招生及管理培训具体操作流程及要求
XX教育
招生及管理培训具体操作流程及要求
一、如何开好月初目标会：
（一）目的：
1、清楚各分校的每项数据（就读率、件均、讲座平均到场数、成交率、邀约率等）；
2、确定好当月目标，并细化至每人的每周、每天、每项工作目标；
3、确保既定的目标可以达成。
（二）流程及要求：
1、时间及人员：每月第一周的周二上午11:00—12:00，带团队的副主任（储备副主任）均参加。
2、点到：主持人逐一点名，以增强时间观念。（是每位教师逐一点名，而不是XX副主任你们组到齐了没有？）；
3、问好：主持人向老师集体问好，以增强集体观念；
4、数据公布：每个分校上月的讲座到场数、成交率、件均、就读额、就读率等；
5、确定分校目标：上月完成基本考核业绩的分校，在数据分析的基础上寻找本月可以提升的地方，可以确定在上月基础上提升5%的总目标；上月未完成基本考核业绩的分校，在数据分析的基础上，确定本月必须提升的地方，制定总目标（按基本考核任务的105%）。
6、确定小组目标：同样的，上月完成基本考核业绩的小团队，在数据分析的基础上寻找本月可以提升的地方，可以确定在上月基础上提升5%-10%的小团队目标；上月未完成基本考核业绩的小团队，在数据分析的基础上，确定本月必须提升的地方，制定小团队目标（按小团队基本考核任务的110%）。
7、细化目标：根据制定好的月目标，分解至周目标（一般前三个周就要确保完成目标），根据周目标确定每周就读业绩（如：周就读业绩÷件均=周就读人数，周就读人数÷就读率=周到场数，周到场数÷小组人数=每人每周讲座到场数，每人每周到场数÷邀约到场率=每周需要打多少个电话=每周收多少个单，每周收多少个单÷4=每人每天需要收单数）。
8、总结：强化目标完成的唯一办法就是，确保每天的收单数量和质量，只要有付出，就一定有收获。
（三）注意事项：
1、月初目标会不走过场、确保效果的关键是：总经理或主任必须提前将上月的各项数据统计准确（就读率、件均、讲座平均到场数、成交率、邀约率等），并提前做好会议准备，备好课；
2、时间安排：共半个小时，其中点名及问好1分钟，目标细化等25分钟，总结4分钟。
（四）怎样才算把该项工作做好？
1、确保目标制定合理，不能过低，也不能过高；
2、目标确定要做好能者多劳多得，弱者尽量确保制定目标能达成（比如个人业绩目标：若上月为若上月为0，则要求本月实现一个单；若上月为5000以上，则要求冲刺11700；若上月为11700以上，则要求冲刺15000以上；若上月为15000以上，则要求冲刺20000以上；若上月为20000以上，则要求冲刺更佳业绩。并反复强调，本月比上月仅仅只多一个就读就行了。小组业绩目标参照制定）；
3、确保每月的目标都能最终实现。
二、如何开好周二总结会：
（一）目的：
1、确保每一个到场都有人员跟进，并尽可能促成就读；
2、对上周招生情况做出总结，发现问题及时解决问题；
3、强化当周招生目标及完成策略。
（二）流程及要求：
1、点到：主持人逐一点名，以增强时间观念。（是每位教师逐一点名，而不是XX副主任你们组到齐了没有？）；
2、问好：主持人向老师集体问好，以增强集体观念；
3、掌声感谢免费课及讲师：上周我们一共有三位免费课老师及一位讲师辛勤付出，让我们一起掌声感谢他们的辛苦付出！（行，真行，你最行）；
4、上周招生情况通报：上周我们四场讲座一共到场X家，成交X家，全款X元，到场最高的是X小组，目前业绩最高的是X小组，掌声鼓励一下自己；
5、攻单分享：由主持人（一般为主任自己）抽选1-2位上周攻下全款的攻单教师（按金额大小抽选1-2位）上台分享，是哪一句话促使家长现场全款的，主持人简单点评并号召大家学习；
6、邀单分享：由主持人（一般为主任自己）抽选1-2位上周有到场的新教师（或按照到场数抽选1-2位）上台分享，是哪一句话促使家长来听课的，主持人简单点评并号召大家学习；
7、跟单安排：逐一确定每一个有效到场的跟单人员、跟单时间及跟单策略，确保每一个有效到场都有人进行跟单及就读跟进。
8、总结：简单进行上周总结并进入收单演练。
（三）注意事项：
1、周二总结会不走过场确保效果的关键是：主任必须提前将上周到场及报名情况整理好，并基本确定好每个到场的跟单人员及跟单策略（周日下班前招生情况的基础资料必须拿到）
2、时间安排：点名及问好1分钟，掌声及情况通报共2分钟；分享及点评共7分钟，跟单安排30分钟以上；
3、在作攻单分享时，主持人要拿着“攻单情况表”进行对照，若有不同要当场问清楚，以便作针对性的就读跟单。
（四）怎样才算把该项工作做好？
1、确保每个到场都有人跟进；
2、通过周总结会让团队明确目标；
3、每一个有效到场都有相应的跟进策略，并尽可能多就读。
三、如何开好小组会：
（一）目的：
1、小组成员增强团队凝聚力及归属感；
2、确保小团队可以完成月初目标；
3、增强副主任带团队的管理能力。
（二）流程及要求：
