中小企业薪酬管理现状分析及对策研究

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中小企业薪酬管理现状分析及对策研究

摘要:以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳定我国经济建设的重要力量。企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对T公司的一手调研数据即薪酬管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出现的问题，并提出了一些优化对策。

关键词:中小企业；薪酬管理；对策

一、引言

T公司是一家从事软件开发与系统集成的高新技术民营企业。其在行业内率先通过质量管理体系认证，并获得国家相关部门颁发的各项资质认可证书，成立了多个分公司。公司文化为敬业、务实、诚信、卓越。十余年的市场耕耘，公司虽在很多方面都取得了长足的发展，并得到了社会和业界的认可，但其在薪酬管理方面仍存在一些问题，如薪酬管理随意性强；薪酬体系设计不合理，忽视内在报酬，缺乏激励性；薪酬缺乏正常的晋升机制等，这些都阻碍了T公司的长远发展。建立科学合理的薪酬管理体系已成为T公司甚至是大多数中小企业亟待解决的问题。

二、中小企业薪酬管理现状分析

中小企业不仅为我国经济的健康稳定发展做出了重要贡献，而且提供了大量的就业机会，缓解了就业压力，为社会的稳定也提供了帮助。由于中小企业本身机制不健全，缺乏科学的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面还存在诸多问题，这些都造成了企业“招人难、留人更难”等现象的产生，严重阻碍了我国中小企业的健康发展。下面就以T公司为例来分析，将中小企业薪酬管理的问题及其产生的原因总结为以下几个方面：

1、薪酬制度不完善，执行力差。当代中小型企业前期大都追求高速发展，着眼于市场占有率和利润率的提高，投入公司治理的精力相对较少，因此企业的相关制度建设比较匮乏。薪酬管理虽是人力资源管理中一个很重要的模块，但由于制度的不完善，并没有发挥其应有的作用。有的企业虽有明文规定的薪酬制度，但员工薪酬的高低、是否需要加薪等还是总经理一个人说了算，所谓的薪酬制度只是一张白纸，实际执行效果很差。对T公司具体数据进行分析得到以下结果，见表1和表2。

这一现状的根源要归结于中小企业的一个通病—“人治”。中小企业多倾向于家族式管理，管理者一般都不愿让渡经营权和决策权，一方面是担心放权后，下属会越来越难控制，威胁到自己的地位，另一方面是质疑下属的能力，认为下属不具备做出正确重大决策的能力，并会对企业造成损失。因此，在中小企业中，是“人治”大于“法制”，大的决策一般是公司管理者一个人说了算，制度不健全，治理不规范。

2、薪酬体系不合理，缺乏激励性。随着中小企业的不断发展壮大，对员工的要求也越来越高，需要其有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，员工需要做的工作已经不再局限于职位说明书中指定的内容，但企业的薪酬体系却没有跟上这种变化，这必然会导致薪酬激励的功效降低甚至不起作用。T公司公司内部管理类岗位员工与业务类员工采用了统一薪酬体系，没有体现出个人、岗位及绩效的差别，从而引发两部门员工的不满，引起的直接后果就是员工离职或消极怠工，进一步影响企业的整体绩效。

3、薪酬结构单一，员工的工资晋升通道不明确。根据薪酬管理的相关理论得知，薪酬结构中固定部分和浮动部分应根据岗位价值和工作性质的不同而采用不同的比例，如一般管理类员工固定工资和浮动工资的比例可设为7：3，技术研发类员工的固定和浮动的比例设为6：4等，不同性质的工作其对员工的要求也不同，薪酬的设计要体现这种差异性。在对T公司的调研中，我们发现T公司的薪酬结构很单一，公司采用统一的固定工资和浮动工资的比例，没有体现薪酬设计的差异性，此外，员工的工资可能几年都不会有大的变化，公司内部有关工资晋升通道的各项政策也不明确，具体数据分析见表3。

4、薪酬水平的定位没有体现企业发展战略。薪酬水平不仅是影响劳动者积极性发挥的重要因素，更是企业发展战略的体现。一般来说，企业可以采用三种不同的支付策略，即领先型策略、稳定型策略、滞后型策略，也可以针对不同类别的员工采用不同的支付策略，如对核心员工采用领先型策略，以保留核心竞争力，对一般的员工采用稳定或滞后型策略。但实践中，大多数中小企业在确定薪酬水平时并没有着眼于企业的发展战略。T公司公司的薪酬水平在行业内处于滞后型，且薪酬水平的制定随意性很大，很多员工对此不满，跳槽现象频繁，对公司的长期发展很不利。

5、奖励形式单一，忽视内在报酬。内在报酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。与外企和国有大中型企业相比，中小企业在福利方面相对欠缺，且奖励形式单一，忽视对员工的内在报酬。T公司员工的收入几乎只有每个月的固定月薪，个人没有因额外努力或好的公司效益而赢得的奖励，使其工作没有动力。公司管理者与员工缺乏沟通，员工在工作过程中遇到心理方面的问题不能及时解决，不满情绪越来越严重，有好的建议或想法也不能被公司采纳等，这都会影响到整体工作氛围，员工工作效率也会降低。

