优化管理体系
质量、环境、职业健康安全管理体系整合的基本方法及步骤随着ISO9000质量管理标准认证工作的深入开展，也随着国家对环保及职业健康安全的重视，企业逐步意识到环境管理和职业健康安全管理的重要性，建立实施质量、环境、职业健康安全三体系或获得三体系认证的企业也越来越多。就广西水泥企业来说获得三体系认证的组织由2003年的1家（广西东泥股份有限公司）上升为2010年的11家。企业认为开展三体系认证，将会极大提高企业的管理水平。而三个体系的分别建立与认证，必定给企业带来资源的浪费、管理的复杂化等问题，因此许多企业就考虑到了将质量管理体系、环境管理体系和安全健康管理体系结合起来，建立一体化的整合型管理体系，以有利于策划、资源配置、资源共享、减少企业的管理成本，提高管理体系的运行效率。同时向认证机构提出实施一体化审核的要求，即通过一个审核组的一次现场审核，同时获得或保持
ISO9001、ISO14001、OHSAS18001认证证书。企业如何建立一个既有效同时满足三个标准的要求，又减少工作数量和运行层次，将质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系整合成一个综合的管理体系呢？一、必须理解和把握三个标准的兼容性。国际标准化组织在制定ISO9000和ISO14000标准时，在指导思想上已经注意了两个标准的协调。如最早94版9001标准中的“记录控制”、“内部审核”条款前面都加有“质量”两个字，即“质量记录
控制”、“内部质量审核”等。到2000版9001标准改版时，考虑要与ISO14000标准兼容，把“质量记录控制”、“内部质量审核”中“质量”取消了，改为“记录控制”、“内部审核”，一直延用至今。 OHSAS18001：2001标准与ISO14001基本上存在一一对应关系。标准条款及标题内容基本一样。采取了同样管理体系的思想与方法。因而三个标准相互趋近，具有较强的兼容性。组织在建立、实施质量、环境、职业健康
安全整合管理体系，编制体系文件时，有许多文件可以整合，从而避免文件重复，减少文件数量，降低成本，提高管理效能。二、识别三个标准的共同点。三个标准制定遵循相同的原理、思想和方法，管理性要求相似，对三体系的整合有良好的基础。三个标准体现相同的管理原则。如：“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“基于事实的决策方法”、“互利的供方关系”等管理原则。三个标准的管理性要求有很多相似的部分。如“文件控制”、“记录控制”、“方针目标”、“组织结构和职责”、“培训、意识和能力”、“资源管理”（如设备管理）、“法律法规要求”、“交流与沟通”、“监视和测量装置的控制”、“纠正措施”、“预防措施”、“内部审核”、“管理评审”等方面。三个标准要求的管理手段和方法一致。都采取系统的方法，建立一个完整的、有效的、文件化的管理体系；都按PDCA循环的思想，
通过识别影响质量、环境、职业安全健康的因素，有针对性地制定计划和管理方案，实施运行控制，并采取必要的监视和测量，发现问题，实施改进，实现管理体系的持续有效运行；都要求组织配备适当的资源；都要求通过日常管理的监视和测量、内审、管理评审等管理手段来评价体系的运行状况。三、作为一个企业整合三个体系必须具有以下基本条件：1、企业的产品涉及质量、环境、职业安全健康三个方面的要求，企业有愿望实施综合控制。 2、有满足体系整合所需的人力资源和其他资源。 3、组织的资源能实现充分的共享。
4、组织需进行相关标准的宣贯培训。四、管理体系整合的基本原则： 1、对管理对象相同、管理特性要求基本一致的内容应进行整合。管理对象相同、管理性要求基本一致的内容，如文件控制，控制的对象都是文件，三管理体系标准对文件管理性要求基本一致，都要求文件易于查找，要定期评审，有关岗位都要
得到有效版本，要及时从使用场所撤回失效文件，留存的作废文件有标识等，可以整合为一个文件。又如：内部审核控制对象都是内审活动，都要确定审核方案，制定审核程序，审核过程、方法、对审核人员的要求，审核达成的目的都基本一致，也可整合为一个文件。按原则一可整合的通用性体系文件有“文件控制”、“记录控制”、“方针目标”、“组织结构和职责”、“培训、意识和能力”、“资源管理”（如设备管理）、“法律法规要求”、
“交流与沟通”、“监视和测量装置的控制”、“纠正措施”、“预防措施”、“内部审核”、“管理评审”等内容。 2、整合后的管理性要求应覆盖三个标准的内容，就高不就低，以三个标准中最高要求为准。只有三个标准的全部要求都满足，才能说明组织建立的整合性管理体系能够确保三体系的管理符合规定的要求。如：ISO14001、 OHSAS18001标准对管理体系文件没有明确要求编制管理手册。而
