项目管理十大知识领域和47个过程
项目管理十大知识领域和47个过程2016年09月20日11:49:46
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项目管理五大过程组
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
信息技术：软件项目管理十大流程
信息技术：软件项目管理十大流程 只要流程界定清撤，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清撤的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续安定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节大凡都会随详尽业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细密度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段大凡更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清撤的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清撤的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 巨大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的巨大问题 努力将尽可能多的详尽信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立胜利的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一
项目管理(10大范围)
项目管理 ?项目整合管理 o定义 ?为识别，定义，组合，统一，协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。 o过程 ? 1.制定项目章程 ? 2.制定项目管理计划 ? 3.指导与管理项目工作 ? 4.实施整体变更控制 ? 5.结束项目或阶段 ? 6.监控项目工作 o常见问题 ? 1.如何在制定项目章程时发挥专家作用 ? 1.使用德尔菲收集专家意见，可选用调查表。2.分析调查文件中的对立 因素，识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会，合 力引导专家思路，继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图，思维看板 等工具记录会议观点。6.梳理会议观点，使用亲和法合同相近，想似意 见。7.识别意见想左观点，记录风险，开启冲突管理办法。 ?项目范围管理 o定义：确定什么是范围内的，什么是范围外的。 o过程 ?规范范围管理 ?定义：定义范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围。 ?过程 o输入
?项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资 产 o工具 ?专家判断、会议 o输出 ?范围管理计划、需求管理计划 ?收集需求 ?定义：收集干系人要干什么 ?过程 o输入 ?范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目 章程、干系人登记册 o工具 o输出 ?需求文件、需求跟踪矩阵 ?过程 o 1.认真完成售前交接工作，形成文字或交接材料集合 o 2.沟通确定需求 ? 1.做好会前的准备工作 ? 2.做好会议讨论工作 ? 3.做好会后的各项工作 o 3.对于客户需求变更 ? 1.客户关系 ? 1.明确需求蔓延点 ? 2.告知蔓延带来的危害 ? 3.获取相关方的支持 ? 2.商务层面 ? 1.了解商务合同类型
项目管理五大过程组讲解学习
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组（图表概括和详细） 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。
项目管理知识体系中的九大知识领域
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
项目管理知识领域案例集
《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就 要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司 重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，
项目管理10大经典模板
01项目组成员表Project Team Members
03 WBS 表 Project WBS 二、工作分解结构 II. WBS （ R-负责 responsible; As-辅助 assis ； I-通知 informed ； Ap -审批 to approve ） 注：以上工期及费用估算均用最可能值 一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目名称 project name : 制作人 prepared by ： 项目经理 project manager ： T 客户考察公司 张芳 张三 项目编号 project code : 审核人 reviewed by : 制作日期data ： T0808 张三 2005-7-10
Note: As for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.
04项目进度计划表 Project Schedule 项目名称 project name: T 客户考察公司 项目编号project code: T0808 制作人 prepared by: 张芳 审核人 reviewed by: 张三 项目经理 project manager: 张三 制作日期date: 2005-7-20 二、项目进度表 n . Project Schedule 开始 日期 结束 日期 责任人 关键里程碑 周 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Team men ber Milesto ne 开工会Kick-off meeting 7月8号成立项目组 阶段I 邀请客户 7月11号递交邀请函给 CTO 及相关人员 1递交邀请函给胡克 王五 2安排行程 张三 7月14号确认 考察人员及行程安排 3确认来访人员行程 王五 阶段n 落实资源 1排我司高层接待资 源 张三 7月16号前与公司沟通确 认考察安排及资源协调 2排个部门座谈人员 刘峰 一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目管理十大领域
项目管理十大领域 首先我们来理解一下项目的概念：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。我们站在企业战略方向上去看，企业的战略计划+业务需求会催生出一个新的项目，待项目完成后就会投入到运营生产中，在运营的过程中企业为了应对新的竞争或者企业发起了自主创新，这时就会发起一个新的项目，待新项目结束后又到的运营阶段。这样看一个企业发展的过程中会出现两种状态，正常的业务运营和项目开发。运营创造商业价值，项目可以获得更大的商业价值。 从小的方面讲我们每天都在处理项目工作，例如准备一个会议就属于一个项目。只要人在职场，人人都需要懂项目管理；只要手头有工作，人人都是项目经理。项目管理是将构思变为现实的技能，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，不少项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。接下来我会给大家重点说下项目管理的生命周期和整个生命周期中所涉及的十大知识领域，供大家在项目管理实践过程中参考。 项目启动、规划、执行、监控、收尾这五个过程构成了项目管理的生命周期。 项目启动过程组包括编制项目章程，梳理项目干系人和识别项
