目各项工作执行之前,通过一系列计划工作的开展,为项目的顺利实施提供较好的支撑。

注意:本课程设计主要涉及的是决策阶段后的内容,主要从项目管理公司的角度进行工程项目管理实施规划的编制,基本要求如下: 1、课程设计应严格执行国家最新行业的标准、规范、规程及有关工程项目管理的政策及文件; 2、课程设计应独立完成,遇有争议的问题可以相互讨论,但不准抄袭他人,一经发现,相关责任者的课程设计成绩以零分计。 3.在编制项目管理实施规划时,应当根据所提供工程项目情况(见附表)或者根据自己毕业设计,结合当前我国工程项目管理的有关规定,合理进行具体工程项目的管理规划工作,将所学知识应用到具体工程管理中,所做的工程项目管理规划方案应当有针对性。 4.掌握本课程所学的进度管理、成本管理、质量管理等相关知识;了解工程的变更和索赔知识; 5.独立完成本课程设计内容,要求详略适当,重点突出。 6.课程设计成果要求 学生必须在规定的时间内独立完成课程设计的任务,不得抄袭,最后每人应提交一份符合要求的课程设计成果。应统一采用A4复印纸手写(蓝色签字笔),要求字迹工整,文字简练通顺,图表统一编号,用词规范,页数不得少于30页,字数不少于10000字。封面见附件1、2。 三、课程设计的依据和程序 1.编制依据 1)可行性研究报告; 2)设计文件、标准、规范及有关规定; 3) 招标文件及有关合同文件; 4)相关市场信息与环境信息 2.编制程序 1)明确项目目标; 2)分析项目环境和条件; 3)收集项目的有关资料和信息;

项目管理各阶段的管理任务

项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1)在可行性研究的基础上,进行项目总投资目标的分析和论证2)编制项目总投资分解的初步规划 3)分析总投资目标实现的风险,编制投资风险管理的初步方案4)编写设计任务书中有关投资控制的内容 5)对设计方案提出投资评价建议 6)根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7)编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行 8)编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1)分析和论证总进度目标 2)编制项目实施的总进度规划 3)分析总进度目标实现的风险,编制进度风险管理的初步方案4)审核设计进度计划,并控制其执行 5)编写设计任务书中有关进度控制的内容 6)编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1)理解业主的要求,分析和论证项目的功能 2)协助业主确定项目的质量要求和标准

3)分析质量目标实现的风险,编制质量风险管理的初步方案4)编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5)编制设计任务书 6)比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7)编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1)分析和论证项目实施的特点及环境,编制项目合同管理的初步规划 2)分析项目实施的风险,编制项目风险管理的初步方案 3)从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4)根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5)协助业主起草设计合同,参与设计合同的谈判和签订工作6)从目标控制的角度分析设计合同的风险,制订设计合同管理方案 7)分析和编制索赔管理初步方案,以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1)建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2)收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3)协助业主建立会议制度,管理各种会议记录 4)建立各种报表和报告制度,确保信息流畅通、及时和准确5)填写项目管理工作日志 6)每月向业主递交项目管理工作月报

项目管理--岗位职责(最新整理)

XXXX工程项目岗位职责 一、项目管理部职责 项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点,我方将从提高管理专业化水平的角度出发,充分发挥我方建设管理资源优势,以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求,同时也提高了项目管理的专业化水平,有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配,使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中,发挥各具特长的作用,也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图,理解其它部门的工作要求,更全面的掌握项目情况,使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高,也能为项目的建设贡献更大的力量,最终顺利完成项目目标。 二、项目管理部各人员及岗位工作职责 1.项目经理职责 1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行公司的各项制度。 2)执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款,定期向