ISO9001标准则明确要求组织编制质量手册。如果整合编制管理手册则要编制满足三个标准要求的综合管理手册。管理手册的内容应说明包括ISO9001和ISO14001、OHSAS18001标准的全部过程或要素，包括ISO9001标准中是否删减的情况及外包的情况等。又如，ISO14001标准对“法律法规及其他要求”专门列出一个条款，且要求制定程序文件。而ISO9001标准尽管在一些条款中提出了法律法规要求，但没有设置单独条款，如果进行文件整合时，就要按ISO14001标准的要求编制程序文件，描述组织有关法律法规及其他要求的获取、识别、更新的规定。三体系整合时，文件有三体系通用的，也有两体系通用的，如：ISO14001、 OHSAS18001标准都存在化学药品控制、放射源控制、应急准备与响应控制情况，故可以将此类文件整合在一起。由于三个标准的关注点不同，体系中有些内容是不能整合的。 ISO9001标
准的关注的是控制产品质量包括服务质量，确保顾客满意。“与顾客有关的过程”、“顾客满意度测量”、“生产和服务提供”等是质量管理体系所特有的要求，应编制专用文件。ISO14001标准关注的是控制生产销售过程中所产生的环境因素，确保满足众多相关方的要求，满足社会对环境保护的要求，
尤其是必须满足环境方面的法律法规要求及一些强制性标准。“环境因素的识别评价”、“环境因素运行控制”、等是环境管理体系所特有的要求，也应编制专用文件。OHSAS18001标准关注的是控制生产销售区域内所有危险源，确保区域内相关方的健康安全。危险源识别与风险评估控制、作业场所噪声、粉尘危害控制、个人防护用品控制、危险作业许可控制等是职业健康安全管理体系所特有的要求，也应编制专用文件。3、整合后的管理体系文件应具有可操作性，保持文件之间的协调性和针对性。整合后的管理体系程序并不是越多越好，减少
文件数量是体系整合的优点。置于多少合适这与组织的规模、人员的素质等有关，编制文件时，首先要满足标准要求编制的要编制，其余的根据实际情况而定。五、企业进行体系整合的步骤： 1、组织领导层统一思想并做出决策； 2、成立管理体系整合的领导班子和工作班子； 3、分层次进行教育培训，重点是对相关标准及文件编写进行培训； 4、根据法律法规和顾客、相关方、社会、员工的要求、组织的宗旨和管理现状制定组织整合型管理方针；
5、识别质量管理体系所需的过程，识别并评价环境因素和安全风险因素；
6、根据管理方针，制定管理目标和指标；
7、进行整合管理体系的职能分配，明确相应的职责和权限； 8、根据目标指定产品实现、环境和职业安全健康的质量计划或管理方案；
9、编制整合型管理体系文件； 10、发布并宣贯整合型管理体系文件； 11、配备和落实整合型管理体系所要求的人力、基础设施和其他资
源； 12、试运行3-6个月； 13、培训并聘任满足整合型管理体系要求的内审员； 14、进行至少一次依据三个标准、覆盖全部管理部门和要求的内部审核； 15、跟踪评审不符合项纠正措施； 16、召开管理评审会、评价整合型管理体系的适宜性、充分性和有效性，并提出持续改进方向。 17、实施改进，保持管理体系的有效运行。质量、环境、职业健康安全管理体系职责分配与实施体会任何一个组织在建立管理体系前，都会设立有自己的组织机构并制定职责权限，也都在正常运行。但增加了质量、环境、职业健康安全三体系后职责又该如何划分呢，我个人认为，选一个部门（可以是化验室、办公室或生产科等由组织根据实际情况定）除了负责原来的
职能外，增加主控三个管理体系的职责（主要职责附后），主控部门主要负责整体管理，各相关专业部门如环保部、生产安全部则负责专业的管理如制订专业的文件、日常的检查
等。主控部门三个管理体系的主要职责及实施： a组织公司文件（包括各部门的分目标及目标管理方案、）的编写、日常管理、控制发放，记录表格的控制。 b通过各种渠道定期收集最适用的、新版本的法律法规，根据法规的内容发至相关的部门。 c组织识别公司环境因素、危险源，评价重要环境因素、中高度风险危险源。 d负责公司各部门目标及目标管理方案完成情况的检查，并保存检查记录。（检查结果作为下一次管理评审的输入。） e定期组织文件、重要环境因素、中高度风险危险源、法律法规合规性的评审，并保存评审记录。（评审结果作为下一次管理评审的输入。） f 协助管代组织“内部审核”、“管理评审”并跟踪不符合项及纠正措施实施情况，并保存审核、评审记录。（审核、评审结果作为下一次管理评审的输入。） g定期向管代汇报三体系运行情况，取得领导对体系工作的支持。
