公共关系与危机管理制度

公共关系与危机管理

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公共关系与危机管理目录：

1、公共关系危机

2、公关关系危机的涵义

3、引发公关危机的具体原因

4、危机公关案例分析

5、制定危机管理预案的意义

一、公共关系危机

公关危机，是指由于组织自身或者组织外部社会环境中某些事情的突然发生，对组织声誉及其相关产品、服务声誉产生不良影响、导致组织在公众心目中的形象受到严重破坏的现象。它和危机公关有着本质的区别。公关危机是一种现象，而危机公关，是指在组织出现公共关系危机时，公关人员或组织领导所采取的遏制危机蔓延，并解决的一系列手段和方法。

二、公关关系危机的涵义

危机公关是指应对危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

危机公关具有以下特点：

1.意外性：

危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

2.聚焦性：

进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

3.破坏性：

不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

4.紧迫性：

对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放, 并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

一个成功的公关人员必须具备良好的耐性和警觉，表述能力要强并善于书写。特别是现在，公关工作的渗透范围增加，公关人员更应该是多面的。由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。另外定义：又称危机管理. 它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响,

造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理, 并使其转危为安的一整套工作过程.

而公关危机，则是企业在进行公共关系活动的时候，由于执行操作不当而引起的对企业有负面影响甚至带来灾难的事件和因素。

前者是指企业在面对危机时应采取的公关措施，后者指企业在公关过程中所遇到的危机。

三、引发公关危机的具体原因

根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公关危机。

1）有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989 年6 月，成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有形危机。

2）无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。

公关危机的成因

1、生产性意外。

2、环境问题。

3、劳资争论及罢工。

4、产品质量

5、股东信心丧失。

6、具有敌意的兼并或股市上大股东的购买。

7、谣言或向大众传媒泄露组织内的秘密。

8、恐怖破坏活动。

9、组织内人员的贪污腐化。

10、安全因素。

四、危机公关案例分析

丰田汽车召回事件

自年初，丰田汽车就处于全球市场的“召回门”风波之中。迫于外面压力，自2 月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。

基于中国市场的重要性，3月1日，丰田章男离开美国后来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，

并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回风波。

一波未平一波又起，近日仍处于风波之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”风波之中。

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2 月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

三鹿：三聚氰胺事件

自2008 年3 月起，各地就陆续出现泌尿结石幼儿。

6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了当地首例因食用三鹿婴幼儿奶粉患“肾结石”病症的婴幼儿。

7 月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14 名。

甘肃省省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。省委书记、省人大常委会主任陆浩闻讯后立即作了批示：“立即采取措施，及时妥善处理”。省委副书记、省长徐守盛，省委常委、常务副省长冯健身也于9月10 日作出批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治，迅速排查。

9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。

9月11日晚卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。

9月11日晚，石家庄三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明称，经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700 吨。为对消费者负责，该公司决定立即对该批次奶粉全部召回。

9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I 级响应，并成立应急处置领导小组。

9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。三鹿牌部分批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。

9月14日，卫生部部长陈竺带领有关司局领导及专家飞抵兰州，针对有关三鹿奶粉事件应急处置工作展开专题调研。

9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。

10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。

10月31日，经财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61 亿元，总负债17.62 亿元，净资产-2.01 亿元，已资不抵债。

12月8日，三元股份公告称，其董事会已经批准了《关于在河北石家庄成立子公司的议案》。三元股份以现金出资人民币500 万元，在河北省石家庄市注册成立全资子公司。

12月13日前后，三鹿二厂开工复产，这是三元在“托管”模式下，启动生产的首个厂区。此后传出消息，三鹿集团的七家非核心企业已陆续开工生产，但全部更名。

12月19日，三鹿集团又借款9.02 亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。

12 月下旬，债权人石家庄商业银行和平西路支行向石家庄市中级人民法院提出了对债务人石家庄三鹿集团股份有限公司进行破产清算的申请。

12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。

12月24日，三鹿集团收到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书，一切工作正在按法律程序进行。三鹿将由法院指定的管理人（三鹿商贸公司）来管理，管理人将对三鹿资产进行拍卖，然后偿还给债权人。这一过程将在六个月内完成。