公司报告工作。 3)加强管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。 4)执行有关技术、规范和标准,积极推广应用新技术、新工艺,确保工程质量和工期,加强安全、文明生产监督管理,努力提高工 程建设效益。 5)领导和组织项目管理机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标,进行全面控制,并对工程建设项目总目标的实 现负责。 6)组织项目管理班子,制定人员配备计划,明确人员组织关系,制定岗位职责,明确项目管理部人员的职责,合理分工授权。 7)加强项目团队建设,为工程项目班子创造畅通的沟通渠道,创立良好的人际关系和工作氛围; 8)严格管理项目班子成员,进行规范的管理服务。 9)组织编制项目管理综合计划、项目范围说明书及有关文件;组织编制工程项目管理实施方案,审核部门制定的方案计划。 10)主持项目管理交底会、例会和专题会,签发项目管理的重 要文件和指令。 11)组织编制向项目业主提报的项目管理月报、阶段性项目管 理总结与工程竣工项目管理工作总结。 12)组织协调对勘察设计、初步设计和施工图设计的审核工作。

建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

建设工程项目管理的目标和任务 (一)项目管理的概念及知识体系 1.项目管理的概念 指在一定的约束条件下,为达到项目目标(在规定的预算和时间内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2.项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域:范围管理;时间管理;成本管理;质量管理;人力资源管理;沟通管理;采购管理;风险管理;综合管理。 (二)建设工程项目的目标和发任务 1.建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制,(简化为:质量、成本、工期三大目标的控制。)最终实现项目的功能,以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注:建设工程项目管理的核心任务: 1、项目目标控制; 2、最终实现项目功能;

3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究,投资决策的基础上,通过合同管理,组织协调,目标控制,风险管理和信息管理等措施,保证工程项目质量,进度,造价目标得到有效控制。(包括六项任务) (1)合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择;合同条件的协商、谈判;合同书的签署;合同履行的检查;变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。 (2)组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段,包括: 1)外部环境协调:如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等;2)项目参与单位之间的协调;如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3)项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。(3)目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。

建设工程项目管理的核心资料

建设工程项目管理的核心是 ★项目管理核心任务是项目的目标控制。 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。 ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程。 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的

项目管理课程大纲

I.目的及目标 本次培训的目的为: 通过本次项目管理基础理论及案例课程的培训,统一受训员工对项目管理的理解,在掌握理论的基础上,掌握项目管理技巧的综合应用。 目标学员:具备一定项目管理背景知识的公司员工,有过项目管理经验尤佳。 本次培训的具体目标为: 1.掌握项目管理的基本理论及思想 2.掌握项目管理的技巧的综合应用 3.掌握项目管理管控的综合技巧 4.掌握项目有效授权的综合技巧 5.掌握项目工作分解的核心 6.掌握项目计划编制的核心 7.掌握项目综合控制的核心技术 8.掌握项目风险管理的核心技术 9.掌握项目人员管理的核心技术 10.掌握项目经理必备的素质和技巧 11.掌握项目沟通和会议的核心技巧 12.掌握项目管理系统思考的核心 13.掌握项目评价及其考核管理 14.掌握项目的流程管理、项目管理、知识管理的核心 本次培训定位为应用层面培训 具体请参见“培训内容”部分

II.培训内容 1、项目管理课程专项定制培训 (6 Hour,1 Day ) 项目面临的挑战与应对方法 项目战略管理与SWOT 项目组织与个人项目管理方法的应用现状 项目管理产生的效益及学习方法 案例分析 项目与项目管理 项目的概念与定义 项目与作业的比较 项目干系人 项目成功的标准 项目管理的定义与精髓 项目管理的核心 案例分析 宏观项目管理、中观项目管理与微观项目管理 项目生命周期与管理过程 项目组织与项目团队 企业的项目化管理 项目管理成熟度模型介绍 项目管理流程 项目分类 项目的管理方法 项目管理9大知识体系 案例分析 以某个项目为案例进行综合分析 第一部分项目立项 第二部分项目启动 第三部分项目计划 第三部分项目执行 第四部分项目控制 第五部分项目收尾 第六部分项目风险管理解决方案 第七部分项目的知识管理 第八部分项目的执行力 第九部分项目成功的必要条件及其解决方案 第十部分项目经理的综合素质 第十一部分项目组员综合素质 第十二部分目标管理和时间管理在项目管理过程 中的综合应用

