亚马逊模式分析

一般认为低租金、低库存、低员工数，这是亚马逊书店与传统书店相比所具有的三大优势。正因为亚马逊具有这三大优势，使它所销售的书籍、音乐制品，以及影音光碟，可以省下高达40%的价格。因此，所有精装书享有30%的折扣，所有的平装书享有20%的优惠。提供实惠的商品是贝佐斯的经营理念。他曾表示，“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，都在于错估了价值的定理”他说，“在网络上价格必须要有竞争力”。

网络商业与传统商业相比，最主要的优势是低租金。传统的商店一个重要功能是信息媒体。商店是展示商品样品、传递商品信息的媒体。但这种媒体是昂贵的媒体。因为商店都设在人流较多的街面上。人流越多的地方，街面的租金越贵，象北京的西单、王府井一带的街面店铺，可谓寸土寸金。

亚马逊的网上书店，将店铺开在网上，即由网络取代商店作为商品信息传递的功能，于是大大节省了店面租金。

但网络书店要增加配送费用，而这项费用在传统书店是没有的。传统书店是成千上万的消费者到书店取书，网络书店则是由店家给成千上万的消费者挨家挨户的送书。这里就产生了以下两方面的成本比较：

一方面是消费者到书店买书的时间成本与网络书店给消费者配

送图书的配送成本的比较。如果买书人的时间成本大于网络书店的配

送成本，则配送对消费者是合适的；如果买书人的时间成本小于网络书店的配送成本，则配送对于消费者是不合适的。

消费者的时间成本差异很大。有的人一个小时的工价是1000元，有的只有100元，有的只有几元，还有的人时间价值为零。比如许多退休职工、家庭妇女，他们本来就没事做，有的是时间。对这样的消费者来讲，他一般都会选择上街采购，而不是花钱等配送。

消费者的时间成本，有实际成本与观念成本之别。有的教授实际的时间成本很高，比如，他为买一本书逛了一天的书店，而这一天如果去讲课，其收入为1000元。也就是说，他为买一本书而付出的时间成本是1000元，再加上来回的乘车费共10元。因此，他的购书成本共1010元。但这位教授一般并不算这个细帐。如果由网络公司配送，配送费用哪怕是10元，教授也会有心理负担。因为前者的观念成本是零，后者的观念成本是实打实的10元。

以上是由上街选购到上门配送而引出的第一个成本比较。第二个成本比较，是店租成本与配送成本的比较。网上书店与传统书店相比，节省是店租成本，增加的是配送成本，于是网络书店与传统书店的竞争，很大程度上也就是店租成本与配送成本的比较，或者说是店租成本与配送成本的竞争。

以上两个方面的成本比较，前者是消费者的成本比较，后者是店家的成本比较。把这两个方面的成本比较综合在一起，则是全部商务成本的比较。其公式为：（传统书店的店租费+消费者买书的时间成

本）>（<）配送费用。如果前者大于后者，则配送是合适的，如果前者小于后者，则配送很难受到欢迎；如果两者相等，则传统书店与网上书店不差上下。

亚马逊与传统书店的另一优势是，退书率低。美国书籍发售的方式是，先由中间商汇集各地零售店的订购量，再向出版商下订单，出版商按上述订购数量将书一层层地交给分散在各地的零售店。总经销商与零售商之间是寄售关系。即先卖后结帐，卖不完可以退货。这样，零售商既然没有库存积压的风险，订书时就会宁多勿缺。于是导致整个销售环节库存量很大。亚马逊则不一样，它只订已经卖出的书，即在顾客订购书之后，亚马逊才向总销售商下单。因此，亚马逊不存在库存。传统零售业给出版社的退书率平均为25%，甚至高达40%，而亚马还的退书率只有0.25%。

关于亚马逊的这一优势，我们可以从以下三个方面加以分析：

其一，传统经济条件下，企业的产品为三者生产：一是为消费生产，二是为库存生产（整个社会永远有一部分产品处于库存状态），三是为展示生产。就图书产品而言，为展示而生产的产品要很大。全国那么多书店、书摊，同一本书，如果每个书店、书摊的都摆放一本，这种书就需要印制几万本。因此，产品的市场实际有两种：一是最终消费者的市场，一是中间商的市场。所谓中间商市场，也就是产品用于展示、充当信息媒体的市场。在寄售的情况下，这部分用于展示的样书如果在卖不掉，最终也转化成了出版商的退货。亚马逊网上书店，

