投资公司独立核算事业部制度的建立以及发展

请针对某一具体的组织行为政策与实践（比如激励员工、团队建设或沟通机制、组织文化与组织变革），谈谈本组织是如何从设计到执行的，遇到的挑战与解决的方案是什么？它对员工的影响如何？（字数在3000以上）

要求：以投资公司实行的独立核算的事业部制度为例，首先要介绍本组织的基本情况与这一政策或实践出台的背景，分析师要注意详细描述这一政策或实践的具体内容并具体分析它的发生、发展、问题及对策。

投资公司独立核算事业部制度的建立以及发展

一、公司基本情况及背景

1.公司的快速发展

投资公司于2010年于北京成立。成立之初，由创始人包括自己在内的5人团队组成，基金出资最初是由一家大型保险集团提供，投资领域主要集中在化工新材料领域，公司致力于投资中国本土的小型成长期企业。经过公司六年的飞速发展，公司团队不断有能力突出的新鲜血液加入，同时公司人员不断整合外部资源，加强内部团队管理以及建设，目前公司的投资不仅仅集中在本土小型企业，还包括中型成长期企业以及上市前企业的股权投资。基于对中国经济增长及企业成长逻辑的深刻理解，公司投资已经向其他不同行业的细分领域发展：例如化工半导体材料，肿瘤药，基因检测等高科技领域的企业。公司在股权投资市场精耕细作，秉承“集中投资、重点服务”的投资理念，铸就对优秀成长型企业投资服务的核心能力，投资的企业超过100家，并通过IPO/并购/借壳等方式成功退出获取利润，退出率及收益率现已均超过行业平均水平。

2.公司的多元化业务

公司的管理基金包括私募股权投资、风险投资、定增、并购、固定收益等类型，管理资产规模已超过百亿元。经过几年的资源整合，基金出资人除了大型保险集团，还包括政府引导基金、FOF、知名企业、企业家和高净值人士等。公司的核心业务为股权投资，同时目前已经向多元化发展，包括所投公司的投后管理咨询服务，财务咨询、IT咨询等服务，还包括对企业的资产评估、企业估值、审计、法律、风险以及税务管理等服务，公司未来的发展目标是致力于打造对企业的金融全链条服务的一体化产业。

3.公司目前存在的问题

基于目前公司的现状，由于发展过快也带来了一系列的问题。目前公司总员工人数突破1000人，核心工作团队包括投资服务、咨询服务、评估以及审计服务等不同服务在内的几十个工作小组，每个小组的人员从10人到20人不等，人员流动性较大，并且每个小组所服务的企业、行业也不相同。目前所有的工作小组由公司统一管理，由于工作小组众多，公司高层对小组的管理较为困难，同时需要配备大量的职能部门人员帮助管理工作小组。

二、实行独立核算的事业部制度

1.建立事业部制度的目的

根据公司董事会及高层的会议决策，为了提高各工作小组的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合资源，把不同工作小组整合为一个独立的自主经营主体，独立核算、独立经营，减少内耗，提高运营效率。同时进行内部市场化，充分发挥每个员工的积极性和

创造性，使组织方式更为高效灵活，让专业的人做专业的事，提高工作效率，促进企业管理精细化。公司计划于今年完成独立核算的事业部制度并执行。

2.事业部制度的原则

公司事业部制实行“战略总控、分级管理、自主经营、独立核算、赏罚分明”的基本原则。

战略总控：投资公司为总部，工作小组按服务行业分成三大事业部，总部向事业部下达经营指标和目标，包括经济指标和利润目标以及开发客户、市场营销的指标和目标等，事业部必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部运作的基本原则和制度，事业部必须遵守，在此前提下各事业部可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。

分级管理：总部的各职能部门由公司统一管理，各事业部的负责人由董事长任命，总部管理各事业部的负责人，事业部负责人管理由各小组形成的二级部门，二级部门负责人管理各工作小组，各小组组长负责管理团队中的各成员。

自主经营：在公司划定的经营范围内，各事业部自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

独立核算：各事业部独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。事业部本身不以子公司独立法人的形式存在，但要独立核算、自负盈亏。

赏罚分明：公司根据各事业部目标达成情况，赏罚与各事业部的收益与目标达成密切相关。

3.公司的组织变革与分级管理

组织变革图解

分级管理图解

4.事业部制的变革优势

以投资序列为例，设计以上组织变革和分级管理图解。第一，变革前的各工作小组并入三大事业部，总经理直接管理总部各职能部门的部门负责人以及三大事业部负责人即可，摆脱了众多工作小组的日常事务管理，总经理可以集中精力考虑公司全局问题，为公司的未来做好战略性规划，同时下达到各部门负责人执行。第二，原来的各工作小组形成三个独立的事业部，各事业部实行独立核算，更好发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化和实现企业的内部管理。第三，原来不同行业、不同服务类型的工作小组之间的混乱竞争转变为由三位副总带领下的三大事业部之间有体系的良性竞争，事业部之间相互竞争相互学习，不断完善各事业部管理体系的构建，有利于公司整体的发展。第四，变革后事业部内建