浅谈企业质量管理体系的建立与完善
浅谈企业质量管理体系的建立与完善 这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000：XX《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。 在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有
效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1. 质量理念树立 顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。 影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性： 一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的
绩效管理体系优化与工作流程优化
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产
CG公司工厂绩效管理体系优化研究课程
摘要 本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。 本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。 关键字制造业，工厂绩效治理，标准化
ABSTRACT In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy; This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry. Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization
关于公司质量管理体系改进计划方案
XXX菌物科技股份公司质量管理体系改进计 划方案 一、指导思想 为进一步落实ISO9０01－2008与ISO22０00-2005管理体系,严格执行其相对应得条款,根据公司实际情况,建立与完善公司质量与食品安全管理机制，增加全员有效控制潜在风险因素得能力,从而全面提升公司经营管理体系得整体建设。 二、目前质量管理体系现状 近期，公司内部组织各条线管理体系检查与外部认证机构对公司质量管理体系（包括ISO22000)进行复审,反映出目前公司质量管理体系存在比较严重问题得基本情况。无论就是公司内部检查,还就是机构复审,可以将问题归类为以下几个方面： 1、质量管理意识淡薄。在检查与复审过程中,在公司各级员工中，普遍不知道公司得质量方针与质量目标,尤其就是中高层管理人员对于其所担负得质量管理职责不清楚,各条线对于如何运用与执行质量管理体系所涉及得流程与控制方法基本不知道。此类现象需要引起公司高度重视。 2、质量管理组织机构僵化。目前公司成文得质量管理机构尚就是2011年构建,没有及时随着公司经营管理机构得调整进行优化,存在严重职责分工缺失得问题,单纯地认为质量管理体系就就是品保部部门得责任，没有放在公司运营管理层面进行考虑设置,尤其就是管理中心得企管职能没有强化其核心作用。
３、质量管理体系得了解与掌握存在严重缺陷。通过内部检查与机构复审,公司大多数人员不熟悉质量管理体系得基本知识,缺少专业知识得管理人员,同时,存在对质量管理体系与整个公司得经营管理体系关系得认识不清问题,甚至，在公司高层管理人员存在以质量管理体系覆盖整个公司经营管理得误区。 ４、质量管理体系文件滞后。无论就是质量手册、程序文件、作业指导书及记录表单，都或多或少存在形式与内容不一致得问题,形式主义严重,基本上就是拿来主义,基本上没有结合公司实际情况考虑文件得有效性与符合性;在文件得管理上,更就是如此,无论就是文件得发放、修正、存档等,除了技术研发、品保部与生产中心做到部分要求，公司其它部门基本没有相应得程序文件与作业指导书,只就是几个记录表单而已。 5、质量管理执行监管严重缺失。在机构复审时所反映出来得41个问题，除了体系本身得问题外,如产品得检验标准不明确等,更为关键得就是公司对质量管理体系执行就是盲目与被动得,缺少应有得质量全面主动得检查活动机制,尤其缺少对一线得质量体系实际情况得经常性检查,没有在公司层面设置质量管理体系策划与控制管理安排;同时,对于日常工作中所暴露出来得问题，没有采取有效得分析与纠正预防措施,以致问题重复出现。 三、质量管理体系改进得总体思路 针对公司质量管理体系目前现状，其根本原因就就是需要建立与完善长效得管控机制,逐步减少人为方式得管理方法。具体思路如下:
