人力资源的基本概念

人力资源的基本概念

⑼迫选量表（量值估量）。这种量表采纳关键事件，但事件对应的分数被隐藏。由于职员对迫选量表中的行为的期望程度是相同的，因此考评者较难发觉每一组描述句中哪些会最终导致较高的考核成绩，从而能够降低考评者对个人的偏袒和贬低。

迫选量表中的项目采纳两种统计方法加以确定：偏向性指数和差不性指数。

⑽目标治理法。

是一种治理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时刻操纵，而且结合于一个行动打算中；在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是能够测量和监控的。

7、360度的反馈体系

采纳多种来源的评判，如职员自评、同事评判、客户评判、下级评判等，这确实是360度评判的含义。

8、绩效考核中的评判错误

⑴分布错误。①慈善效应错误：评判者不管职员的具体工作表现如何，给每一位职员的得分都专门高；②集中错误：上级给每一位职员的评分差不多上中等的；③过于严格错误：上级给每一位职员的评判都专门低。

⑵晕轮效应：指评判者对职员的整体印象阻碍到他评判职职员作表现的每一个维度，或者评判者对职员的某一方面的表现的印象阻碍他评判该职员其他维度的表现。

⑶邻近错误：上级对一个维度的评判阻碍到对下一个维度的评判。

⑷比较错误：第一种表现：评判者对前面职员的评判阻碍到他对后面职员的评判。第二种表现：评判者对职员上一次的评判会阻碍到他对职员这次的评判

第六章薪酬设定

一、填空、选择

⒈薪酬调查之前需确定：调查的区域；调查的公司；涉及的工作。

⒉薪酬调查的对象：⑴同行业中同一类型的其他企业；⑵其他行业中有相似工作的企业；⑶雇佣同一类工人，可构成竞争的企业；⑷工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一样标准的企业；⑸与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用职员的企业。

⒊薪酬调查的一些注意事项：⑴参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也专门重要；⑵关于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的职员来自本地区；⑶薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；⑷薪酬调查要了解被调查公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。

⒋用做对比工作的要求：⑴该工作必须能够代表其所属的工作职系。不同级不的工作都应包含；⑵该工作必须是大部分参加薪酬调查的企业都有的；⑶该工作必须是相对稳固的；⑷该工作必须有详细的描述和界定。

⒌薪酬调查的形式：⑴通过和其他公司治理者非正式的交流获得薪酬信息；⑵通过报纸、杂志来收集薪酬信息；⑶托付专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息；

薪酬调查的途径分为电话调查和咨询卷调查。

⒍薪酬设计：⑴工作评判；⑵将工作划归到薪酬等级；⑶绘制薪酬结构线；⑷调整现有的薪酬支付率。

二、简答及论述

⒈分析薪酬应考虑哪些内容？

酬劳分经济酬劳和非经济酬劳两类。

⑴经济酬劳又能够分为直截了当经济酬劳和间接经济酬劳。

直截了当经济酬劳分工资、薪水、佣金、奖金；

间接经济酬劳分保险打算、人身、健康、医疗、意外灾难等。社会援助福利：退休打算、社会保证、伤病补助、教育补助、职员服务、缺勤支付、休假、节假日、病假等。

⑵非经济酬劳包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。

工作本身：工作的趣味性、挑战性、责任感、褒奖的机会、成就感、

进展的机会；

工作环境：合理的政策、称职的治理、意气相投的同事、社会地位标志、弹性时刻工作制、便利的通讯。

⒉薪酬设定的公平性。

⑴企业内部公平性。组织内部按照职员所从事工作关于组织的价值来支付薪酬。

⑵企业外部公平性。公司职员所获得的酬劳可与其他公司从事相似工作的职员酬劳相比。

⑶职员公平性。依据的业绩水平、资历等个人因素对同一组织从事相似工作的职员付薪。

⑷团队公平。高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。

⒊薪酬设定的步骤。

⑴进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位职员的薪酬，以确保外部公平性。

⑵通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。

⑶将类似的工作分不划归为若干薪酬等级。

⑷通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。

⑸调整职员的薪酬。

⒋职薪酬制。

⑴职务薪酬制是第一对职务本身的价值做出客观的评判，确定不同职务对企业目标实现的奉献的大小。按照评判付给担任该职务的人员相应的薪酬。

⑵特点：

·职务薪酬制是关于从业人员现在所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬；

·职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，同时在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。