目风险，识别出的风险需要从定性和定量两方面进行分析以做出项目风险应对。 项目规划过程主要是编制项目计划，从需求分析开始，明确项目范围，制定WBS，估算项目时间和资源需求情况，编制项目进度，预算项目费用，规划项目质量。 项目执行过程就是对项目计划进行执行落地，主要包括组建项目团队，实施采购，这个过程中要注重沟通管理和质量保证工作。 项目监控管理过程主要是对项目范围、进度、成本、质量、风险、物资采购等进行监控和控制以保证项目能够按时保质保量的完工。 项目收尾过程主要是对完工的项目或者被迫结束的项目进行项目收尾。 接下来我们说说贯穿于以上五大项目管理过程中的十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。其中项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理构成了项目管理的铁三角，随着项目管理的发展，项目
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则： 1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3 其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5 磨刀不误砍柴功；6 统筹兼顾；7 无规矩不成方圆；8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10 不知言，无以知人也。 如果你的领导是力量型，你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么？ 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》，在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节，被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵（或者其他的猜测，比如被夏娃咬的那个苹果）无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日？ 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256（十六进制为0x100，或28）天，也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256（28），是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节（等于8位元）最多能表示256个数值，而且在平年中，256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知，某年8月份有22个工作日，那么当年的8月1日可能是（）。 A．周一或周三 B．周三或周日 C．周一或周四 D．周四或周日 这一题是2013国考题。注意，8月份有31天，上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日，还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一，由于星期是7天的周期变化，那么8月29日也是周一。8.30日，8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日，8天，不符合题意。排除AC。 观察BD选项，差别的是周三、周四。如果8月1日是周三，那么8月29日是周三，8.30，8.31分别是周四，周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易，必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则？ 在中东，有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡，眼看天色已晚，临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易，必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区，如果中方不入乡随俗，那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。
项目管理十大领域
项目管理十大领域： 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。” 项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未
明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 创新性 项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 临时性 项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
项目管理十大领域
项目管理知识领域（PMBOK指南项目管理定义）： 项目管理知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成项目管理领域，在具体的项目中项目团队应该根据需要使用知识领域。 项目管理： 《项目管理》是2011年1月1日上海交通大学出版社出版的图书，作者是英特尔软件学院教材。 内容简介： 《项目管理》分9章，分别从项目管理绪论、项目管理过程、项目范围定义与计划、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目团队管理、项目信息管理、项目风险管理几个方面，结合Intel 的实际，对项目管理进行了阐述和讲解。全书深入浅出、通俗易懂。 目录： 1 项目管理绪论 1.1 什么是项目 1.1.1 项目管理概述 1.1.2 项目的特征 1.1.3 项目的组成要素 1.2 什么是项目管理 1.2.1 项目管理的概念 1.2.2 项目管理的基本内容 1.3 项目组织
1.3.1 项目组织结构 1.3.2 组织制度与文化 1.4 项目与环境 1.4.1 项目与外部组织关系1.4.2 项目与相关者 1.5 项目生命周期 1.5.1 项目生命期定义 1.5.2 项目生命期特征 1.5.3 Intel项目生命期特征1.6 项目经理 1.6.1 谁是项目经理 1.6.2 项目经理的职责 1.6.3 项目经理的能力与素质1.6.4 项目变更处理 1.7 项目管理与软件工程1.7.1 软件及其特点 1.7.2 为什么需要软件工程1.7.3 软件工程的特点 1.7.4 CMM简介 2 项目管理过程 2.1 项目启动 2.1.1 编制项目初期文件
2.1.2 组建项目团队 2.2 项目定义与规划 2.2.1 工作范围规划 2.2.2 进度计划 2.2.3 费用计划 2.2.4 质量计划 2.2.5 风险规划 2.3 项目执行与监控 2.3.1 项目执行 2.3.2 监视与控制过程2.3.3 项目范围与变更控制2.3.4 质量控制 2.3.5 进度控制 2.3.6 费用控制 2.3.7 团队管理 2.4 项目结尾 2.4.1 结东项目 2.4.2 合同结尾 2.5 软件开发流程与管理2.5.1 传统软件过程 2.5.2 典型软件过程模型……
如何理解项目管理以及项目管理的十大大原则.
如何理解项目管理以及项目管理的十大大原则 蒋小华 如何理解项目管理？ 对于项目管理，相信很多中层管理人员并不是十分熟悉，可能只是停留在知道这个名词层面。但对于任何一位中层管理人员来说，熟悉项目管理都是很重要的。今天蒋小华老师从生活实例出发，和大家谈谈什么是项目管理。杰瑞在一家工程咨询公司工作，三年以来，一直从事着建筑行业的项目管理工作。他每天耳朵里听的、眼睛里看的、手头上忙的、嘴里说的总是进度、时间、资源、质量之类的话题，经历过几个大型的项目，导致他一度以为：项目管理也不过如此，自己在所从事的行业里说不上已经游刃有余，但也是轻车熟路。一时间不免有些心服气躁，直至不久前经历生活中一件小小家庭装修事件后才发觉，原来项目管理绝非看上去那么简单。 事情发生在今年10月份的一个星期六早晨，一盆水洒湿了杰瑞10m2地下室的水泥地面，早已不能忍受这种湿漉漉地面的杰瑞当即决定：拆除水泥、盖铺地砖、重装洁具。工作中养成的雷历作风，使他说干就干：上午联系一个作为承包商的朋友，说明地面装修要求和房间尺寸，并要求提供技术工人和砂子水泥等材料; 下午，他乘车直奔上述承包商工地附近的建材城订购地砖和洁具。当天晚上，朋友派人将沙石材料送到杰瑞的住处，建材城亦承诺明天一早地砖有货，但是不负责送货上门，杰瑞又马上联系一个家住建材城附近的小货车司机，约定明天早晨连同地砖带工人一起运来。一切看起来顺理成章，只等杰瑞第二天早晨8：00带领工人到建材城和小货车司机汇合，预计上午9：30可开工干活。 第二天，杰瑞比计划时间提前半小时到达约定的工地等待工人上班。7：30分，工人们陆续到达，7：40分被指定的6名工人准备好工具集合，7：45分，工人们在杰瑞的带领下座出租车奔建材城出发，十分钟左右的路程后，一行人到达建材城，此时，第一个意外出现了：小货车司机并未按照预定时间在此等候!