制度体系梳理及优化工作方法
制度体系梳理及优化工作方法 企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。 明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。 制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。 制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。 例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模
块。 关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。 根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。 制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。 制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。 格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。 制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。 根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并
质量管理体系建立后的改善和改进
质量管理体系建立后的改善和改进 从全面质量管理到IS09000再到现在的6δ管理，企业在不断探索中希望获得一个有效的QMS，但由于对某些深层因素没有很好地把握，导致不少企业的QMS存在缺陷而难以达到预期的运行效果。 QMS运行中普遍存在的缺陷主要表现在： l 、忽视培植体系运行的文化土壤： 企业依据某种模式(比如IS09000族国际标准)建立QMS时，如果处于浅层的、被动的而不是深入的、主动的状态，那么建立起来的QMS很容易与模式倡导的思想发生偏离。当其结果达不到预想的效果时，企业管理层便容易对QMS 建立的依据产生怀疑，由于缺乏深度的检讨，管理层很容易丧失信心，从而导致企业QMS处于无所适从的紊乱状态。其实任何一种模式，如果不深刻理解它蕴涵的思想，并努力培植适合这种模式运用的管理土壤和文化状态时，再好的模式也很难发挥应有的作用。 改进建议：(1)企业管理者要有长远的、战略性的眼光，从改造企业的思想或者文化状态人手，首先明确制度管理是贯彻IS09001国际标准的关键，也是QMS有效运行的基石和准绳。(2)导人“诚实、诚信”思想，即从管理层带头，企业QMS运行的各个过程和环节完全依照企业的各项规章不折不扣地执行。(3)企业管理者必须逐步依靠规章去建立一个具有企业自身特色的质量文化，文化的建立是一个需要“耐心”的过程，不能因为管理者个人身份的变更而导致文化形态的变更，否则企业永远不可能建立属于自己的文化特征。(4)企业管理者应潜心研究企业的质量战略目标，并寻找实现这个目标所需要的、最适合企业的手段和方法，要明白任何一个管理模式必须结合企业的内外环境有机实施和推行，重要的并不是工具，而是培植使这个工具充分发挥作用的文化土壤。 2、管理职责履行不到位： 就现状而言，不少企业的QMS管理职责还未完全履行到位，具体表现是：不同层次的管理者对文件化的QMS及其过程对本部门提出了什么要求，赋予了什么职责与权限，应该如何履行这些职责与权限不甚明白，因而无法把质量职责进行有效分解、展开和落实。特别是某一过程或活动的主要负责部门与协办部门在履行某项质量职能时，往往不能把责任和活动的接口界定清楚，导致相互间的工作配合和沟通不力，出现问题时互相推诿。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系 随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建
设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。 1第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通