·在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，通过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，现在职员只有通过在职务上升等才

能获得提薪。

·职务薪酬制下，职员的薪酬由其职务确定，客观性较强。

⑶优点：

·同工同酬；

·按职务系列进行薪酬治理，使得责、权、利有机结合起来；

·鼓舞职员提升业务能力和治理水平。

⑷缺点：

·采纳职务薪酬制容易造成职员的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；

·当职员晋升无望时，会丧失进取的动力。

⒌职能薪酬制。

⑴职能薪酬制是按照职员的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

⑵特点：

·突出工作能力对个人薪酬的重要作用；

·所需划分的职能等级数目较少，便于治理；

·需要较好的培训和考核制度；

·适应性强，弹性比较大。

⒍技能工资制。

⑴技能工资不是按照职员的职务，而是按照职员拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范畴、深度和类型决定其薪酬水平。

⑵技能工资制所需考虑的咨询题：

·确定职员技能的广度、深度、支持产品的技术；

·每个技能从学习到熟练所需要的时刻；

·如何评判技能的价值；

·培训、再培训、评判和认证体系；

·有效的沟通。

⒎综合薪酬体系。

⑴综合薪酬体系的组成。

·职务薪酬：按照职务分析确定职务薪酬。包括差不多薪酬和津贴。

·绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定职员的奖酬。

·个人薪酬：按照职职员龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。

综合薪酬体系的组成

55%差不多薪酬

职务薪酬60%5%津贴

15%绩效红利

绩效薪酬20%2%佣金

3%现金项目

13%福利

3%额外福利

个体福利20%2%个体

2%法规福利

第七章培训与开发

一、填空、选择

⒈各种人事活动在组织治理中的差不多功能，保证组织爱护雇员的长期利益，专门是鼓舞雇员持续成长，最大限度地实现他们的潜能。

差不多假设是企业有责任使职员的能力得到最大程度的利用，并给予他们进展和实现潜力的机会，在组织中成功地进展职业生涯。

⒉职业生涯：是一系列与工作有关的职位，有薪或无薪，能关心个人增加工作技能、事业成功和满足感。

⒊职业生涯开发：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探究、职业生涯，并最终获得实现和成功。

⒋职业生涯规划：是一个深思熟虑的打算过程，通过那个过程，个人能够意识到个体的技能、爱好、知识、动机和其他特点，获得各种机会的信息并做出选择，确定职业生涯进展的各种目标，并确定行动打算来实现各个目标。

⒌职业周期分析：⑴成长期：0——14岁；⑵探究时期：15——24岁；

⑶确立时期：25——45岁；①尝试子时期：25——30岁；②稳固子时期：30——40岁；③职业危机时期：40——45岁；⑷成熟时期：45——64岁；

⑸总结时期：65岁以后。

⑶优点：·同工同酬；

·按职务系列进行薪酬治理，使得责、权、利有机结合起来；

·鼓舞职员提升业务能力和治理水平。

⑷缺点：

·采纳职务薪酬制容易造成职员的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；

·当职员晋升无望时，会丧失进取的动力。

⒌职能薪酬制。

⑴职能薪酬制是按照职员的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

⑵特点：

·突出工作能力对个人薪酬的重要作用；

·所需划分的职能等级数目较少，便于治理；

·需要较好的培训和考核制度；

·适应性强，弹性比较大。

⒍技能工资制。

⑴技能工资不是按照职员的职务，而是按照职员拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范畴、深度和类型决定其薪酬水平。