项目管理十大领域
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。” 十大领域：进度、成本、质量、范围等4个核心领域，风险、沟通、采购、人力资源、干系人等5个辅助领域，1个整体领域。 整体管理就是啥活儿都管点 范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿
质量管理就是保证整出个合格产品 风险管理就是将风险大事化小，小事化了 沟通管理就是有话好好说 采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同 人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 干系人管理就是让你知道给谁干的活谁给钱 五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 一、启动过程组：2个（整体、干系人领域） 1、制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；
2、识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 二、规划过程组：24个（十大领域都有规划） 3、制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； 4、规划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，做什么的计划； 5、收集需求：收集要做什么； 6、定义范围：确定要做什么； 7、创建工作分解结构（WBS）：细化交付成果到可管理的程度； 8、规划进度管理：制定进度管理计划，干多长时间的计划； 9、定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； 10、排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； 11、估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；
项目管理十大领域
项目管理的十个知识领域 PMBOK（项目管理知识体系）的十个知识领域包括：集成管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和利益相关者管理。有点尴尬吗？让我们详细介绍项目管理的十大知识领域及其过程： 项目整合管理 确保项目中的不同因素可以相互协调 1.制定项目计划：整合并协调所有项目计划内容，以形成一致且密切相关的文档。 2.执行项目计划：通过执行文档的内容来执行项目计划。 3.集成变更控制：协调整个项目中的变更。 确保项目成功完成所有必需的工作 1.启动项目：授权项目或项目的阶段
2.范围计划：制定范围声明文件，作为未来项目决策的基础。 3.范围的定义：将项目提交的结果进一步分解为更小，更易于管理的部分。 4.范围确认：正式批准的项目符合范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 确保项目按时完成 1.活动定义：确定产生项目提交结果必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖性。 3.活动时间估算：估算完成每个活动所需的工作时间。 4.制定时间表：分析活动顺序，活动时间估算和资源需求，并制定项目时间表。 5.进度控制：控制项目进度的变更。
确保项目在批准的预算内完成 1.资源计划：确定实施项目活动所需的资源类型（人员，设备，材料）和数量。 2.成本估算：估算完成项目活动所需的资源成本。 3.成本预算：将估计的总成本分配给每个工作活动。 4.成本控制：尝试控制项目预算的变更。 确保项目完成可以满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：定期评估项目绩效，以确信满足质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定项目结果以确定它们是否符合相关质量标准，并找出消除不符合要求的项目结果的方法
项目管理十大领域
项目管理十大领域 项目整合管理 保证项目中不同的因素能相互协调 1.制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 2.执行项目计划：通过执行文件内容来执行项目计划。 3.整合变更控制：在整个项目中协调变更。 项目范围管理 保证项目成功地完成所要求的全部工作 1.启动项目：对项目或项目的阶段授权
2.范围计划：制定一个范围陈述文档，作为未来项目决策的基础。 3.范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成更小、更易管理的组成部分。 4.范围确认：正式的认可项目满足范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 项目时间管理 保证项目按时完成 1.活动定义：识别出产生项目提交成果而必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间相互依赖关系。 3.活动时间估计：估计完成每一个活动所需要的工作时间。
4.制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。 5.时间表控制：控制项目时间表的变更。 项目成本管理 保证项目在批准的预算范围内完成 1.资源计划：决定为执行项目活动所需要资源的种类（人员、设备、材料）和数量。 2.成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估算。 3.成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。 4.成本控制：尽力控制项目预算的变更。
项目质量管理 保证项目的完成能够满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：对项目绩效做经常性的评价，使得有信心达到质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定的项目结果，以判定是否满足相关质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的项目结果
项目管理十大流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
大型公司项目管理10大模板(可直接套用_非常实用).pdf
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.360docs.net/doc/f516654841.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
项目管理十大领域
项目管理十大领域 （1）项目整合管理：项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。 （2）项目范围管理：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 （3）项目进度管理：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其作用是保证在规定时间内完成项目。 （4）项目成本管理：项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。 （5）项目质量管理：项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。 （6）项目资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源
以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 （7）项目沟通管理：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。 （8）项目风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。 （9）项目采购管理：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录(MOA)，或服务水平协议(SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。 （10）项目相关方管理：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分