用电子样品取代了实物样品，这部分库存自然就不需要了，这部分库存引起了退货也就不存在了。

其二，传统图书销售体系很难准确掌握各地的图书需求分布，只能凭主观推测向各地的分销店试探性地发货。结果，有的分销店的订货要大大超过客观的需求量。这是由信息不畅引起的退货。网上书店，消费者的需求信息可以即时在网上显示，这就能消除由信息不畅引起的退货。这是网络书店退货率的第二个原因。

其三，亚马逊书店退货率低的一个重要原因是由先订后卖变为先卖后订，即根据已卖出的订单向批发商或出版商订货。按照这样的流程，当然不会发生退货现象。但这种交易流程的问题是，消费者从付款购买到所购物品的时间一般都比较长。亚马逊书店配送时间为：找到订购商品的时间+装运时间，找到订购商品的时间为一天，装运时间为3——7天，所以，消费者在网上下了订单以后的4——8天才能收到所购图书。这对于那些不急用的订购者来说是可以的，但对于那些急买急用的消费者来说，恐怕就等不住了。北京的e国网络公司承诺一小时送到，正是为了满足后一种消费者的需求，而要做到一小时送到，公司不能没有足够的库存。与传统书店一样，这种库存也只能按预测行事。如果预测有误，进货的数量大于实际销售的数量，则会造成退货。所以，亚马逊将传统书店的退货率由25%下降到

0.25%，这不全是网络书店的优势所导致，其中有一部分是网络书店导致的退货减少，而更大一部分是用配送周期过长换来的。如果亚马逊书店象中国的e国网络公司一样，对所有网上订购图书都承诺一

小时送到，则它的退货率不可能是0.25%，虽然达不到25%，但至少也会在10%以上。因为这部分退货与传统书店一样，都是由误订起的。误购的原因在于先订后卖，在于要保持足够的库存，而保持足够库存的原因又在于保证1小时或几小时配送。这种为保证消费者随买随取或随买随送而引起的库存和退货，不会因网络商务取代传统商务而消失。

做信息中介还是做交易中介

亚马逊总裁贝佐斯有段名言：我们扮演了一个“信息经纪商”的角色。我们的左手边有许多产品；右手边有许多顾客。亚马逊位处中间建立好联系关系。结果是：我们拥有两组顾客，一组是正要找书的消费者；一组是正要找寻消费者的出版商。

贝佐斯所讲的“信息经纪商”，不知是指现在还是指未来。如果是指现在，则贝佐斯所说的“信息经纪商”就是网上中介商或网上交易中介，如果是指未来，或许是指信息中介。如果是指后者，则意味着亚马逊现行的商业模式是一种过渡式的商业模式。

亚马逊现行的商业模式是网上中间商模式。用现在流行的BtoB、BtoC的说法，则亚马逊是BtoBtoBtoC的模式。第一个B是出版商，即产品的生产厂家，第二个B是批发商，亚马逊60%以上的图书都是英格拉姆集团批发的，英格拉姆是大型图书批发商，即上述模式中的第二个B；第三个B则是亚马逊，它是网上图书零售商。这样，在

生产厂家和消费者之间就插进了两个中间商，即消费者被中间商剥了两层皮。

在我国，出版社与大型批发商之间的图书批发折扣一般为5：5折。比如，一本书的标价为20元，则出版社的实际售价只有10元。零售书店一般按图书的实际标价出售，这样，整个中间商共赚取了50%即10元的差价。亚马逊按书价的7折或8折出售图书，与传统书店相比，的确有利于消费者。但应看到，亚马逊仍然从中赚取了30%-40%的差价。简单说来，它仍然是中间商，仍然是通过批零差价赚取商业利润。

在没有网络的情况下，象亚马逊这样的中间商从中赚一把，消费者只能忍受。但有了网络，消费者可以不忍受，也不会再忍受。

既然所有的出版社都上了网，消费者通过这些出版社的网址可以直接找到每家出版社当年、当月出版的新书，可以直接按出版社的出厂价（书价的5折）向出版社购书，没有必要再通过中间商从中倒一把，并通过倒买倒卖赚取商业利润。