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时,没有认真听好、听对项目任务,结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息,造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后,首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了,项目成员才能有正确的工作方向,整个项目团队就能少走弯路,自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同,造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求,才能避免很多无用功,也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以,项目经理要有这样的意识:在项目执行之前,了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动,工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后,一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定;另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之,项目经理要大胆地接受项目任务,不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时,我们才有可能轻松地做事,也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理,需要学会把项目目标和任务展开,让复杂的任务简单化,项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的,当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任,就便于其与各方取得联系、协调;而管理者明确了目标与责任,也易于从总体上把握目标的协调平衡性,控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动,而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细,工作任务就越明确,执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区:只知道大概要做成什么事,却不知道具体应该如何下手。事实上,大多数项目工作不能够得到有效执行,真正的原因是目标模棱两可,不能给人具体的行动指引和建议,从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中,需要根据目标进行具体情况的分析。建议有:首先,细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

项目管理主管岗位职责

项目管理主管岗位职责 【篇一:项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二:项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人,代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度,切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议,确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子,并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制,贯彻上级部门的安全规章制度,并落实到施工过程管理中,把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系,与业主、监理、设计单位经常联系,及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育,支持安全员工作,组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包,并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理,精心施工,确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源,并组织好三者的调配与供应,负责与有关部门签订供需及租凭合同,并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度,加强经济核算,降低工程成本,认真组织好签证与统计报表工作,及时回收工程款,并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析,积极配合上级部门的检查和考核,定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算,做好各项资料和工程技术档案的归档工作,接受公司或其它部门的审计。

项目管理部部门职责及岗位说明 (1)

项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目(含监理)的核心业务部门,主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控,并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项,以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要,建立和健全项目管理制度,实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标,组织项目招标、计划实施与协调,保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动,为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准,组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作; 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 (一)主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调; 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底; 3、组建项目组对已确定项目进行施工; 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成; 5、对完成项目的后续服务; 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。

7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准; 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 (二)具体职责(需要与项目部协商确定) 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项,开展可行性调研,完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作; 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作; 1.3在对外协调中,如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜,如到政府部门办理项目开工前的有关手续; 1.4项目在执行过程中,预计其已出现问题以及需解决重大问题时,对公司相关职能部门进行协调,帮助解决问题; 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准; 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员; 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划(总进度计划和周、月施工进 度); 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估; 2.5.组织、实施项目巡检; 2.6.负责项目的经营评估,拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理; 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准; 3.3负责施工图自审,会审及技术交底; 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计; 3.5审批各项目组施工组织设计; 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更; 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估; 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况;

2017年一建项目管理重点总结(最新版)

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制 项目总承包方项目管理的目标 工程建设的安全管理目标; 项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标 项目总承包方的进度目标; 项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程项目总承包方项目管理的主要任务包括: (1)安全管理; (2)项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制; (3)进度控制; (4)质量控制 (5)合同管理 (6)信息管理 (7)与项目总承包方有关的组织和协调等。 (四大目标七大任务) 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工 和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是 一种动态关系 表达的含义图中矩形框的含义 矩形框连接 的表达 项目结构 图 对一个项目的结构进行逐 层分解,以反映组成该项目 的所有工作任务(该项目的 组成部分) 一个项目的组成部分直线 组织结构反映一个组织系统中各组一个组织系统中的组单向箭线

项目管理的核心方法

项目管理的核心方法 一个项目完成,其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外,还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案,以积累相关知识,备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而,如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类,我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年,仅就近几十年来看,各行各业的项目信息沉淀又如何呢?正是由于缺乏信息的积累,造成了大量项目管理方面的重复性工作,降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。因此,建立标准化的项目管理方法体系,是项目成功与经验财富积累的必要保证。 ——目前,项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是,从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看,以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向,已被越来越多的人接受。 ——传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力,各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展,近代项目的规模越来越大,内容越来越复杂,牵涉的面也越来越广,对技术、质量以及项目