12月24日，河北石家庄市政府、三鹿集团选取20多个代理商代表，到三鹿集团商谈，最终三鹿与代理商达成还款意向。

12月25日，三元回应三鹿破产：重组方案调整须董事会决定。

12月31日，石家庄市中级人民法院开庭审理了三鹿集团股份有限公司及田文华等4 名原三鹿集团高级管理人员被控生产、销售伪劣产品案，庭审持续14

小时。

2009年1月22 日，三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等4 个基层法院一审宣判。田文华被判生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人民币

2468.7411 万元。

2月1日，田文华提出上诉，请求撤销一审判决，改判上诉人不构成指控所涉罪名。

3月4日，三鹿集团部分破产资产在河北石家庄市中级法院公开拍卖。三元集团与三元股份全资子公司河北三元以6.165 亿元人民币拍得三鹿资

产。

案例点评:

1、违背承担责任原则 (shoulderingthematter ): 这一点正是三鹿奶粉事件的顽疾所在，自2008年3月起，各地就陆续出现泌尿结石幼儿，至

9月11日东窗事发，三鹿方面一直没有勇气站出来承认错误，承担事件责任，

2、违背真诚沟通原则( sincerity )：我们暂且不去分析在事件前期，

三鹿在沟通方面的不足之处。就在9 月11 日卫生部等相关部门高度怀疑三鹿奶粉受到三聚氰胺污染的时候，三鹿称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，并以为消费者负责的名义立即对该批次奶粉全部召回。试问，在问题奶粉被曝光前，三鹿的真诚沟通在哪里？

3、违背速度第一原则( speed)：自3 月各地就陆续出现泌尿结石幼

儿，到9月11日问题奶粉被曝光，留给三鹿的时间足足有半年之长，但三鹿方面却没有及时采取积极主动的应对策略。

4、违背系统运行原则( system)：虽然在前期，三鹿自检发现2008年8 月6 日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，但并没有采取积极主动的应对举措，而是持续进行销售，同时也没有采取其他有效的措施防范事件的发生。

5、违背权威证实原则( standard )：由于这起意外事件源于奶粉质量，但三鹿却没有通过权威机构来证明旗下产品的安全性，其最终的破产与被收购是难以避免的。

案例总结：就三鹿三聚氰胺事件来看，前期对于问题的视而不见，直接带来了三鹿后期在危机公关事件中的被动，其最终的失败也是必然的。

圣元奶粉事件

1.针对品牌危机的日益增多做出分析

2010 危机事件回顾：丰田“召回门” 、强生沐浴露含毒、肯德基“秒杀门” 、

富士康“跳楼门”、美的紫砂煲黑幕、霸王“致癌门” 、惠普“蟑螂门”、生源“早熟门”。

2.圣元奶粉致女婴性早熟事件简要回顾

1)2010年8月5日，武汉三名女婴疑似因食用圣元奶粉后出现性早熟，乳房开始发育，雌激素水平竟已达到成年女性的水平。在经过医院的一番诊疗之后，家长质疑，三人食用的同一品牌奶粉就是罪魁祸首。然后三家父母不约而同地将怀疑的目光投向了孩子一直食用的圣元奶粉。

圣元的反应

8 月7 日：圣元至媒体的公开信否认此事

8 月8 日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤

2)8月8日，北京、广东、山东、江西都发现同类病例，各大媒体纷纷开始转载。

圣元方面的反应

8 月9 日：准备起诉凤凰卫视

3 ) 8 月10 日，眼看圣元对公众对媒体的回应搞不定紧张的局面。这时国家卫生部跳出。

8月10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂

8 月12 日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟

8 月13日：湖北认定3 名女婴为假性性早熟

8 月15 日：卫生部确认湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关

8 月16 日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答

3.圣元的公开信

8 月7 日，圣元营养食品有限公司在其官网上发布一封长达700 余字的“至媒体的公开信”，坚称“公司生产销售的产品不存在添加任何‘激素'等违规物质的行为。

圣元在“公开信”里表示，公司生产销售的产品是安全的，不存在添加任何“激素”等违规物质的行为。产品已反复接受各级政府职能部门的监测，均未发现任何质量问题。对于某些媒体断章取义、有意歪曲事实的报道表示遗憾，认定配方奶粉导致“性早熟”是不科学非理性的。同时呼吁政府职能部门及早介入，澄清事情真伪。

4.圣元的反击

8 月9 日，圣元公司将起诉两家媒体，对于某些媒体断章取义、有意歪曲事实的报道，圣元公关经理张迎玖表示，目前圣元公司已经委托著名国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉，指控两家媒体断章取义、编造奶粉导致性早熟的谎言，扰乱社会视听，蒙骗不明真相的消费者，抹黑中国著名品牌公司，严重干扰企业正常营业。