以下三个方面的竞争会把中间商的商业利润挤掉，使亚马逊之类的网上中间商由网上交易中介变为网上信息中介。

一是网上中间商之间的竞争。因为开办网上书店进入门槛较低，同一种网上书店可能有成千上万家。比如美国的网上书店就有一千几百家，中国的网上书店也有百余家。同业的竞争，会使网上书店的商业利润越来越低，低到只能赚取信息费和必要的配送费的程度。

二是厂家与网上中间商的竞争。某种书的信息，不仅在亚马逊的网站上可以看到，在出版商的网站上同样可以看到。亚马逊的书价虽然比传统书店低，但一般会高于出版商的出版价，因为亚马逊毕竟要摊销商业费用，要赚取商业利润。消费者如果直接向出版商购书，则能免去被亚马逊剥一层皮的代价。这就会诱使更多的消费者不是在亚马逊的网站找书，而是直接到出版商的网站找书。

三是网上信息服务商与网上中间商的竞争。讲到出版商与网上中间商的竞争，人们马上会提出这样的问题：出版商那么多，仅中国的出版社就有上千家，读者如果一家一家地找网址，然后挨门挨户地上到各家出版社的网站找书，不仅相当麻烦，甚至是不可能实现。这个问题的确存在。但这只能说明网上需要信息服务商，并不说明网上必须要中间商。一家小公司或一个自由职业者，甚至一个大学生，只要能开发出一种软件，办一个帮助读者寻找书目的网站，只要上该网站点击几下，所需要的书就能立即找到，该书出版社的网址和帐号就能立即找到，读者通过该网站就可以很容易地直接向出版社买书。与亚马逊不同，该网站不是网上书店中间商，而是信息服务商；不是交易中介，而是信息中介。该网站所赚取的是信息费，不是商品进销差价和商业利润。这种网站的收费方式大致有两种：一是按查阅的书目收费，比如每查阅一条书目收费一角钱；二是按查阅时间收费，比如每查阅一分钟收费一角钱等等。读者上这样的网站照样可以很快捷地找到和买到所需要的书。但读者所付出的费用只有三项，即信息查询费，出版社的5折的价款和必要的配送费。这三项费用之和必定会低于亚

马逊的七折书价和配送费用之和，因为前者没有商业利润。既然如此，读者为什么要到亚马逊的网上书店购书，而不通过信息网站的信息引导直接向出版社购书？

目前，在传统书店都能大量存在，都能赚到应有的利润的情况下，象亚马逊这样的网络书店，因为具有商业成本低、销售量增长较快等优势，更有其存在的空间。经过一个时期后，传统书店可能全部被消灭掉，这时，亚马逊所面临的竞争对手就不是传统书店，而是上述信息的服务网站和消费者向出版商直购。一个以赚取商业利润为目的的网上中间商与一个以信息服务为目的的网上信息服务商相比，前者自然会被后者所取代。

网络不会完全消灭传统的中间商，但互联网上不要中间商。象亚马逊这样的网上中间，终究要被网上信息服务商所取代。亚马逊自己也逐渐转化为信息服务商。这一转化过程，也就是网上中间商商业利润的消失过程。

亚马逊的销售额增长得很快，但它的花销增加更快，因而随着销售的巨额增长，企业不但没有盈利，反而越亏越多。据最近网上消息，亚马逊6年亏损12亿美元。

亚马逊亏损的一个重要原因，就是广告投入过多。据估计，亚马逊每收入一美元，广告费就花三毛六分，而传统书店每收入一美元，广告费只花四分钱，即亚马逊的广告费抽出相当于传统书店的9倍。

所以贝佐斯认为广告那么重要，就是因为网络再好，若不投下巨额的营销成本，根本没有人会知道你的网站在哪里。因此，亚马逊在1997年5月股票上市后，1998年就斥资5000万美元用于宣传。因为巨额广告费支出，亚马逊网上销售的低租金优势，完全丧失，单位销售额的广告开支，甚至比黄金地段的店面租金还要高。