管理水平的要求也更高,这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言,它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂,但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理,就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此,建立项目管理的核心方法体系,就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成,处于运动状态,在一定的环境之中,为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑,同时明确所要控制的项目目标。 ——对项目的管理,就是要在有限的时间、空间、预算范围内,将大量的人力、物力组织在一起,有条不紊地实现项目目标。因此,公司对项目管理的主要目标,是通过恰当的计划和控制,使项目的各项实施活动达到最好的绩效,从而实现对质量、进度、费用的预期要求,圆满完成项目任务,并使公司取得市场上的有利位置。其中,进度和费用控制是项目控制的主要目标,质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 ——达到这一目的的重要手段之一,就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析,从而发现问题所在,及时采取

项目管理人员职责分工

北京现代重庆分公司总装车间桩基 项目部 项目管理人员职责分工 签发人: 中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项 目部管理人员具体职责 一、项目经理庞卫涛 1、一个全面 代表法人全面负责项目经理部的管理工作,并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。 全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设,对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任,负责项目团队文化建设,将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队,使年轻同志养成良好的工作态度,全面提升业务素质、自信心和管理能力,为公司培养优秀的后备人才和后备干部。 建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。 负责项目各项管理目标的确立,并在实施过程中提前策划,过程认真控制,做好各种协调工作。 2、二个保证 1)保证工程款按合同规定按时回收。 2)保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调: 1)协调项目与地方政府之间的关系(主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门)。

2)负责协调项目部与各分包队伍之间的关系(主要是协调资金、劳动力)。 3)负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制: 1)重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划,签订项目与公司、项目内部人员成本合同,分配成本指标,严格控制项目材料、机械及其它费用的支出,完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标,尽量大可能让职工享受分成。 2)重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划,编制施工进度计划策划方案,制定进度计划管理办法并组织考核工作,平时把控现场实际进度与计划进度间的关系,定期组织进度分析会,严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3)控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案,并组织实施,支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作,关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织: 1)组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2)组织定期召开项目周例会,解决项目在施工生产中存在的问题。 3)组织项目大型检查验收,包括地方政府和公司、局对项目的

工程项目管理任务书

《工程项目管理》课程设计 题目康桥悦城三号院8号楼施工组织设计及优化姓名高艺学号140996137 指导老师赵瑞职称副教授 郑州航空工业管理学院土木建筑工程学院 二○一七年十二月

《工程项目管理》课程设计任务书 一、课程设计目的和任务 项目管理课程设计是对学生进行基本理论、专业知识和基本技能的综合训练,是培养学生独立工作能力的重要教学环节。通过社会调查,搜集资料,熟悉项目管理的组织理论、项目目标的控制理论及其管理方式,掌握项目策划、项目结构分解、施工项目经理部的组织结构设计、人员组成及主要工作职责,项目管理规划编写的过程、内容和方法,提高学生应用专业知识解决实际问题的能力。为以后参加现场施工及其管理打下基础。 二、课程设计内容与要求 设计说明书(5000~7000字),其中应包括下面内容: 1.题目:某某项目建设方/施工方/监理方(必须选定一方)项目管理规划大纲 2.内容: (1)项目概况(注意:该部分要简略。) 项目基本数据、项目管理总目标、项目实施有关单位等。(工程概况由自己 选定,可通过实际调研或以前实习过的工程项目为依据,必须要设计图纸或相应 技术文件) (2)总体工作规划(项目范围管理里规划,项目管理目标规划,各项目标 与安排)。 项目范围、项目管理的各项目标及各项目标的控制措施。 要有具体的技术经济指标(建设规模,规划指标,容积率,绿化率,建筑密度等,资源的需求量,投资额度,建设期,机械化使用量等,通过计算得到)(3)项目组织管理规划(注意:该部分要详述。) 1)项目结构图设计(WBS),反映组成该项目的所有工作任务; 2)项目合同结构图设计,反映各参与单位之间的合同关系; 3)管理的组织结构设计:管理的组织结构和分工、项目实施组织结构、任务 分工、管理职能分工。(建设单位、监理单位或施工单位任何一方来设计绘制, 与题目相对应) 项目管理部组织结构图及职能部门工作职责;项目管理任务分工策划(体现 组织结构中各单位部门或个体的职责任务范围); 项目组织结构策划(要求根据项目总目标和实际环境情况的分析,选用一种

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