立合理的分级管理，服务行业相同的工作小组统一归类到三大事业部之一，同时

根据小组的服务类型再划分到事业部下的二级部门，由部门总监统一管理，原来的工作小组组长即为经理，负责管理组内的各个分析师，这种分级的管理体系使每一级的负责人可以集中精力管理好自己的团队，有利于公司未来业务的扩展与多元化，并且事业部内的二级职能部门之间可以相互配合协调。第五，作为事业部的副总具有独立进行人事招聘的权利，根据整个事业部的人力资源战略规划，及时填补和扩充人才，培养和训练管理人才，使整个事业部的人才凝聚在一起形成强大的战斗力。

三、公司的未来发展

1.发展趋势

根据国内外的大型投资公司、机构的管理经验和实践，改革国内以事业部制为基础的内部管理体制的关键是在现有基础上赋予事业部完整的功能，通过公司总部的管理职能建设传递到下属三大事业部，进一步明确公司总部与事业部各个层级的责权利，充分调动各个层级的积极性，激活每一位员工的活力，从而建立起高效的运营体系。

2.完善总部职能

根据整体公司的功能定位，总部主要负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。从战略管理职能上来看，公司总部需要制定完善的经营战略目标，将战略目标有效分解到各个事业部，制定精细周密的行动计划，同时公司建立起强而有力的战略支撑体系，选择适合的战略实施路径；在人力资源管理方面，总部应快速建立起合理的薪酬绩效考核制度、内部员工激励与约束机制，使下属各个事业部人员充满斗志并且积极完成公司制定的目标，同时建立完善的总

部职能部门用于支持三大事业部的业务，支持事业部内的人员管理，充分发挥总部人力资源支撑与协调的作用；最后在企业文化建设上，总部应制定变革后公司的愿景、使命、价值观以及精神等，企业文化是公司未来发展的精神指引，将激励公司整体及事业部为了共同的目标不断进取，艰苦奋斗，最终实现可持续发展，永续经营。

四、公司面临的挑战与解决对策

1.总部与事业部职能部门的重叠

变革前所有的工作小组由各公司职能部门统一管理，变革后的事业部因为是一个独立的经营体，除了各咨询、投资等部门，还需要事业部内的其他职能部门支持，例如财务部、综合管理部等，所以造成了总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员的浪费，增加公司的人力财力成本，甚至还会出现总部与事业部的相同职能部门由于管理制度不统一所造成的冲突。为了避免公司未来出现这种情况，应及时制定相关策略，由总经理与三大事业部的副总沟通后向下属管理人员传达，事业部的员工应充分利用总部的各职能部门，同时总部与事业部的相同职能部门应进行有效沟通，建立合理的分权管理体系，这样总部职能部门既可以有效地管理事业部下属部门，同时又不过多干涉事业部职能部门的权利，而事业部职能部门避免了过量的人员招聘，利用最少的人才达到最大的管理效率。

2.不同事业部间部门、小组的竞争

变革前各个工作小组由组长带领组内成员独立进行工作，各个工作组之间互不影响，变革后三大事业部实行独立核算，各事业部为了竞争，可能会更多地考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系

所替代。比如以前的化工新材料投资小组与医药精准医疗小组之间相互配合，互相提供资源，双方形成了共赢；但变革后两个小组分别被划分到两个不同的大事业部中，由事业部的管理层各自管理，两组以前的良性合作可能会造成小组直属上级的不满，因为两个事业部是竞争关系，其中一个事业部的收益增大就代表年终总部对另两个事业部的奖金利润分配比例下降。解决这种恶性竞争的一种方法就是公司建立合理的事业部之间的利润分配合作机制，在透明的机制中，若不同事业部间的两个部门或小组有共同利益需要进行合作，可以签署公司内部的合作协议，制定合理的利润分配原则，由公司总部审批后通过，两个部门或小组即可建立长期的合作模式，经过双方和总部的同意后，也可随时解除合作。这种合作模式不仅避免了各事业部部门、小组之间的不良竞争与利益冲突，同时促进了公司内部的团结协作，使公司内部员工共享资源，共同获得收益，同时一起为公司共同创造价值，成就公司未来的可持续发展，实现公司的基业长青！