1、座次：围成一个圈，不要固定座次，以便营造轻松的环境；
2、开场白：不一定非要从工作角度进行开场白，可以从生活等轻松的话题进行切入（如：休息去哪里玩了，中午吃的什么等等）；
3、数据公布：上周小组内每个人的到场、成交及现在的就读情况进行通报；
4、再次明确目标：我们小组本月目标、本周目标，每个人的本月目标及本周目标等（借助现有的就读额、订单情况等进行分析，并适时进行目标调整：已完成的调高目标，仍未完成的目标不变）；
5、群策群力：引导组员轮流发言，说出自己对目标完成的策略及方法；
6、激励、总结：激励组员一定可以达成目标，并树立赶超的榜样及小组，结束会议。（三）注意事项：
1、场所不一定非要是教室，去收单的路上也可；
2、时间安排：10-15分钟；
（四）怎样才算把该项工作做好？
1、小组每个成员都清楚的知道自己的目标及达成目标的方式方法；
2、将每日工作目标分解到每项工作中。
四、如何开好招生总结会：
（一）目的：
1、小组成员增强收单的目标感；
2、通过表扬进步和做的好的老师，来提升团队成员收单的积极性。
（二）流程及要求：
1、点到：主持人逐一点名，以增强时间观念。（是每位教师逐一点名，而不是XX副主任你们组到齐了没有？）；
2、问好：主持人向老师集体问好，以增强集体观念；
3、表扬：由带团队的副主任(储备副主任)逐一板书本组每个老师前一天的收单情况，对其中收得最多、或进步最大的老师（只各取1名）进行点评，并对其优点进行表扬，然后请所有老师对这个老师给予鼓励的掌声。其他带团队的副主任(储备副主任)依次上前参照上述方式及内容做好本组每个老师的板书、点评、表扬及激励；
4、分享：主持人邀请其中收单最多及进步最大的各一名老师作具体分享：自己是怎样做的，有什么想法；
5、点评：主持人对分享的两名老师进行点评：肯定其做法，表扬其结果，号召所有老师向其学习，请所有老师对这个老师给予鼓励的掌声；
6、多收一个单：对某一组或某一人的先进观念言行进行再次重复和表扬，并指出，收单就那么简单：敢问、多问，抓紧时间、全力以赴。做得好的要继续努力，保持并争取做得更好；做得差一点的要不甘落后，要学习做得好的的先进做法，争取迎头赶上或超过，所有老师今天都要确保每天多收一个单，好不好？
7、结束：请问，今天自己的目标能实现吗？大声一点，今天自己的目标能实现吗？我相信大家都能做到。来，给自己一个鼓励的掌声。
（三）注意事项：
1、整个时间15～20分钟（依不同分校小团队数量而定），其中每个副主任板书及讲评各2分钟，收单最多及进步最大的老师各分享2分钟，主持人点评2分钟，主持人总结3分钟。
2、一定要要求带团队的副主任（储备副主任）做一个有心人，注意观察、收集团队成员的优点，以保证在点评时言之有物，而不乱讲；并要求其一定要做好准备，不允许出现该其点评时应付了事的现象出现。
3、主持人更是要用心看、听副主任（储备副主任）及老师的讲述，发现可表扬的人和事及值得大家学习借鉴的先进方法，从而在点评和总结时更具针对性和有效性。但切忌不要展开讲，以免耽误下午的收单。
（四）怎样才算把该项工作做好？
1、小组每个成员都清楚的知道自己的当日收单目标；
2、鼓励先进，鞭策落后；净化思想，学到经验；
3、员工收单热情高涨，并能达到每日收单目标。
五、如何科学的排好班并打好跟单电话：
（一）目的：
1、排好班可以保证班级人数的相对合理性，以及教室、教师使用的最大化；
2、有效、及时的打好跟单电话可以确保有效到场及就读的最大化，确保业绩的完成。
（二）排班的流程及要求：
1、排班原则：每个月开3-4个班，且尽量确保每个时段一个（周六上下午各一个，周日上下午各一个），不要集中到某一个时段开班，浪费教室及教师资源；
2、严禁开小班：不要为了追求业绩及就读，开5人以下的小班，这样即浪费资源，教师也拿不到相应的课时费，对团队稳定性有很大影响；
3、严禁第三次课及以后插班：不要为了追求业绩及就读，乱插班！新开班只有第二次课可以插班一次，从第三次课开始严禁任何形式的插班；
（三）跟单电话的流程及要求：
1、跟单原则：跟单越早越好，讲座结束后能跟的马上跟进，尤其是上午讲座下午就有新班的或周六讲座周日就有新班的，则需要马上跟单；
2、人员安排：已交订金的只能由主任跟单（无分校的省级分公司由总经理亲自跟），未交定金的由副主任跟单；
3、跟单时间：及时跟单与固定跟单相结合，需要及时跟单的：可在每场讲座结束后，尤其是每周六、日的下午5:30—6:00进行及时跟单；需要固定时间跟单的，可在周二下午、周四上午（教师说课时）、周五下午等进固定行跟单（但已作过一次跟单且家长已明确答应要来的，则只在周五下午再作一次提醒性跟单）。
4、跟单策略：跟单就是再攻一次单，并且一定要说：“带上钱或卡”这句话。
5、跟单结果：跟单必须得到四个结果：“一是，来完款；二是，周末前先把订金交了；三是，下次再打电话的具体时间；四是，跟死掉。”
（四）注意事项：
1、严格按照要求进行排班及跟单，讲原则；