⑵技能工资制所需考虑的咨询题：

·确定职员技能的广度、深度、支持产品的技术；

·每个技能从学习到熟练所需要的时刻；

·如何评判技能的价值；

·培训、再培训、评判和认证体系；

·有效的沟通。

⒎综合薪酬体系。

⑴综合薪酬体系的组成。

·职务薪酬：按照职务分析确定职务薪酬。包括差不多薪酬和津贴。

·绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定职员的奖酬。

·个人薪酬：按照职职员龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。

综合薪酬体系的组成

55%差不多薪酬

职务薪酬60%5%津贴

15%绩效红利

绩效薪酬20%2%佣金

3%现金项目

13%福利

3%额外福利

个体福利20%2%个体

2%法规福利

第七章培训与开发

一、填空、选择

⒈各种人事活动在组织治理中的差不多功能，保证组织爱护雇员的长期利益，专门是鼓舞雇员持续成长，最大限度地实现他们的潜能。

差不多假设是企业有责任使职员的能力得到最大程度的利用，并给予他们进展和实现潜力的机会，在组织中成功地进展职业生涯。

⒉职业生涯：是一系列与工作有关的职位，有薪或无薪，能关心个人增加工作技能、事业成功和满足感。

⒊职业生涯开发：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探究、职业生涯，并最终获得实现和成功。

⒋职业生涯规划：是一个深思熟虑的打算过程，通过那个过程，个人能够意识到个体的技能、爱好、知识、动机和其他特点，获得各种机会的信息并做出选择，确定职业生涯进展的各种目标，并确定行动打算来实现各个目标。

⒌职业周期分析：⑴成长期：0——14岁；⑵探究时期：15——24岁；

⑶确立时期：25——45岁；①尝试子时期：25——30岁；②稳固子时期：30——40岁；③职业危机时期：40——45岁；⑷成熟时期：45——64岁；

⑸总结时期：65岁以后。

二、简答及论述

⒈培训的概念与特点。

⑴培训与开发是一个系统化的行为改变过程，那个行为改变过程的最终目的确实是通过工作能力、知识水平的提升以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特点。组织通过学习、训导的手段提升职员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使职员的个人素养与工作需求相匹配，进而促进职员现在和今后的工作绩效提升。

⑵特性：培训的经常性、培训的超前性、培训成效的后延性。

⒉培训的分类与方法。

分类：⑴以对象的层次分类：决策治理层、督导治理层、专业技术人员及操作人员层。⑵以时刻的时期分类：职前培训、在职培训、职外培训。

⑶以地点分类：企业内培训、企业外培训。

方法：⑴群体培训：讲授法、讨论法、安全研讨法、职位扮演法、操作示范法、治理游戏法、视听法。

⑵个体培训。单个的一对一的现场个不培训。

⒊职前培训。

⑴目的：新、旧职员相互同意；

⑵职前培训的内容：

·熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；

·了解企业文化、政策及规章制度；

·熟悉企业环境、岗位环境、人事环境；

·熟悉、把握工作流程、技能。

⑶职前培训的方法：推行建教合作、实施专业培训、新职员的始业培训、学徒制培训。

⒋在职培训。

⑴在职培训的类型：改善人际关系的培训；灌输新知识、新观念及新技术的培训；为晋级预备的培训。

①信息猎取：学习和改善；②改善人际关系：获得人际关系技术培训；

③动作技能培训：操作；④决策技术培训：晋级前的培训。

⑵在职培训的规划：①业务分析：了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以删减，务使公司的业务分明，如此才有利于培训课程的安排。

②组织分析：组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发觉它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。

③设备分析。④确定训练的需要。

⑶在职培训的方法：①组织自行实施的培训：指派专门任务、指定专书阅读、研讨会。②托付组织以外机构培训。

⒌职业生涯治理政策。

⑴培养政策依旧买进政策；⑵短期政策依旧长期政策；⑶专家政策依旧通才政策；⑷应对处于“停滞”中的治理者。

第八章鼓舞

一、填空、选择

鼓舞并不是无条件地简单满足职员的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提升的方式来满足职员需要，要对需要满足的方式和程度予以操纵。

二、简答及论述

⒈鼓舞的理论。

⑴鼓舞——保健理论。

·成就感、不人的认同、责任、进步等因素能够归为鼓舞因素，具备这些因素能够令人满足，但不具备也不致招人不满。

·组织政策、治理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素能够归为保健因素，具备这些因素只能使职员不产生不满情绪，但并不能起到鼓

舞的作用。

⑵三重需要理论。

·成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。

·权力需要：促使不人顺从自己意志的欲望。

·亲和需要：寻求与不人建立友善且靠近的人际关系的欲望。

⑶认知评判理论。

·内在鼓舞因素：即工作的目的就在于工作本身，人是为了工作而工作，如追求成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等。