A公司绩效管理体系优化研究
A公司绩效管理体系优化研究 作为一项科学的管理工具,绩效管理已经被很多企业运用。绩效管理运用恰当,将大大激发员工的工作积极性,提升员工及企业绩效。然而,很多企业在运用绩效管理时出现了不少负面影响。A公司是一家大型国有企业,公司具有事业单位性质,虽然公司领导对绩效管理非常重视,但是绩效管理的效果并不理想。 因此,论文旨在挖掘A公司绩效管理存在的问题,提出改进方案,以服务于A 公司绩效管理,提高公司绩效。论文以绩效管理理论为指导,在借鉴前人研究成果的基础上,采用问卷调查的方法,基于调查问卷的结果,归纳总结A公司绩效管理存在的问题。深究问题的根源,并提出改进方案和方案实施的保障措施。(1)通过对问卷调查结果的分析发现A公司在各环节存在的问题:绩效管理体系与企业战略目标相脱节,绩效指标设置不合理,缺乏持续沟通与辅导,绩效考核结果运用不充分,绩效反馈机制不健全等。 根源在于未形成良好的绩效管理文化和缺乏应有的绩效管理培训体系。(2)针对A公司绩效管理存在的问题及其根源,提出了一套改进方案:确定绩效管理改进的目标、原则、思路,做好绩效管理体系的基础工作,对绩效管理流程各环节进行优化,加强考核结果的应用等。进一步为保障方案的顺利实施,提出营造绩效管理文化和加强绩效管理体系的内部培训。论文的特色在于:(1)基于问卷调查结果分析A公司绩效管理存在的问题。 论文以绩效管理流程为指导设计调查问卷,并基于问卷调查结果,分析A公司绩效管理存在问题。(2)改进方案及实施保障均列出了操作细节。为了让改进方案及实施保障更具可操作性,论文不但给出了改进思路,还提出了具体的操作细节。(3)分层级设计基于平衡记分卡的四维指标权重。 针对A公司不同岗位职责实际情况,将岗位分为五个层级,对不同层级的四个维度指标赋予了不同权重。
质量管理体系符合性评价及改进措施
质量管理体系符合性评价及改进措施 1.总则 依据GB/T19001-2000质量管理体系标准要求，采取以下措施证实我们有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的桥梁产品，通过体系的有效应用，目标在于实现桥梁产品100%的合格率，实现顾客的质量要求，增加顾客满意程度，在此基础上，制定更加有效的改进措施，提高企业质量管理水平，改进企业业绩。 2.本公司质量管理体系程序 本公司采用涉县桥梁制造有限公司颁布的体系程序文件，全文共二十八个程序文件，其中应用于质量管理体系的有以下几个程序文件：1文件控制程序：旨在对管理体系所要求的文件进行控制，确保各相关场所能得到文件的有效版本，并防止作废文件的误用。 2记录控制程序：旨在对管理体系所要求的记录予以控制，为保持和改进管理体系提供信息，为管理体系运行和产品与过程的符合性、有效性提供客观证据。 3目标和指标的制定、分解、考核控制程序：建立与质量方针保持一致的质量目标，并在相关职能和层次上实施量化、分解和考核，在遵守法律法规的前提下保证产品符合要求、相关方满意、满足顾客期望，以实现管理体系的有效运行和持续改进。 4信息交流控制程序：为规范信息交流的内容、职责、渠道和方法，以确保与管理体系有关的内外部信息的正常交流。
5人力资源控制程序：通过对人力资源的控制，对从事影响产品质量的人员，规定相应的能力和质量意识的要求，并进行适当的培训，以满足管理体系运行的需要。 6产品实现过程的策划控制程序：通过产品实现过程的策划，保证产品达到质量目标和要求。 7与顾客有关的过程控制程序：通过识别确定顾客对产品的要求，评审能满足顾客对产品要求的能力，确保履行产品要求，达到顾客的满意。 8物资机械采购控制程序：选择合格的供方，对物资、机械采购过程进行控制，确保采购物资、机械符合规定要求。 9生产和服务提供控制程序：对生产和服务提供过程进行有效控制，以确保产品符合按质量、工期和环境保护标准及规定要求，满足顾客的需求。 10顾客满意程度监视和测量控制程序：通过监视和测量，不断关注顾客、相关方需求之间的差距，并将其转化为明确的要求和管理规定，使管理体系持续改进，以增强顾客、相关方的满意程度。 11内部审核控制程序：验证管理体系是否符合标准要求，是否得到有效保持、实施和改进。 12不合格品控制程序：使不合格得到识别和控制，以防止不合格品的非预期使用或交付。 13数据分析控制程序：确定、收集和分析适当的数据，以证实管理体系的适宜性、充分性和有效性，以便寻求改进机会，采取改进措施。 14纠正和预防措施控制程序：通过采取纠正和预防措施，消除在生产