2、只要严格按照要求进行排班及跟单就一定有好的结果，否则一定会害了老师害了自己；
3、跟单策略及话术，详见招生手册。
（五）怎样才算把该项工作做好？
1、按照排班原则及要求科学的排好每月的新班；
2、跟单电话越早越好，并坚持跟单原则；
3、己交定金或完款的就读率达到85%以上，现场未报名的跟回率达到25%以上。
六、如何科学的演练招生三项基本功：
（一）目的：
1、三项基本功演练是确保招生业绩稳定的基础和法宝；
2、三项基本功演练的好坏是评价分公司领导工作的好坏的最重要的衡量标准之一。
（二）流程及要求：
1、排座位：副主任及业务较强且较稳定的教师与新教师两两配对进行座次；相互影响的员工不能放在一起；要离职的、或有负面煽动性的与副主任坐在一起，副主任做好控制不允许影响其他人；
2、熟悉基本话术：两两互练1遍，目的是熟悉基本话术（演练基础是话术精准且熟悉）；
3、展示：抽两名副主任上台展示，目的是展示标准流程及话术；
4、分享：抽新教师或业务能力较差的2名教师分享，只封闭式提问：“你从中学到了
什么？”
5、互练：再次进行两两互练2遍，（每人各2遍，共4遍）；
6、点评：互练完毕后，互相进行简单点评，主任抽2人（副主任或业务较强的教师）进行点评展示（刚刚的互评你是怎么点评你的搭档的？）；
7、上台演练：再次抽1对上台进行演练（本着强带弱的原则，并均要进行角色互换）；
8、点评：演练完马上进行点评；其中副主任及教师进行点评时，对演练教师提出70% 的优点，30%的缺点（2个优点，1个缺点）；新教师或业务较弱教师对演练教师点评时，要求进行封闭式提问：“你学到了什么？”
9、再次上台演练：再抽1对比较一般的教师进行上台演练（并仍本着强带弱原则，并
均要进行角色互换）；
10、点评：每演练完1对就点评1对；其中副主任及教师进行点评时，对演练教师提出70%的优点，30%的缺点（2个优点，1个缺点）；新教师或业务较弱教师对演练教师点评时，要求进行封闭式提问：你学到了什么？
11、再次互练：再次两两互练2遍（每人各2遍，共4遍），并抽4-5个进行集体点评展示（刚刚的互评中你是怎么点评你的搭档的？）；
12、主任总结后结束演练。
（三）注意事项：
1、收单及邀单演练不得少于30分钟，攻单演练每次不得少于60分钟，其中主持人的点评及发言一共不得超过5分钟，相互点评15分钟，其余40分钟均用于演练
2、演练一定要严格，不行的一定要重来，如基础话术不精准、攻单时上前步伐不对、收单时工具不齐全或递单子的封面不对等，都必须要求重来！！！
3、必须有副主任先进行展示，并要求展示的必须是一字不错的基本话术，不行的必须重来！（主任需提前与副主任沟通好）；
4、必须先把基础话术演练到出口即一字不错，再进行抗拒点演练，且抗拒点一周只能演练一个，直到这个抗拒点演练熟练了，再进行下一个，抗拒点的解决也只能是按照话术上的进行，绝不允许自行发挥或集体讨论！！！
5、对新教师或业务较差教师的点评必须是封闭式提问：你学到了什么？
6、每次演练前，主持人必须要提前备好课，将此流程及要求看2遍以上。
（四）怎样才算把该项工作做好？
1、严格按照流程进行演练，不走过场，严格把控每一个细节；
2、坚持不间断的进行各项演练。
七、如何科学的进行正式班就读完款演练：
（一）目的：
1、做好正式班的开班演练，是确保正式班就读及完款的重要保障；
2、科学的进行开班演练，可以确保周末开正式班时工作有条不紊。
（二）流程及要求：
1、安排：新班开课前半个小时，主任将开班排序安排好，主任自己+3位副主任（副主任人数不足的可由业务能力强的老教师替代）；
2、排序：主任及三位副主任进行排序，分别为1、2、
3、4号，同时再安排几位空闲教师作为引领教师；
3、站位：前台最多只准有且仅有三个人（前台1人，主任及三位副主任中的两位，并且按照排序循环）；
4、接待话术：新班开始前25分钟，1、2号在前台准备接待；家长到了，1号上去接待，“家长，先给孩子领一下教材和训练工具，您是刷卡还是现金？”；
5、一跟到底：不论家长是决定马上完款，还是说要试听，接待老师都必须要一跟到底：完款的在刷卡成功后转交给引领老师；要求试听的先带到空教室进行简单沟通再次攻单成交(并一定要展示作文教材及舒尔特方格)，若仍坚持试听，则再带到教室试听（必须安排专人在第一节下课后马上要求完款）；
6、明确责任，保持：主任将副主任的责任明确，并要求始终保持前台2个接待的，1号接待的同时3号递补，2号接待的同时，4号递补，依次循环类推。
（三）注意事项：
1、前台必须接待人数始终保持2人；
2、副主任必须调动起来。
（四）怎样才算把该项工作做好？
可以在周末有条不紊、最大程度的保证学员就读完款。
成都XX教育投资管理有限公司
二零一二年十二月一日
医院业务管理方案
医院业务管理方案 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.