·外在鼓舞因素：即工作的目的不在于工作本身，而是在于获得工作外部的奖赏，工作只是获得这种奖赏的工具，如获得薪水、晋升、良好的工作环境等。

⑷目标设置理论。洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性能够提升工作的绩效。明确的工作目标能够使人们明白他们要完成什么工作，以及付出多大努力能够完成。

目标设置理论专门强调及时地给予职职员作情形的反馈，使得职员对自己的工作完成情形有清晰的认识。

⑸公平理论。

·纵向比较：包括职员在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括职员将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

·横向比较：包括职员在本组织中将自己的工作和酬劳与其他人进行比较，也包括与其他组织职员的工作与酬劳进行比较。如果职员通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的主动性。

⑹期望理论。

动机鼓舞水平=效价（成效的价值）X期望（成效的可能性）

⒉鼓舞理论的应用。

⑴目标治理。

强调组织群体工同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标治理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

⑵行为矫正。

·确认与绩效有关的行为。

·测量有关行为。治理者要确定绩效的基线水平，也确实是要找到行为的基础效率水平。

·确认工作行为的情形因素。采纳功能分析法鉴不工作行为的各种情形因素，以便治理者了解显现各种行为的缘故。

·拟订并执行一项策略性干预措施。

·评估绩效改进的情形。

⑶参与治理。

让下属人员实际分享上级的决策权。

⑷绩效薪酬制。

将绩效与酬劳相结合。绩效薪酬制同期望理论关系比较紧密。期望理论认为如果要使鼓舞作用达到最大程度，就应该让职员相信绩效和酬劳之间存在紧密的联系。绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。

常见的绩效薪酬制有多种形式，例如：记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。

绩效薪酬制重要的优点之一是它能够减少治理者的工作量，职员为了获得更多的利润会自发地努力工作，不需要治理者的监督。如考尔特实业公司的总裁马格里斯的差不多年薪为44万美元，此外按照绩效他能够拿到55万美元的分红。

⑸弹性工作制。

在工作时刻长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时刻方式。

⑹工作设计。

将任务组合构成一套完整的工作方案，也确实是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使职员对工作内涵和程序有新的认识，提升对工作的认同。包括以下几点：

①工作轮换：让职员在能力要求相似的工作之间持续调换，以减少工作的枯燥单调感。这种方法能专门有效地提升职员的能力。

②工作扩大化：指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

③工作丰富化：指在纵向上给予职员更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使职员有更大的自由度和自主权。

⒊职员鼓舞因素调查咨询卷的咨询题内容。

⑴工作条件和环境。

工作地点、工作时刻、工作场所的舒服性（如温度、噪音、粉尘等）、办公设备、工作繁忙程度、工作量和工作安全性。

⑵工作特性。

工作目标具体化程度、工作目标的难度、工作的稳固性、工作复杂程度、工作的社会地位、技能的多样性、任务的完整性、任务重要性、工作的反馈程度、工作的自主性、工作目标设计的难易程度和明确程度、工作内容的丰富性、工作的责任感和工作与个人道德标准符合程度。

⑶组织特性。

组织层级的多寡、规定与管制的复杂程度、公司的组织结构、公司文化、企业知名度、公司政策和行政治理。

⑷职员价值实现和进展的需要。

充分发挥个人潜能、提升的机会、奉献的重要程度、学习新的知识、工作挑战性、职业生涯规划、个人能力得到施展的程度、工作的创新性、成长的机会、承担重要的工作、专业技能的培训、个人素养的培训、学历教育和海外培训。

⑸物质条件。

安全保证、薪酬的高低、福利待遇、休假、住房补贴、保险、户籍和档案政策。

⑹领导特性。

组织的领导方式、职员参与治理和决策的程度、职员与主管的关系、领导者的个人素养。

⑺团队特性。

团队合作的情形、团队沟通情形、职员在团队中的重要性、团队的人际互动关系。

⑻职员生活。

紧密企业与职员的家属的关系、提供休闲娱乐的机会。

⑼规章制度。

绩效考核制度、薪酬分配制度制度、职员晋升制度、职员户籍和档案治理制度、职员意见反馈制度、职员福利待遇制度。

⑽职员心理感受。

工作的意义、工作压力、工作爱好、亲和需要满足程度、权力需要满足程度、自尊需要满足程度、工作成就感、权威感、独立性、工作业绩得到认同的程度