企业经营管理体系的优化论
在企业实行，造成一些企业在经营管理方面存在的短板，严重制约了新形势下企业的发 展。 （二）经营管理的龙头作用不突出 在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业，尤其是承担很多社会职能的国企，经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化”的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头指导作用淡化。 三、新形势下做好经营管理工作对策和建议 （一）强化经营管理的手段 开源与节流是搞好经营的两条途径，是企业迅速发展起来，取得很好的经营成果，最有效的手段。开源方面首先要以创新为驱动力，不断提升产品技术含量，用全新的、满足客户的多样化的产品来提升企业实力。产品创新可以采取多种形式，要充分发挥企业中技术人员的聪明才智，从产品研发投入上加大力度，与高科技公司或与著名院校合作，满足企业在产品创新上的需求。其次要不断开拓新兴市场，通过前期的市场需求的调研，通过用户需求的引导，拓展企业产品的发展空间。尤其是新形势下，要加大国际市场的开拓力度，把企业成熟的产品推广到有市场需求
的国家。节流方面关键是成本控制。成本管理是企业管理的一项十分重要工作，企业在扩大市场份额的同时，只有不断降低成本，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。而有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键环节。成本管理要求系统而全面、科学和合理，要关注企业的设计成本、采购成本、制造成本、及各项费用的支出，统筹考虑，系统规划，规范执行，通过全员、全过程、全系统的控制，才能让企业提质增效，健康发展。 （二）优化经营管理的执行体系 企业发展目标明确后，必须要有一个高效的经营管理体系落实，少投入多产出，才能看到成果，得到实惠，让企业发展有竞争力。 1．指导思想 企业一切工作必须以经营为中心，经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。 2．责任主体 企业经营管理体系的建立，必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程，围绕主要业务流程识别出核心过程及辅助过程，按照主要业务流程这个主线，配置公司相关资源，要充分考虑企业管理现状和既有机构及职能，并参照同类先进行业做法，界定公司各部门职能，形成公司组织机构设置和部门职责。通过组织机构的明确，将经营目标真正落实到责任人。
优化管理体系 (1)
质量、环境、职业健康安全管理体系整合的基本方法及步骤随着ISO9000质量管理标准认证工作的深入开展，也随着国家对环保及职业健康安全的重视，企业逐步意识到环境管理和职业健康安全管理的重要性，建立实施质量、环境、职业健康安全三体系或获得三体系认证的企业也越来越多。就广西水泥企业来说获得三体系认证的组织由2003年的1家（广西东泥股份有限公司）上升为2010年的11家。企业认为开展三体系认证，将会极大提高企业的管理水平。而三个体系的分别建立与认证，必定给企业带来资源的浪费、管理的复杂化等问题，因此许多企业就考虑到了将质量管理体系、环境管理体系和安全健康管理体系结合起来，建立一体化的整合型管理体系，以有利于策划、资源配置、资源共享、减少企业的管理成本，提高管理体系的运行效率。同时向认证机构提出实施一体化审核的要求，即通过一个审核组的一次现场审核，同时获得或保持ISO9001、ISO14001、OHSAS18001认证证书。企业如何建立一个既有效同时满足三个标准
的要求，又减少工作数量和运行层次，将质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系整合成一个综合的管理体系呢？一、必须理解和把握三个标准的兼容性。国际标准化组织在制定ISO9000和ISO14000标准时，在指导思想上已经注意了两个标准的协调。如最早94版9001标准中的“记录控制”、“内部审核”条款前面都加有“质量”两个字，即“质量记录 控制”、“内部质量审核”等。到2000版9001标准改版时，考虑要与ISO14000标准兼容，把“质量记录控制”、“内部质量审核”中“质量”取消了，改为“记录控制”、“内部审核”，一直延用至今。OHSAS18001：2001标准与ISO14001基本上存在一一对应关系。标准条款及标题内容基本一样。采取了同样管理体系的思想与方法。因而三个标准相互趋近，具有较强的兼容性。组织在建立、实施质量、环境、职业健康安全整合管理体系，编制体系文件时，有许多文件可以整合，从而避免文件重复，减少文件数量，降低成本，提高管理效能。二、识别三个标准的共同点。三
