第7章-项目成本管理
第7 章
项目成本管理
项目成本管理7
7.1项目成本管理概述
7.2项目成本估算
7.3项目成本预算
7.4项目成本控制
项目成本的定义
项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。
名称含义举例
直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资
间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机
可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料
可控成本项目经理可以控制的直接、可变
不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他
生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维
成本管理的定义
项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。
成本管理过程
项目成本管理过程图
影响IT成本的因素
IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。
?质量对成本的影响
?进度对成本的影响
?范围对成本的影响
质量、进度、范围和成本综合关系图
7.1 项目成本管理概述
在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。
系统规模类成本因素
数据库类成本因素
系统复杂性类的成本因素
软件开发类的成本因素
编写文档类的成本因素
环境与项目属性类的成本因素
成本管理的基本原理：
从财务管理和会计学的角度来讨论成本管理的基本原理，了解基本概念和术语很有必要。
利润
资金的时间价值
净现值（NPV）
投资收益率（ROI）
投资回收率
现金流量
内部收益率（IRR）
有形成本或收益
直接成本（Direct Cost）间接成本（Indirect Cost）沉没成本（Sunk cost）
学习曲线理论
储备金
全生命期成本
价值工程
成本管理的基本原理
现值与将来值（终值)
终值－若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也成本利和。
现值－在以后年份收入或支出的资金的现在价值。
贴现－把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现
单利和复利
单利－仅以最初本金额度计算每期利息。
复利－本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。
7.1 项目成本管理概述
单利终值
－－现在一笔资金按单利计算的未来值
FV=PV(1+r×n)
单利现值
－－若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值PV=FV/(1+r×n)
PV—现值（Present Value）
FV—终值（Future Value）
R—利率（Interest Rate）
N—时间期数（Number of time period）
复利终值
－－现在一笔资金按复利计算的未来值
FV=PV(1+R)N
复利现值
－－若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值PV=FV/(1+R)N
PV—现值（Present Value）
FV—终值（Future Value）
R—利率（Interest Rate）
N—时间期数（Number of time period）
净现值分析
净现值为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝
7.1 项目成本管理概述
投资回收期=达到“收益=投资”所花费的时间投资收益率=净利润/原始投资
投资回报率=
项目成本管理7
7.1项目成本管理概述
7.2项目成本估算
7.3项目成本预算
7.4项目成本控制
7.2 项目成本估算
?成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。
?成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。
?项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。
7.2 项目成本估算
在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。
在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。
例如，在启动阶段项目估算为粗略估算，估算范围为-50%~+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%~+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。
成本估算的类型
估算类型何时做为什么做精确度如何
量级估算在项目生命周期中
非常早，通常是在
项目完成前3～5
年为项目选择决策提
供成本估算。
-25％～+75％
预算估算项目完成前
1 ～2年将资金拨入
预算计划
-10％～+25％
最终估算项目的后期，在项
目完成前不足1年为采购提供详情,
估算实际成本。
-5％～+10％
关于工程项目成本管理的思考
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测
项目全过程成本管理方案(终)
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
施工项目成本管理主要包括
施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
工程项目全过程成本控制
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
项目成本管理论文
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
关于工程项目成本管理的思考(1)
关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管理制度
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性(1)
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理
浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理 摘要：软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中，需要对正在开发的系统进行经济评估，以作为项目开发可行的依据之一，最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标，则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益，这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析，通过对相关问题的探讨，为软件项目管理提供更多的借鉴。 关键词：软件项目管理；成本效益分析；收益管理；评估 随着计算机和信息技术的发展，各行业对软件的需求越来越复杂，规模越来越大，传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发，软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中，项目的成本以及收益的良好控制，直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中，由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成，因此，成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。 对准备进行的软件项目成本效益分析，最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外，通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目，以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法，包含两个步骤： 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后，新的系统所产生的成本和效益的变化。例如，新开发了一个销售订单处理系统，不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益，而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益 要评价净效益，即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此，我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益，比如说，钱是基本的测量单位，所以，应从钱的角度来表示每项的成本和效益。 多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的，主要可分为以下三类： 1.开发的成本 包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本 包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成，但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本 由运行该系统的成本组成。 通过对项目的成本效益分析，我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现，但是也有可能会面临以下问题：现有资金无法支付成本；项目风险太大等。 项目确定可行并且在进行中，要实现预期的收益，收益管理是非常有效的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。 软件项目的收益有多种类型，主要包括：