医院业务管理方案 一、总体思想 围绕“以医疗安全质量为核心、病人为中心”这一主题，坚持走社会效益和经济效益一起抓的路线。只有建立健全“标准化、规范化、制度化、科学化”的医院管理体系，不断提高医疗服务质量和水平，才能促进医院健康、稳定、快速发展，实行医院预期创收目的和不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。 二、总体目标 “以医疗安全质量为核心、病人为中心”为主题；以品牌建设为重点，树立医院形象，创建百姓满意医院，实现医院预期创收目的。 三、管理组织 1、实行医院懂事会下的——董事长——总经理——业务院长——科主任负责的组织体系。 2、成立总经理或业务院长领导下的若干管理委员会集体议事决策机构。 四、工作内容 (一)、加强医疗质量管理、保障医疗安全 1、增强卫生法制观念，依法管理、依法执业 （1）、增强卫生法制意识：全院医务人员要认真学习严格遵守医疗卫生有关法律法规，以及诊疗、护理规范、常规，依法依规执业。 （2）、严格医疗服务要素的准入审批，医务科、护理部按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士管理办法》的要求，对从业人员和
新开展的医疗服务项目进行严格审批，及重大事件报批相关管理委员会以及政府主管部门审核批准，从而切实把好医疗服务要素的准入点。 2、严格执行医疗制度、认真履行岗位职责。 （1）、以医疗为主体、以病人为中心、以诚信为基石、以质量为生命、以创新为动力、以效益为根本、以发展为目的的理念，建立规范的质量管理机制。 （2）、完善医院的质量控制体系、各项规章制度、岗位职责、机制流程等，通过加强组织学习考核，来强化医务人员医疗质量意识、安全意识和责任意识。并严格按照自控、科控、院控三级管理，环节质量与终末质量控制相结合，定期开展医疗质量、医疗安全检查、讲评、通报并落实整改措施，提高医疗质量，保证医疗安全。 （3）、严格按照《医疗事故处理条例》的要求，实行医疗质量与医疗安全责任制追责，落实非正常医疗问题报告制度。对每一起纠纷或投诉有登记、有处理、有反馈。各科室要认真落实医院制订的医疗事故防范预案和处理预案，有效减少和控制医疗事故和医疗纠纷的发生。当医疗事故发生后，应急时处理，正确面对，正确引导，层层汇报。 （4）、坚持因病施治，合理检查，不但可以创收还能规避医疗安全事故的风险。要根据病情结合用药禁忌合理用药，建立超常规大剂量和异常用药的预警机制。同时认真贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，严禁滥用抗生素。创收的重点应放在检查、治疗、手术等收入上而不是药品收入。
企业员工培训管理流程(doc 10页)
企业员工培训管理流程(doc 10页)
?当前文文件修改密码：8362839 ? 更多数据请访问精品数据网(.....) 培训管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 培训管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工培训管理 工作 单位总经理分管领导行政及人力资源部各用人部门节 点 A B C D
培训管理工作标准 开始 分解和下达 培训计划 执行培训 计划 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 汇总和制定公司年度培训计划 提出年度培训需求计划 存档 新员工入司培训 审批 组织员工 定期培训 培训效果 回馈表 10 11 审核 组织新员工入司培训 员工定期培训 组织岗位 变动培训 岗位变动培训 组织任职能力提升培训 能力提升培训 组织参加 外部培训 参加外部培训 培训效果 评估 培训工作 总结 审批 审核 12 13
任 务名称节 点 任务程序、重点及标准时限 相关 资料 制定年度培训计划 程序 《公 司年 度培 训计 划》各用人部门根据业务需 要，提出年度员工培训需 求计划，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 C 2 行政及人力资源部对各 部门员工培训需求进行 核对与平衡，并结合公司 发展战略的需要制定公 司的年度培训计划 5个 工作 日 报公司领导审核、审批 1个 工作 日 重点 制定培训计划的过程与 公司人力资源战略的结 合 标准 制定年度培训计划 分解和下程序《员 工培 训方 案》行政及人力资源部根据 领导批示的意见制定《培 训方案》，《方案》内容应 2个 工作 日
达培训计划 包括：培训项目、参加人 员、内容、时间、费用计 划等 C 3 分解培训计划，并按不同 时间段、不同业务单位下 达单项培训计划 1个 工作 日重点 平衡培训工作与公司经 营活动；协调和培训时间 标准 制订培训方案 执行培训计划 程序 《员 工培 训方 案》C 4 行政及人力资源部负责 组织各部门进行公司的 培训工作 依培 训内 容定 确定培训的具体方案，包 括时间、地点、经费来源、 师资来源等 2个 工作 日 带有全员性质的培训由 公司行政及人力资源部 组织，带有专业性质的培 训由各业务单位组织 2个 工作 日 重点 培训项目的具体实施 标准 培训实施过程的记录文
医院培训管理制度新
XX医院培训管理制度 第一章总则 第一条为实现科技兴院、人才强院战略，全面提高医院职工整体素质和专业技术水平，促进继续医学教育、职工培训工作规范化、制度化，根据国家相关法律法规、各级卫计委继续医学教育条例、文件以及《XX员工教育培训管理办法》，结合我院实际，特制定本管理制度。 第二条医学是高科技科学，也是各类高新技术、高新设备应用最快、更新周期最短的领域，要按照“立足现在、着眼未来”开展岗位基础医学和专业知识的培训，系统进行各级各类职工的教育培训，树立全员终身学习理念。要将医院的发展和全员的职业规划、职业道德和人文素质的提升要求相结合，以期建设学习型组织、培养知识型和专业型职工队伍。实现医院可持续发展。 第三条医院教育培训坚持立足专业发展，推广新诊疗技术、开展新业务项目为原则，增强培训的时效性和针对性，保证教育培训服务于临床。最大限度的发挥内部资源在职工教育培训中的作用，节约教育培训资金，严格资金的管理。 第二章管理职责
