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工作分析的流程作用与意

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职等职级体系干部序列

一、基本概念及相关术语:

1、工作分析, 又称职务分析, 是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术, 对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系, 进行分解、比较与综合, 确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。

理解这一概念要从以下几个方面入手:

( 1) 工作分析的主体是: 工作分析者;

( 2) 工作分析的客体是: 工作岗位;

( 3) 工作分析的对象是: 岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。

( 4) 工作分析的结果是: 职务说明书。

( 5) 工作的具体形式或是职业、职务、职位( 岗位) 、任务与要素。

( 6) 分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。

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( 7) 工作分析活动的实质: 就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程, 并由

此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。

2、要素: 是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上, 开启机床, 加工工件等均是工作要素。

3、任务: 即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。能够由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。

4、职责: 个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它能够有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。

5、职位: 也称岗位, 指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合, 职位与个人是一一匹配的, 也就是有多少个职位就有多少人, 二者的数量相等, 例如, 为了达到组织的生产目标, 必须搞好生产管理, 包括: 生产计划、生产统计、生产调度等, 为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中, 生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执

行任务, 对生产计划的质量负责; 生产统计员完成生产信息的收

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集、分析、传递等任务, 对生产信息的准确性、完整性和及时性负责; 生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务, 对高度的有效性和及时性负责; 生产科长完成生产管理各方面

的协调、指导、监督和指挥任务, 对整个生产管理工作的质量负责。

6、职务: 是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集

合或统称。如副厂长( 职务) , 能够由一组职位构成, 如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。职务与职员并非一一对应, 职

务与职位并非一一对应, 一个职务可能不止一个职位。

一般, 职位与职务是不加区分的。可是二者在内涵上是有很大区别的。职位是任务与责任的集合, 它是人与事有机结合的基本单元;

而职务则是同类职位的集合, 它是职位的统称。职位的数量是有

限的, 职位的数量又称编制; 一个人所担任的职务不是终身的, 能够是专任的, 也能够是兼任的, 能够是常设的, 也能够是临时的, 是经

常变化的; 职位不随人员的变动而变动, 当某人的职务发生变化时, 是指她所担任的职位发生了变化, 即组织赋予她的责任发生了变化, 但她原来所担任的职位依旧存在, 并不因为她的离去而发生变化或消失。职位能够按不同的标准加以分类, 但职务一般不加以分类。

7、职位分类: 指将所有的工作岗位( 职位) , 按其业务性质分为若干职组、职系、 ( 从横向上讲) 然后按责任的大小, 工作难易, 所

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需教育程度及技术高低分为若干职级、职等( 从纵向上讲) 对每一职位给予准确的定义和描述, 制成职位说明书, 以此作为对聘用人员管理的依据。

8、职系: 是指一些工作性质相同, 而责任轻重和困难程度不同, 因此职级、职等也不相同的职位系列。简言之, 一个职系就是一个专门的职业( 如教师系列) 。

9、职组: 工作性质相近的若干职系总和而成为职组。也叫职群。中国现有27个职组, 43个职系。

10职门

若干工作性质大致相近的职组能够归划为一个部门, 例如, 行政部门、专业技术部门等, 它是职位分类中最粗略的概廓。

11、职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级, 实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。

12、职等: 工作性质不同, 但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同, 的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位, 不论它们属于哪一个职级, 其薪金相同。

两者区别

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一、职级立足于工作的深度。

专业素质决定职级, 这点上参考大学教师的职位设计, 能够很好地说明这个问题, 讲师、副教授、教授、硕士导师、博士导师等等。以学识为第一选考点, 评定每个人的工作职级, 根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人能够有更高的抱负, 向上的动力, 这或许就是职级设计的基本点吧。

当然, 在职级设计上, 专业技能的考量并不是唯一的, 特别在企业中, 我们需要的要求更为广泛。我们要的不但仅是个人的学识, 更为重要的是, 我们期待每个人能够很好地和团队相处配合, 期待能够有人带动团队的发展, 期待有人能够代表我们的团队更好地进行外部的交流。在企业的综合要求下, 这些被设计进入职级的分布, 以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向。

一般的职级设计中, 专业素质为第一考量点, 其它企业工作要求为辅助考量点。比如: 在满足了专业素质要求的前提下, 人际关系为下次职级晋升的第二考量点, 决定是否得以晋升。在第二考量点也满足的前提下, 评价第三考量点是否达到等等, 能够评价一个人的职级究竟能够到多少, 以及为什么还不能晋升。

以上初看来, 职级能够无限排序, 那么似乎所有人都能够用职级定位。但现实工作中, 这不被赞同。原因在于, 职级设计依然有它的局限性。这一局限性体现在, 职级的设计如上所说基点

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