为什么提倡领导要成为

为什么提倡领导要成为“魔鬼”

被誉为管理者教育第一人的染谷和巳曾经写了两本畅销书，分别是《领导不成为“魔鬼”部下就不听从指挥》和《领导不成为“魔鬼”组织就无法运行》。染谷和巳认为，作为“公司的指导者，光是温柔是无法胜任的，只有铁石心肠的人，才能胜任”。要使自己成为“可怕”的“魔鬼”，而不是“温柔”的“天使”。

这似乎与罗伯特·萨顿提出的“不要‘浑蛋’原则”（见上一篇博文《为什么要拒绝“浑蛋”型领导》）相矛盾。其实，这只是看问题的角度不同。

染谷和巳为什么提倡领导要成为“魔鬼”呢？我想主要有以下两个方面的原因：

容易取得良好的业绩

“魔鬼”领导一般都有非常硬朗的作风，注重运用“命令”“控制”“批评”“处罚”等手段，讲究效率和结果，对下比较严厉，不讲情面，能够很好地扭转被动落后的局面，振作下属的精神和斗志，比较容易取得好的业绩。

杰克·韦尔奇自1981年入主通用电气以来，通过实施一系列的强硬措施，5年时间里，大约有四分之一的员工“由于生产率的原因”离开了通用电气，总数达118000人。1984年《财富》杂志评选“美国十大最强硬的老板”，韦尔奇列在首位。一位“匿名”雇员说韦尔奇“很粗鲁”，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”还有人声称他使用提问题的方式“批评”“贬损”“取笑”“嘲弄”他人。

尽管韦尔奇的强硬作风让许多人感到“讨厌”和“可怕”，但自1981年以来，短短的20年里，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。通用电气的市值由130亿美元上升至4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。

42岁的宗庆后在1987年创办了娃哈哈，经过22年的苦心经营，娃哈哈已成为世界第五大，中国第一大食品集团。2010年，宗庆后以财富800亿元成为中国首富。他的成功同样来自于他独特的强势领导。对此，宗庆后曾经这样说到：“我承认我在娃哈哈独揽大权，但是我觉得我这样做是没有问题的。你可以去了解一下，现在中国成功的几个大企业，我认为都是有一个强势的领导者，都是独揽大权的，而且专制的。”

实际上，据书中记载，许多知名的商业领袖，像甲骨文公司总裁拉里·艾立森、苹果的史蒂夫·乔布斯和微软的比尔·盖茨都不是性格温和的人。在政界也一样，英国保守党领袖约翰·梅杰在个性上比撒切尔夫人要温和得多，但在撒切尔夫人和梅杰的内阁中均曾任职的彭定康却指出，撒切尔夫人的威慑胁迫使得她成为更加高效的首相。

容易培养更多的人才

“魔鬼”型领导表现出来的自信、果断，以及不断追求更高目标和业绩的进取精神，能够给下属创造更多的成长机会，从而吸引众多的人才在他们的周围。同时，他们以独有的、令人震撼、威慑的管理方式让下属从中学到了许多在书本和课堂上无法学到的知识和技能。

尼克松任总统期间，从1971年开始在白宫安装了24小时录音监听电话，许多高级官员的电话被监听，甚至连自己最亲信的基辛格也没有放过。1972年11月在他获得连任的同时，他要求下属辞职后重新招聘。整个联邦政府，共有1000多人被命令递交辞呈。不仅如此，他对下属的评论，也显得过火。他经常会用诸如“品性不端的私生子”“懦弱的私生子”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属。

尽管如此，尼克松却为美国政府培养了众多的政界领袖，这当中包括未来的总统（布什）；五位政府国务卿（亨利·基辛格、亚历山大·黑格、乔治·舒尔茨等）；五位国防部长（詹姆斯·施莱辛格、唐纳德·拉姆斯菲尔德等）；一位参谋长联席会议主席（科林·鲍威尔）等。

如同尼克松一样，作风强硬的杰克·韦尔奇同样为美国培养了众多的商界领袖，有人估计在世界500强企业里，大约有170多位CEO是从通用电气中出来的。人们甚至把通用电器比作“人才机器”。

由此可见，作风强硬的领导对他人，特别是下属来说是一个难得的“好老师”。实际上，许多人的成长都曾经得益于一位或几位“严师”的教导。正如著名的管理学大师彼得·德鲁克谈到的：“在每一个成功的组织中。总有那么一位领导，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。”

最后，我们似乎可以得出下面两个结论：

1．作为一个上司，不管你想拥有什么样讨人喜欢的风格和性格，在适当的时候，表现自己强势的一面是必须的。

2．作为一个下属，不管面对的上司是如何的“讨厌”和“可怕”，除非你想离开，否则，一定要珍惜在一起的学习机会。

为什么要拒绝“浑蛋”型领导

关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……。这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”

加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。

为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：

容易对下形成一种威吓文化

“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。

特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。

武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。”高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。

我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。

这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。

比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。

正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。”

容易遭到下属的厌恶和背弃

正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。

哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。

尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。

“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。

我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。

其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。