第四条科教科是医院的培训主管部门，负责医院职工培训工作的统筹管理，其他各职能部门和科室应协调配合共同实施。 第五条科教科应根据医院的人力资源状况、各专业发展以及各部门培训需求制定职工教育培训中长期规划，制定出医院业务年度培训计划，建立和完善培训体系。所有培训规划和短期计划需经批准后组织实施、监督落实情况并组织考核。 第六条各部门为医院培训的业务分管部门。各职能部门应及时向科教科提交培训需求计划，并积极配合科教科开展培训工作。 第七条科教科在培训中的主要职责： 1、医院培训体系的建立，培训制度的制定与修订。 2、医院培训计划的制定与组织实施。 3、对各部门的培训工作进行监督、检查和考核。 4、对培训讲师的选择、确定及协助培训。 5、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。 6、培训资料、报表的收集、汇总、整理及归档。 7、参训员工的考勤监管。 第八条各部门（科室）在培训中的主要职责： 1、业务技能相关培训计划的制定。 2、业务技能培训的组织实施。 3、科教科开展相关培训工作，特别是为新员工指定带教老师， 做好新员工入职培训工作。 4、本部门（科室）参训员工的组织与管理。
培训管理制度与流程
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
ZLCE培训(病案管理) 医院业务知识
307 病案管理基础 （仅供ZLCE培训使用） 资料拟订记录： 拟制:彭华均日期:2005-8-2 审核:胡虹剑日期:2005-8-10 批准:日期:
资料修订记录：
前言 预备知识： 要从本资料中获得最大的收益，需要具有以下特定的知识或经验： ?岗前技术培训的相关知识 ?独立实施病案系统项目的经验 预备学习资料： ?ZLCE301医院基本概念 ?ZLCE306医护基础知识 内容提要： 资料以典型医院的病案管理要求、病案事务流程及国家卫生部的相关规定，选取其中与医院信息化建设相关性较大的部分进行阐述，主要内容包括： ·病案管理概念 ·病案事务及流程 ·病案报表 ·病案随诊 学习目标： 本资料旨在使从事医院信息化建设的专业技术人员在医院病案管理方面提升认识，明确其中关键环节的作用和要求。指导技术人员规范、科学地应用病案管理子系统，从而达到产品深入应用的目的。 ·了解病案管理的内容、含义及目的 ·了解病案管理在医疗卫生行业起到的重要作用 ·了解病案事务各个环节的工作内容及要求 ·了解随诊工作的意义、种类及方法 ·掌握病案产生的流程 ·掌握病案统计、分析报表的常用统计指标及含义
目录 第1章病案管理的定义与病案的作用 .............................................................. 错误!未定义书签。 1.1病案管理的有关定义 (8) 1.1.1病案的组成内容 (8) 1.1.2病案的含义..................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1.3病案的研究目的 (8) 1.1.4病案管理行业协会 (9) 1.2病案信息的作用 (9) 1.2.1病案在医疗方面的作用 (9) 1.2.2病案在临床研究与临床流行病学研究的作用 (9) 1.2.3病案在教学方面的作用 (9) 1.2.4在医院管理方面的作用 (9) 1.2.5医疗付款凭证作用 (9) 1.2.6医疗纠纷与医疗法律依据的作用 (10) 1.2.7历史作用 (10) 第2章病案的管理相关事务 (13) 2.1病案管理概述 (13) 2.2病案管理的部门职能 (13) 2.2.1病案管理体制及组织设置 (13) 2.2.2病案管理人员职称 (13) 2.2.3医院各部门对病案和病案管理的责任 (14) 2.3病案管理流程 (15) 2.3.1收集 (15) 2.3.2整理 (15) 2.3.3加工 (15) 2.3.4保管及利用 (15) 2.3.5质量控制 (16) 2.4病案的管理方法 (16) 2.4.1病案的建立与形成 (16) 2.4.2病案的编号 (17) 2.4.3病案的收集与整理 (19) 2.4.4各种检验检查回报（报告单）的管理 (20) 2.4.5病案的登记 (20) 2.4.6病人姓名索引 (21) 2.4.7病案中的表格的管理 (21) 2.4.8病案的归档 (22) 2.4.9病案供应 (23) 2.4.10病案控制与示踪系统 (24) 2.4.11病案的保留 (24) 2.5病案首页的填写要求 (25)
成功企业业务流程管理
第1章 业务流程管理 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使 成功的企业与其他竞争者区分开来。 --- M ichael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务
或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营
效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么 是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理 吗？等等，这些问题将在本章为您解答。 1.1 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业 务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 图1-2 个人难4：独自提供值增值勺是增起柞用的是增值的流程 1. 流程的特点 “流程”的六个要素: 输入资源、活动、活动的相互作用 结构）、输出结果、顾客、 价值 若干活动 输入资源 图1-1 “流程”的六个要素素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流 程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程, 如图 1-2所示。 输岀结果 顾客 ■ --- 相互作用 如图 1-1所示。 我满意， 是因为流程为 我创造了价值 _ — —
目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理（BPM简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管
医院管理知识培训