亚马逊投入巨额广告费的目的是，收购注意力资源，扩大顾客群体。亚马逊有一笔账：传统业者每1元广告费投入只能增加4个新客户，而亚马逊每增加1元广告投入，可以招来24个新客户。正因为如此，亚马逊的客户群已随着广告投入的增加而增加。

人们对亚马逊投巨额广告费吸引注意力资源的行为，编造了以下理论：在缤纷的网络世界要抓住顾客的注意力并不容易，对传统零售业，成功的条件是地段、地段、地段；而对网络零售业而言则是品牌、品牌、品牌。

正是根据上述理论，在整个网络界掀起了一场所谓的“圈地运动”。我国的网络公司也纷纷投入巨额资金加入圈地行列。

这就提出一个重要问题：怎样看待网上注意力资源。

传统商业的盈利正是来源于注意力资源。同样规模的商场，在五府井能获得巨额利润，在北四环则很难盈利。之所以如此，是因为去王府井的顾客较多。在王府井与顾客之间有一种良性循环：因为去王府井的人多，在王府井开店就赚钱；于是，越来越多的商家在王府井开店，王府井的商店越来越多，商品的品种越来越齐全，消费者到王

府井能更好地满足购物需求；于是，越来越多的人都选择去王府井而不是去其它的地方购物，结果使王府井的客流量越来越大，注意力资源越来越丰富。

应当看到，上述良性循环的背后，有一个重要条件，即王府井地处北京市中心。在过去商业不发达、大商场很少的情况下，多数居民到王府井购物最方便。这正是上述理论所说的，传统商业成功的条件是地段、地段、地段。问题在于，地段是搬不走的。正因为搬不走，商家在王府井买一平方米的土地，需花费数十万元，只要地价适中，这种投资一般不会有风险，因为王府井的地价只会涨不会跌，因为其它地方不会再长出一个王府井来。当然，城市重心的改变，交通条件的改变，也可能使商业中心转移，但这需要一个相当长的过程。

网上的圈地则不同。如果说王府井作为黄金地段是谁也搬不走的，则网上的黄金“地段”是长了腿的。亚马逊的网站在人们心目中的形象的确很好，但所有这些，都不是亚马逊一家所能垄断的。巴诺书店千余家连锁店使一大批潜在竞争者望而却步，网上书店的低门槛，使一大批竞争者能够容易进入亚马逊的领地。亚马逊有的别的网站都会有，亚马逊没有的，别的网站也会有。亚马逊花巨额广告费所获得的黄金“地段”，立即就成了别人的地基。

亚马逊网站的知名度的确很高，但其它网站也不是完全找不着，特别是随着搜索引擎的不断改进，上一个知名网站和寻找一个不知名的网站，决不是上王府井商店与上北四环商店，是十几公里和一两个

小时之差，而是一键之差，一两秒之差。王府井地价较贵，从而商业成本较高，商品价格较贵，但人们仍然愿意去王府井，而不是去北四环，因为人们去北四环要花费较多的时间和路费。亚马逊书店与某A 书店相比，前者花费数亿美元做广告，最终“羊毛出在羊身上”，巨额广告费到头还是由消费者分摊，其结果是亚马逊的书价较贵。而上述A书店，由于没做广告，没有广告支出，书价中不需要分摊广告费，书的售价就比较低。如果亚马逊能以8折售书，则上述A书店可以按7折甚至6折的价格售书。在一个知名度较高但书价较贵的书店与一个知名度较低但书价较低的网站之间，消费者当然要选择后者，因为后者与前者只是一键之差。

综上所述，亚马逊的核心竞争力主要是它的名度，以及由知名度所招致众多的客户。亚马逊的这一核心竞争力是花费巨额广告费所圈的长了腿的“地。”

如何看待亚马逊自建运输配送体系

亚马逊书店已拥有五家仓库，分别座落于华盛顿州、特拉华州及华达州。其中一家仓库位于西雅图，还有一家位于特拉华的新堡。1999年初启用的仓库位于内华达州的劳利。随着仓库与集散中心的不断增加，亚马逊由虚拟空间变成了虚实结合的空间。