三、优化对策

1、建立健全企业制度，明确流程。企业制度体系建设是企业管理工作的基础，它以一定的标准和规范来调整企业内部的生产要素，调动职工的积极性和创造性，提高企业的经济效益。当企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。一个企业要想发展壮大，应该做到让“制度”管人，而不是“人”管人。

在一个企业中，流程远比岗位重要，流程是完成一项任务所需要的一系列行动的总和。员工只要明确了流程，做起任务来才能得心应手，才能更有效率。而部门和岗位职责则是员工工作的约束条件，在数学计算中，要把一道题的结果算出来必须在一定的约束条件下才能够完成。所以说，流程和职责对于员工来说都很重要，明确这两项内容，员工的工作效率和效果才能更好。

2、建立战略薪酬管理体系。戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择。这些薪酬决策能适应组织面临的内外部环境，能引导各个部门和员工为实现组织的战略目标而努力。因此，在设计薪酬体系时，必须要有战略意识，不能局限于解决企业眼前的薪酬问题，否则解决了眼前问题，新问题一旦出现，薪酬制度无法适应又加以调整，经常变动企业薪酬制度必然会引发一系列问题。从战略角度看，企业要持续发展，必须解决以下三个矛盾：

长期与短期的矛盾——薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向

新老员工之间的矛盾——要尽量回避新老员工的利益冲突问题个体与团体的矛盾——一方面是要避免平均主义，另一方面是要避免个人主义

3、对岗位价值进行科学的评估，形成宽带薪酬体系。科学的岗位价值评估是公司绩效考核体系和薪酬管理体系做出客观的价值评价和合理的价值分配的基础。宽带薪酬体系是基于岗位价值评估的基础上，在设计企业薪酬水平时，将员工原有的多级工资水平用少数跨越幅度较大的工资水平来替代，使得不同职位之间的薪酬水平更为明显，形成宽带薪酬工资表

（如表4所示）。“宽带”是指工资等级的变动范围宽而工资级别窄，员工的整个职业生涯的大部分时间里都可能只处于一个薪酬宽带中，这样设计的目的在于激励其努力加强人力资本投资（学习技术和增强能力），员工只有不断保证自身能力的提高，才能在企业的薪酬体系中横向流动，随着能力的提高，自身的绩效也不断的改善，员工的薪酬水平就会大幅度提高。

表4宽带薪酬工资表（模拟）

档次

等级工资金额（元）档差

（元）级差

（元）

1档2档3档4档5档6档7档

1级2450 2610 2770 2930 3090 3250 3410 160 960

2级2000 2125 2250 2375 2500 2625 2750 125 750

3级1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 100 600

4级1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 80 480

5级1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 60 360

4、建立正常的工资晋升渠道。企业应建立正常的调薪机制，一方面是企业整体调薪，即企业应综合考虑政府政策变化、物价水平的变动等来对现有工资水平进行整体的调整。另一方面是员工个人薪酬增长通道，即在员工的学历、工龄、能力、职位等获得提升或表现突出时可以获得加薪，这样可以让员工明确努力方向。薪酬增长通道如图1所示。

图1薪酬增长通道图

5、弹性的福利计划。为了稳定现有员工队伍，提高员工的忠诚心和积极性，企业可以考虑在有效控制成本的前提下向员工提供其他福利项目，如养老金、医疗护理服务、人寿保险、带薪休假等。

由于员工的年龄、性别、家庭状况、收入水平等情况不同，他们对工资和福利的需求也不同。年龄大的员工比年龄小的员工更偏好医疗保险、养老金等福利，而年轻员工则可能对高工资、奖金及带薪休假更感兴趣。企业可以根据员工的不同需要建立弹性的福利制度，不仅可以提高员工的满意度，降低缺勤率和人员流失率，而且可以降低福利费用。

国有企业薪酬现状分析及其对策研究

随着市场经济的发展和社会保障体系的建立，国有企业以岗位技能工资制为主的薪酬制度已不适应现代企业快速发展的需要。针对现有国有企业薪酬制度存在的问题，根据薪酬体系设立的原则，建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，以适应现有社会的发展。

一、薪酬的概念

薪酬泛指员工因为雇佣关系而获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬的表现形式有精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的。

薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。实质是一种交换，必须服从市场交换规律。否则，不能长期持续下去，或双方不满意，不能产生激励作用。薪酬管理的基本目标是吸引、保留、激励、控制。吸引即强调文化契合；保留即强调核心人才；激励是强调边际分析；控制是强调成本意识；发展则强调互利共赢。

二、国有企业薪酬现状分析

1、现状

目前，大部分国有企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。国有企业员工薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分；年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级公司对各企业的利润情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。

2、存在的问题

（1）薪资结构复杂，工资单元划分过细，工资结构中“活”的部分比重小，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。

（2）技能工资未能与职工实际技能等级挂钩，效益工资变成了补贴性工资。现行技能工资高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，反应不了技能工资的职能作用，导致职工学技术、钻业务的积极性不高；由于管理上的原因，效益工资与经济效益脱了钩，变成职工固定收入的一部分；奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，也起不到激励的作用。

（3）薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异；与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象司空见惯，工资只能上不能下、只能增不能减，导致企业一线紧、二线松、三线瘫。

总的来说，国有企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分，建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的