医院管理知识培训 医院管理知识培训是面向医院组织中的干部、科室主任、护士长等进行有关医院管理培训。旨在转变管理者的思想、观念、思维方式来有效提高医院创新能力与管理水平。 医院管理服务理念 医院要想求得发展，就一定要在服务质量上下功夫，而最根本的问题就是服务理念的转变。转变管理者的思想、观念、思维方式是有效提升医院创新能力与管理水平的关键所在。 一、质量立院：由规模发展转向品质发展，全面提升管理、服务、医疗质量，打造医院核心竞争力。 医院要强化管理品质，提高工作效率。改变医院过去职能部门交叉、重叠现象，提高医院整体运营效率。 医院要加强服务品质，一切为了病人。加强促进患者与医生之间的和谐沟通；精简服务流程，节省患者时间等服务措施，才用人性化服务。医院要深化文化品质，增强员工凝聚力。医院提供的是“仁心仁术、至诚至善”的服务理念，医护人员要善待病人，从小事做起，从细节做起，改善服务质量，采取多种方式和病人沟通。只有全院上下达到和谐共进的工作氛围，医院的向心力和凝聚力才能得到全面提升。 二、管理强院：由粗放式管理转向精细化管理，夯实基础，全面提升综合实力。 医院要想保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力，就必须推行精细化管理。所谓精细化管理，就是通过各种管理手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。 医院要想做好精细化管理，就要全面推行成本核算、建立健全成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等管理体系，同时加强预算管理意识，提高资金使用效率和效益，做到增效、节支。 三、以人为本：由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。 医院事业的发展离不开员工的发展，没有员工的发展，医院的发展无从谈起。只有调动员工的积极性，让他们在医院中愉快的工作和生活，并得到很好的发展，才能推动医院的发展。 改善员工工作环境。医院在氛围患者的同时，也要做好服务员工的工作，是医院的事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。使员工参与医院民主管理。使员工参与到医院决策部署和医院重大事项进展情况当中，让员工真正以主人翁的姿态投入到医院发展中去，对于医院凝心聚力、推进医院快速良好发展有强大效果。
《培训课程开发流程管理规定》
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
流程管理培训资料
流程管理培训资料 90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。?企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考,彻底改造业务流程。其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４0%,市场份额增长25％。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。?在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。?业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。?流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程,具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。?企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先,我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长,以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等,这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题,分析病因。其实,大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程,其结果是越改越复杂,越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。 其次,我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的? 由于资源共享和工作任务关系的缘故,企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。?最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致?企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时,需要考虑两者的相互影响、相互制约关系,看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其
《培训课程开发流程管理规定》
四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。
医院培训管理实施方案
医院培训管理实施方案 第一章总则 第一条目的为了有计划地组织管理干部和员工参加培训，不断地提高管理干部和员工的职业化水平与岗位专业技术技能，满足医院可持续经营发展的需要，特制定本培训管理实施方案。 第二条理念学习是管理干部和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导管理干部和员工做好个人职业的发展规划，并负责为管理干部和员工创造学习环境和机会，推动学习型医院的建立。 第三条适用范围本实施办法适合医院所有在职人员。 第二章培训组织支持 第四条医院人力资源部作为医院整体人力资源开发和培训的归口管理备案部门，设置专门的培训管理岗位，主要职责： 1. 医院整体人力资源培训体系与学习平台的建立，明确各职能部门主要负责组织实施的培训项目，做好相关培训监控流程和统一记录表单的设计； 2.组织实施新员工上岗前培训、全员性素质和服务培训、中层干部管理培训的培训项目； 3.