做好工程部经理工作

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做好工程部经理工作

各位领导,各个同事:

企业与我们有什么关系?企业到底给了我什么?用什么样的眼光来看自己?我们应该如何定位?我怎样来做好工程部经理这份工作。在此,本人从人才管理发展变化趋势的角度浅谈自己看法。

一、工作管理方法

1. 管理者的五大心智模式

2. 工程部经理个性魅力

3. 工程部经理专业能力

4. 边学习边领导的模式

5. 学会解决“事”和“人”

二、如何计划自己的工作

1、了解自己的生存空间,本部门受谁领导,本部门在公司里的地位。

2、工程部目标管理与决策,本部门目标管理,本部门目标决策。

3、我们的工作目标是什么。

三、了解自己的生存空间

1、在对自身角色有了一个初步认识之后,哪些工作能够减轻上司的负担?为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导,我能够做什么?上司如何评价我的工作?我如何能进一步改善上司对我的看法?上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候?我的胆子够大吗?

2、要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解,才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选,看哪些需要对上级进行汇报。主要所得到的认为可能对公司有用的,无法从其他渠道获得的信息,这些信息要经常告诉上司。3工程部在公司里的地位,一个站点、部门既然存在,就必有存在的理由,不能让其可有可无。让自已所在的站点部门真正自立,成为公司的脊梁]。工程部经理不仅自身要对此问题有清醒的认识,承担责任,还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础,来源于员工对自己部门地位的了解。不要自找麻烦,关注积极面,不要花太多时间计划,放宽对别人的要求。爱自己人也爱别人,非我莫属,我是重要的。

四、工程部部门目标管理与决策

在制定具体的工作计划之前,工程部经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到工程部经理的跨越,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做、得更好,并且能够描绘出远景,激发人们努力的那种人。而工程部经理的高瞻远瞩一定程度上决定了工程部发展的未来。

1、目标管理

目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标的情况。如每年的任务确定时,由各站参与

2目标管理有4个共同的要素:

明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效。

例如:降低成本10%;(与成本部\技术部等有关的人通力协作) 发现施工现场问题并解决问题;(工程部人员与参建人员全力合作保证工程质量,与工期要求。

3、日常工作的安排着眼点:提高效率切入点:不断改进,做得更好一点改善与提升日常例行性的工作效率,是工程部另一项责无旁贷的工作。每一个新的项目开工,工程部也可能

会随着需要,而必须做出一些总结,作为本项目需要特别改善、管理的重点。每天不是新的,但随时都在改进中。

五、如何分配工作:工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性。

1、制定部门规章制度应注意的问题

(1)让当事人参与:先将草案公布与众,让大家进行进行讨论和修改,并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人,起草人要个别征求他们的意见,并做认真的记录和总结,在此过程中,起草人要注意的是,在收集到的意见中,可能会有80%的意见是重复或不可行的(对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作),可能只有20%的意见真正有作用,但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少,因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. (2)让各个专业工程师参与其中,可以减少不同专业工程师对制度(约束人的东西)的反感,因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。因为[任何制度的出台不能由一个人拍脑袋]。(2)注意员工的工作习惯,一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上,要尽可能地继承原有的流程和习惯,这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的)

(3)简明、扼要:制度是要执行的,是针对所有当事人的,所以要简明扼要易懂不产生歧义,另外不必非常缜密和完备,同时大家有常识性的了解。让大家都能明白。

(4)易操作性:明确一般的操作方法。务实、少形容词

(5)不求完善但求公正,一定要适合公司,同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性,员工更加关心公正性。

2、分配工作的原则

(1)指令统一原则:其意为,各个专业工程师各负其则。组织中,下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统。此背后含有两个意义:尊重每个人的职位责任,让每个人都能专心地完成自己的工作。对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物,管理者必须以雅量、弹性的态度来处理,这些情况包括:遇突发事件或紧急状况时,部门负责人不在时,部门之间已事先做好协调的事情。上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作,我们可以跨越命令系统的统一原则,但接受越级批示的部下,应迅速向自己的直属上司报告。

(2)管理幅度适中原则,可以从两个方向来扩大自己的管理幅度:一个是增强自己的能力,将管理者监视、控制的角色,调整为支持及督促的角色。另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下同时具备良好的素质,你就能扩大自己的管理幅度,让自己获得更多的锻炼。

3、逐级授权

(1)“授权”就是把你的工作交给其他人去做,这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人,而是尽量把决策权交给别人。

(2)如何进行权责划分。首先,要分清楚哪些事情可以授权。大体上,以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做:

a.可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计工程量、提出对于未来发展计划的建议等。

b. 必须是赋予一件完整工作,而且有明确的责任归属。

c. 关起门来思考可以自行决定的简单事务,而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循,不致因个人主观因素而产生失误。

d.如何用授权激发大家的工作热情,积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点,所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。

4、授权应注意以下几个方面:

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