5.后续报道

15 日，卫生部公布圣元奶粉的监测结果，为圣元公司澄清了事实。然而，在被质疑的一周里，圣元的品牌形象、现实销量以及其在股票市场上的损失，却难以计算。有消息称，一周以来，圣元国际的市值损失超过20 亿元人民币。

一次突发企业危机，给一个企业造成如此大的伤害。仅仅一周损失20 亿，

如果圣元没有处理这些危机的意识，那么一个企业倒掉也在瞬息之间。

6.处理危机的六个步骤：

1)知己知彼：与客户充分沟通，充分研究市场环境，了解企业危机发生的

可能性和成因。

2 ）未雨绸缪：根据危机的可能性定制公关危机应急预案，预案为板块化构 造，统分结合，便于立即执行。

3 ）运筹帷幄：根据监测结果，激活危机预案，迅速形成执行计划，结合资 源，展开行动。

4 ）组织团队：迅速形成危机管理小组，并组织执行团队。

5 ）攻城拔寨：根据客户需求及具体情况，及时调整、制定有效危机处理方 案，力争将伤害降到最低。

6 ）总结经验：危机处理过程及时汇报，工作结束后提交工作报告，总结经 验教训，完善危机预案。

7. 处理危机的四个关键点：

1 ）信息追踪：最快一日双报，及时、持久监测客户负面新闻动向和发展态 势，力争第一时间发现，第一时间解决。

2 ）正确话术：提前准备媒体沟通标准话术，以 Q&A 形式呈现，发放给客户 相关部门和危机处理团队成员。

3 ）消除负面：寻找负面新闻源头，快速联络媒体停发不实稿件，尽量清除 稀释网络不实或恶意消息、文章。

4 ）正面沟通：投放正面性质的报道，挤占报道位置，对冲负面信息，缓解 危机报道对企业造成的不利影响。

8. 处 理 危 机 的 操 作 平 台 ：

网络和媒体

网络传播 网络优化 媒体公关

9. 危机管理执行团队：危机管理行动小组组委会： 1）天军——运用技术手段和资源管理手段，负责立体化的舆情监测，及时 提供监测报告，在危机发生时须达到半天一报，甚至及时报告。

2）空军——代表品牌官方身份， 对媒体进行关系维护， 打通信息发布渠道。 危机出现时，及时联系媒体，了解情况、澄清事实、正面传播。

3）水军——针对互联网媒体，以技术软件支持和人海力量，在论坛、博客、 微博、 SNS 、WIKI, 大量发帖、回帖、灌水；以密集正面信息稀释负面内容。

4）陆军——借助高层关系，协同企业领导，与危机当事人、政府部门、行 业协会、专家学者进行解释和汇报， 取得官方信任， 从根源和权威层面扑灭

危机。

10. 正面维护：

公关新闻

话题软文 博客、微博发 IM 情感传播

SNS/论坛发 公关新闻 媒体拜访

1）正面撰稿：结合企业各类信息，定期撰写大量正面新闻稿件，多角度包

装，制造情感触点。

2）平面投放：投放主流的全国类媒体；含报纸、杂志、电视台、电台，制造权威声音。

3）网络投放：投放主流网站：新浪、搜狐、网易、腾讯等，加大网络覆盖力度，赢得网民好感。

4）网络优化：通过“水军”的翻转和扫楼，将客户正面形象“地毯式”的传达给受众，营造品牌免疫基础。

11.危机警报定级标准

1）黄色警报：是负面，涉及QDII 产品价格、服务、一般收益问题。没有具体事件，没有重大缺陷，没有造成事故，没有群攻效应。当检测范围内负面言论出现的板块达到10%，启动黄色警报。

2）橙色警报：涉及QDII 产品亏损，客户相当不满，具有情绪传染性的恶意攻击手段。具有群体性。当检测范围内负面言论出现的版块达到20%，启动橙色

警报。

3）红色警报：危机中信企业形象，产品，信誉。企业存在巨大的产品生存隐患。已被高速传播、衍生。当检测范围内负面言论出现的板块达到30%，启

动

红色警报。

12.危机警报处理标准：

13. 危机事件后应该修复的关系：

1）与媒体的关系：一旦有重大危机发生，媒体记者多是第一个“扑”到现场的，新闻发言人第一时间面对的可能就是记者，所以你必须有足够的心理准备来应对记者的采访。而危机发生后一定要选择最有影响力的媒体，是财经媒体，还是专业媒体，还是党报，则视企业所处的行业而决定，总之要力求给公众传递最权威的声音，增加其他媒体的“可引述”频率和更准确