PMP第7章 项目成本管理 练习题
第7章项目成本管理 1.以下哪项不是估算成本过程的工具?() A.储备分析 B.决策 C.自下而上估算 D.成本汇总 2.项目拟用的挣值管理规则应该在以下哪个文件中作出规定?() A.项目成本管理计划 B.项目质量管理计划 C.项目范围管理计划 D.项目变更管理计划 3.控制成本过程的输出包括()。 A.成本概算 B.成本预算 C.成本基准 D.成本预测 4.完成计划中的50万价值的工作，本应花费10天，实际上花了15天耗费80万才完成。从挣得进度的角度来分析的话，进度偏差是多少？ A.30万 B.-30万 C.5天 D.-5天 5.下列哪项不完全是估算成本过程的输入?() A.工作分解结构、项目进度计划 B.质量管理计划、工作分解结构词典 C.质量成本、项目进度计划 D.风险登记册、项目进度计划 6.以下哪种预测项目完工情况的方法最为准确?() A.自下而上的ETC估算 B.按预算单价的ETC估算 C.按累计CPI进行的ETC估算 D.按关键比率的ETC估算 7.项目成本核算应该在什么时候进行?() A.成本发生时 B.实际支付时 C.实际交货时 D.在上述各时间均可，取决于组织的具体需要 8.项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少?() A.-20 B.-10 C.+10 D.+20 9.项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了()。 A.直接成本 B.可变成本 C.应急储备 D.管理储备 10.什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数(TCPI)?() A.管理层认为BAC已明显不可行 B.项目成本超支比较严重 C.项目进度落后比较严重 D.项目必须在规定的时间完工 11.项目经理使用历史数据和统计方法执行成本估算。这应用了哪一项估算方法？ A.三点估算法 B.类比估算 C.参数估算 D.PERT加权平均值 12.以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术?() A.EAC=AC+(BAC－EV)/累计CPI B.EAC=AC+BAC－EV C.EAC=BAC/累计CPI D.以上都是 13.挣值管理整合了以下哪些要素?() A.范围、时间和成本 B.时间、成本和质量 C.风险、时间和成本 D.资源、时间和成本 14.机会成本是()。 A.开展一个新项目而必须付出的代价 B.为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到收益 C.进行决策时无需考虑的虚拟成本 D.未来要开支的所有成本 15.可以利用相关变量之间的历史关系进行()。 A.参数估算 B.类比估算 C.自下而上估算 D.参数估算或类比估算 16.为了确保项目按既定预算完工而必须在后续阶段达到的绩效水平，可以用哪个指标来衡量?() A.成本绩效指数 B.进度绩效指数 C.完工尚需绩效指数 D.项目关键比率 17.项目的投资回收期是指()。 A.还清项目所有贷款所需的时间 B.从项目开始到项目获得的累计利润等于项目成本所需的时间 C.公司为启动项目而取得足够的资金所需要的时间
项目成本管理的过程和内容
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
软件项目成本管理概念
成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。 关键词软件项目管理平台成本估算成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 1.1 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]： l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题
第七章 项目成本管理
第七章项目成本管理 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。 7.1资源计划 资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。 例如： 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。 汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。
(项目管理)项目成本管理
项目成本管理 【本章知识重点】 ★成本估算 ★估算的精度 ★预算 ★挣值 ★预测 ★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★生命周期成本 ★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★折旧方法 【电子笔记】 项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。 7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需 要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心： 1.完成项目活动所需资源的成本； 2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本 管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。 3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。 PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。 7.1 资源规划
资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。 7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information） 以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。 3. 范围说明书（Scope statement） 范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4. 储备资源库描述（Resource pool description） 资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。 5. 组织方针（Organizationl policies） 资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。 6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 7.1.2 资源规划的工具与技术 1. 专家判断（Expert judgement） 评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括： ◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。 2. 其它方案识别（Alternatives identification） 3. 项目管理软件（Project management software） 项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。 7.1.3 资源规划的产出 1. 资源要求（Resource requirements） 资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。 工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。 7.2 成本估算 成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。
关于工程施工成本控制的几点建议
关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020
关于工程施工成本控制的几点建议 摘要：施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率，降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议，以期有助于施工成本的抑减。 关键词：成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则： 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。
1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议