服务至上是亚马逊的最高经营理念。贝佐斯说，“亚马逊可能是有史以来顾客为念的公司”。作为网络书店来说，要做好对顾客的服务工作，功夫既在网上，也在网下。

在网上，亚马逊致力于技术开发，开发出“一点就通”的购物模式，使顾客上到亚马逊网站上很快就能找到自己所要购买的图书。

在网下，则是不断增建自己的仓库和集散中心，试图以此来确保产品的及时配送。

网上一点就通，网下能及时配送，这是电子商务的理想境界，也是目前各家网络公司所追求的共同目标。但商品的及时配送不一定要通过每家网络公司自建网站来实现。

我们这个社会是分工的社会。在这个分工的社会里，是通过每个人、每个企业的专而精，构成整个社会的全而精。网络世界同样如此。

仓储系统和商品配送体系的建设，将是一个专业化投资、专业化经营的过程。在未来的网络社会，将会产生许许多多的专业化的配送公司。从投资方式和公司体制来看，有独资、合资甚至股票上市的物流配送公司；从规模和幅射范围来看，有分支机构幅射全国各地、能在全国各地实现统一运输、统一配送的大型配送公司，有只幅射一个城市的中小型配送；从配送的产品品种看，有单项商品的配送的配送公司，如专门配送冷冻商品的配送公司，专门配送家俱的配送公司，也有综合配送公司，如既配送家俱，又配送电器，还配送图书的配送公司；从创办和经营主体看，有专业化的配送公司，也有大型生产企业和大型网站创办和经营的配送体系。

随着众多配送公司的竞争，总的趋势是，配送成本越来越低，配送利润越来越趋于社会平均利润，配送的效率越来越高。在网络时代，

高效配送是通过上述高度竞争的专业化的配送体系实现的，而不是通过网络公司自己办配送体系实现的。

恰恰相反，由于配送不是网络公司的专营业务，由于资金分散，管理分散，其效率不一定有竞争性的外部配送体系高。正如我国许多大型企业都在办学校，但是没有一家名牌中学是企业办的，于是，几乎所有的企业都千方百计地要把所属的学校剥离出去，交给社会。同样，以亚马逊为首的许多网络公司，都纷纷投巨资建仓库，买车辆，配人员，建立自己的配送体系，并以拥有自己的配送体系为荣，以为有了自己的配送体系就能保证优质服务，就会具有竞争优势。

其实，事情有可能恰好相反。那些没有建立配送体系的网络公司由于更加具有专业化优势和外部竞争性配送体系的配套优势，更加具有竞争力。而那些拥有自己配送体系的公司，由于管理资源分散，再加上内部配套是一种无竞争的配套，其配送体系有可能成为包袱。

当然，我们也不排除亚马逊既能把自己的网站办好，又能把自己的配送体系办好，在万事不求人的前提下，做到网上一点就通，网下及时配送。即使如此，亚马逊也不是网上中间商，市场竞争也会将它的商业利润挤掉，使亚马逊成为信息服务和配送商的二合一。作为网上信息服务商，亚马逊将象网上其它专业的信息服务商一样，赚取必要的信息服务费；作为网下的商品配送商，亚马逊也和其它专业的配送商一样，赚取必要的配送费。这样，亚马逊的全部收入等于网上信息服务费和网下配送费之和。需要指出的是，商品配送属于传统运输

产业，不属于高科技。在正常经营的情况下，充其量也只能赚取社会平均利润。如果配送体系建得过多，不仅赚不到社会平均利润，甚至连配送成本都难以收回。

经过长期积累，传统商业已经形成比较完善的配送体系。在网络时代，这种配送体系经过适当地整合，完全可以为网上商务配套。在这方面，西安一家网络公司的经验值得借鉴。该公司只注重解决网上一点就通，网下及时配套则委托给加盟的数十家传统商店。这些商店本身都有仓库，有商品库存，通过网络公司与传统商业的合作，既能通过互联网扩大传统商业的销量，又能充分利用传统商业的资源，实现及时配送。如果网络公司撇开传统商业，重新建立一套仓储和配送体系，必定会使仓储和配送体系大量过剩，使新型的鼠标公司一开始就背上沉重的水泥包袱。