地信源，以便最大化、准确无误地表明企业的立场和观点。

2）与员工关系：危机一旦发生，恐慌的最先是企业的员工，而不是社会公众。员工这时就是千万个信源，因此新闻发言人一定要在第一时间迅速启动危机应对程序，把危机的事实真相、处理方法、对外信息口径做到有效掌控，充分与员工沟通，给员工以信心与信任，从而使危机不至于在企业内部显得六神无主、手忙脚乱、到处传播。

3）与企业所在政府与社区的关系：危机既然发生了，企业必须坦诚、理性面对，而这时处理好与当地政府部门的协调关系非常重要，要请政府介入到解决企业危机工作的过程中来，这样更有利于企业获得来自政府层面的大力支持，为有效化解危机赢得时间和权威。

4）与客户关系：危机发生后，要在第一时间通报企业价值链中的利益方、股东，特别是及时做好与上游供应商、下游销售商、合作银行的密切沟通和说明，以免造成企业更大层面的危机震荡。危机发生后，上游供应商的恐慌往往容易引发连锁反应。

5）与行业协会及其他监督机构关系：在企业公共关系的管理工作中，协调、理顺好与行业协会及其他监督机构的关系也非常必要。尤其是当企业发生危机时，他们往往决定着企业产品或形象的关键层面。我们并非说企业可以不做好产品而着重在这些方面予以公关，而是强调行业权威的协调与帮助有利于解决企业危机的必要性。

6）与公众的关系：社会公众对企业产品和形象最具发言权，惹恼了消费者、伤害了消费者的企业或产品最终会被消费者抛弃。

当遇到客户投诉该怎么处理？

客户投诉产生的过程：潜在抱怨——即将转化为投诉——显在化抱怨——潜在投诉——投诉投诉原因：

服务质量问题

客户服务

物业配套缺乏

其他工作人员的服务质量问题

顾客对企业经营方式及策略的不认同顾客对企业的要求或许超出企业对自身的要求

顾客对企业服务的衡量尺度与企业自身的衡量尺度不同顾客由于自身素质修养或个性原因，提出对企业的过高要求而无法得到满足

正确处理顾客投诉的原则：

先处理情感，后处理事件

耐心倾听顾客的抱怨，坚决避免与其争辩

想方设法平息抱怨，消除怨气

要站在顾客立场上将心比心

迅速采取行动

有效处理客户投诉的方法和步骤：

接受投诉，迅速受理，绝不拖延平息怨气，当客户的出气筒澄清问题商讨解决采取行动，迅速对客户投诉的问题进行有效解决感谢客户

留住客户循环

留住顾客五件

检查客户对我们提供的服务是否

对客户接受我们的服务表示

对客户的投诉表示感

与客户建立联

与客户保持联

常用的服务用

感谢您对我们公司长期的谢谢

准备

欢迎 设定期望

值

检查是否满

意 表示感谢

建立联系 保

持联系 帮助顾 客 “感谢您对我们公司的信

任 理解顾 客 留住顾 客 您看还有什么需要我为您做的

听、 问、复

提供信息 与选择

待顾

客

如果下一次您再遇到相同的问题，您可以直接打电话找我。如果我不在的话，您也可以找其他同事，我会把您的一些资料和情况告诉我的同事，如果您有问题的话，他们都可以帮您解决。

五、制定危机管理预案的意义

普华永道2004 年的一项统计调研了30多个国家不同行业和规模的企业的一万多个项目, 其中仅2·5%的企业项目取得了100%的成功。有统计显示, 全球诸多企业都发生过因各类项目导致损失上亿。企业管理层及投资者往往会隐藏这一事实,以维护企业的战略形象, 因此从表面上看项目如期按预算完工就万事大吉。项目本身蕴藏着危机。项目有一定的实施及回报周期, 特别是大的投资项目。期间可能遇到诸多不确定性,包括外部的（经济形势、市场形势、政策和舆论等）及内部的（企业经济效益、企业机构变动、决策变动和事故等）。