与各职能部门的技术业务培训相衔接，每月整理收集各部门负责组织实施的培训项目计划，并根据计划内容跟踪培训结果反馈，督促各培训项目负责部门在培训结束一周内把培训结果录入医院员工个人业绩档案。 第五条各职能部门作为医院有关员工技术业务与素质培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责员工培训需求确定分析、培训计划编制、培训组织实施、培训考核反馈、培训结果录入系统等系列工作，并同医院人力资源部的整体培训工作相衔接。 第六条后勤支持部门包括医院办公室、信息部、后勤保障部等部门，主要负责场所确定和布置，培训设备和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿保障，休息场所保障等。这些工作需要整体的配合和协调。 第七条培训教师的配置包括医院内部培训师和外聘教师。讲解本院文化、传授工作经验、院内新技术推广等主要由内训师完成培训授课。引进和应用外部先进技术、理念、经验等可有目的地选择外聘教师；外聘教师一般由培训组织责任部门负责联系、聘请，如有需要可由人力资源部协助。
培训机构办理流程及所需资料
开办教育培训机构流程与资料 申办教育培训机构需先到当地教育局进行前置审批，办理相关办学许可证，再到工商局办理企业或 个体营业执照。 向当地教育局教育事务服务中心提交以下材料： 1.办学申请报告。内容包括：培训机构名称（经民政局核准后的名称）、办学具体地点（包括楼 层、面积）、办学原因、目标、办学项目、办学规模、办学层次、办学形式、办学可行性分析、招 生对象等。（ A4 规格纸打印） 2.办学场所的“三证”。具有相应资质机构出具的建筑竣工验收合格报告；具有相应资质机构出 具的抗震强度等级证明；消防部门出具的建筑工程消防验收报告（原建筑为非教学用途的须在消防部 门指导下进行二次装修，并提交装修工程消防验收合格报告）。（验原件、交A4 规格复印件） 有限责任公司设立登记提交材料规范 1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》； 2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证件 复印件； 应标明指定代表或者共同委托代理人的办理事项、权限、授权期限。 3、全体股东签署的公司章程； 4、股东的主体资格证明或者自然人身份证件复印件； 股东为企业的，提交营业执照副本复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东 为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复 印件；股东为自然人的，提交身份证件复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证 明。 5、依法设立的验资机构出具的验资证明； 6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件； 7、董事、监事和经理的任职文件及身份证件复印件； 依据《公司法》和公司章程的有关规定，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。股东会 决议由股东签署，董事会决议由董事签字。 8、法定代表人任职文件及身份证件复印件； 根据《公司法》和公司章程的有关规定，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。股东会决 议由股东签署，董事会决议由董事签字。 9、《任职合法性声明》； 10、住所使用证明； 自有房产提交房屋产权证复印件；租赁房屋提交租赁协议复印件以及出租方的房屋产权证复印件。 有关房屋未取得房屋产权证的，属城镇房屋的，提交房地产管理部门的证明或者竣工验收证明、购 房合同及房屋销售许可证复印件；属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。出租方为宾馆、 饭店的，提交宾馆、饭店的营业执照复印件。使用军队房产作为住所的，提交《军队房地产租赁许 可证》复印件。 将住宅改变为经营性用房的，属城镇房屋的，还应提交《登记附表－住所（经营场所）登记表》 及所在地居民委员会（或业主委员会）出具的有利害关系的业主同意将住宅改变为经营性用房的证 明文件；属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。 11、《住所承诺书》； 12、《企业名称预先核准通知书》；
医院优质服务体系构建流程
医院优质服务体系构建 流程 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
医院优质服务体系构建流程【内容摘要】随着我国医疗市场的开放，服务市场的激烈竞争，医疗服务作为一个特殊的服务业，已经被民众视为服务业，民众已经开始用酒店及航空业的服务水准来衡量专业化的医疗服务形式，并以经济购买的角度来看待和衡量医疗服务的品质。因此，各级医院管理者及医务人员要尽快融入服务经济时代，不仅要以现代服务经济视角来理解现代医疗消费者，更需要站在患者的角度来要求和规范医疗服务，满足现代民众对医疗服务品质的高需求。 【关键词】医院服务 当前世界经济已经全面向服务经济转型，服务业成为世界经济的主体。在世界经济快速发展的进程中，服务业在经济增长中的作用不断提升，其产值已超过世界经济总量60%，发达国家则达到70%—80%，2014年我国达%，预计到2020年将达到55%。服务业的高度发展使得富裕了的人们更加注重消费的过程体验。在服务业激烈竞争中，民众消费更具超值价值，民众的高需求也必将更有利的促进消费、拉动内需、推动服务业品质提升。 随着我国医疗市场的开放，服务市场的激烈竞争，医疗服务作为一个特殊的服务业，已经被民众视为服务业，民众已经开始用酒店及航空业的服务水准来衡量专业化的医疗服务形式，并以经济购买的角度来看待和衡量医疗服务的品质。
因此，各级医院管理者及医务人员要尽快融入服务经济时代，不仅要以现代服务经济视角来理解现代医疗消费者，更需要站在患者的角度来要求和规范医疗服务，满足现代民众对医疗服务品质的高需求。 虽然民营医院仍处在发展中，但服务质量与医疗质量的竞争加剧，2014年底就有47%的民间资本进入到医疗服务行业。在医院发展步入服务经济时代的进程中，开放的国门、宽松的政策、民间资本的快速进入、民众的高需求，使得服务质量与技术质量同样成为提高医院核心竞争力有力措施，因此提高服务质量，是任何一家医疗机构必须重视、必须不断提高的管理策略。 对于医院各级管理者如何将以往粗犷、碎片式的服务管理进行系统完善，尚未构成具体科学的医院服务管理体系，因此医院各级管理者如何管理服务、服务质量为什么抓一阵好一阵，难以持久等成为医院服务质量管理的难题，针对医院管理者对优质服务管理体系操作方法的需求，笔者将分别对医院服务体系建设流程、医院各岗位优质服务规范标准制定、医院各岗位人员优质服务培训指导、医院各岗位人员优质服务常态化管理分别撰文，希望能对医院优质服务管理体系建设提供有价值参考。 第一阶段：重建医院优质服务管理体系
流程管理培训资料
流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，
员工培训管理制度及流程
员工培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企 业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职 业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理， 协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程， 如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。 否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天 向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排， 主要培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训， 须与公司签订相关培训协议。 员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支 付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容 , 培训教材 , 培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐 , 行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。
1.2.7、培训计划的制定， 根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况， 由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容： 1）公司简介与企业文化； 2）人事管理制度与流程； 3) 行政管理制度与流程； 4）店面管理手册； 5) 日常管理规范与流程； 6）岗位职责介绍 2.1.2、培训方式：行政人事部指定专门培训专员授课 2.1.3、培训时间和地点： 时间： 6天观察期后第二天；地点：公司会议室 2.2、新员工入职培训流程 2.2.1、 新员工经过 6天观察期符合公司要求， 行政人事部组织新员工入职岗前培训， 准备好培训资料， 行政人事专员提前一天通知部门经理或店长及新员工。 以电子邮件和电话形式同时通知。 2.2.2、行政人事培训专员提前安排好培训场地，准备好专用培训设备，培训时，做好培训前新员工出勤登记，培训态度等方面的表现记录。 2.2.3、培训结束后，新员工填写《新员工入职培训反馈表》，行政人事培训专员做好人员出勤表， 培训记录等提交行政人事经理审核， 培训合格者为其办理新员
培训管理制度与流程
培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）
流程管理培训课程大纲
流程管理培训课程大纲 AMT-企业资源管理研究中心专门定制：管理+IT 权威培训信息动力源源传递培训时间共2天 培训对象有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。 培训目标通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管理多管齐下的综合推进策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与 案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与 并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。 培训特色案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。 管理提升与IT应用，111种课程要件，自由定制，尽在AMT 第一天培训主题：流程推动的“多管齐下”?流程的调查设计 流程管理的推动，为什么要多管齐下 面对流程管理的常见抵触心理和消极心态 流程管理是一个变革项目 流程管理不是一次变革，需要“点面结合” 流程管理需要建立专门的保障机制 流程管理需要和绩效管理相结合 流程管理需要和IT相结合 IT部门在流程管理中的作用和角色 流程管理需要和文化建设相结合 流程管理的专门保障机制：调查设计 什么时机建立流程管理的调查设计为宜？ 谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？ 调查设计人员的职责如何划分？ 调查设计人员是否需要分层次建立？ 调查设计人员的工作流程如何？ 调查设计人员的作业规范如何？ 调查设计人员的知识技能结构如何？ 对调查设计人员，如何开展培训？ 对调查设计人员，如何开展职业规划？ 调查设计中需要注意的问题 调查设计和ISO体系等的关系 流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督
流程管理培训心得体会
流程管理培训心得体会 篇一：流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司
越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人 都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情