质量管理工作方案质量管理体系工作方案
体系推进实施方案 为进一步推进公司自身发展建设和管理创新,全面提升公司的产品质量,优化公司管理流程,实现管理高效化、运行规范化和标准化,根据总经理提出的“全面推行ISO9001-2008质量管理体系,ISO14001-2004环境管理体系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系认证工作,实现流程再造、管理创新和安全生产”要求,结合企业日常工作和行政效能建设,决定在公司内部全面导入“三和一”管理体系。为保证这项工作顺利开展,制定本方案。 一、指导思想 坚持以做最受尊敬的企业为宗旨,以不断进取,跨越发展为统领,按照“观念求变,管理求严。技术求新,质量求精,谋划求深,服务求诚”的原则,进一步提企业的顾客满意度和其他方的满意度。 二、工作目标利用8个月左右的时间,在公司各部门全面导入ISO9001-2008质量管理体系,14001-2004环境管理体 系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系。进一步优化管理组织、规范工作流程、优化工作环境、减少职业病以及工伤事故的发生。 三、总体原则 公司导入体系管理工作要本着“整体筹划、全面实施,科学规范、标准管理,求真务实、注重效能”的原则和“预防为主、过程控制”的要求,建立起符合ISO9001:2008、ISO14001-2004、GB/T28001-2011标准的管理体系,确保生产过程有效识别、管理和控制。
(一整体筹划、全面实施。公司导入质量管理体系是一项系统性工作,要根据公司的统一部署,结合现有的管理体系,依照体系标准的要求,前瞻性考虑并全局筹划,科学、合理地确立方针和目标,形成一整套适宜有效的工作流程和与此有关的体系文件,做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便易行。 (二科学规范、标准管理。公司导入质量管理体系是一项科学的规范性工作,应将国家法律、法规和有关文件融于质量管理体系之中,整合部门工作职责,将管理要求转化为工作流程,形成完整的工作标准和制度、科学的工作流程和高效的工作方式,做到全员参与、全面规范、持续改进,实现管理和服务工作的标准化。 (三求真务实、注重效能。公司导入质量管理体系是一项实践性工作,导入工作要立足于提高管理和服务的质量和效率,按照PDCA(策划—实施—检查—处置模式要求,“写所策划的,做所写的,记所做的,查所记的,改所错的”,不断强化部门绩效考核,使体系运行和实际工作紧密结合。 四、工作范围 按照市公司的统一安排,确定人事行政部、供销部、生产部、技术部、财务部、设备部等6个部门和生产车间导入体系管理。 五、具体步骤根据质量管理体系要求,公司导入体系管理按照以下6个阶段18个步骤具体实施。 (一组织准备阶段(2012年10月15日—2012年10月18日
质量管理体系符合性评价及改进措施
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根 质量管理体系符合性评价及改进措施 1. 总则 依据GB/T19001-2000质量管理体系标准要求，采取以下措施证实我们有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的桥梁产品，通过体系的有效应用，目标在于实现桥梁产品100%勺合格率，实现顾客的质量要求，增加顾客满意程度，在此基础上，制定更加有效的改进措施，提咼企业质量管理水平，改进企业业绩。 2. 本公司质量管理体系程序 本公司采用涉县桥梁制造有限公司颁布的体系程序文件，全文共二十八个程序文件，其中应用于质量管理体系的有以下几个程序文件： 1文件控制程序：旨在对管理体系所要求的文件进行控制，确保各相关场所能得到文件的有效版本，并防止作废文件的误用。 2记录控制程序：旨在对管理体系所要求的记录予以控制，为保持和改进管理体系提供信息，为管理体系运行和产品与过程的符合性、有效性提供客观证据。 3目标和指标的制定、分解、考核控制程序：建立与质量方针保持一致的质量目标，并在相关职能和层次上实施量化、分解和考核，在遵守法律法规的前提下保证产品符合要求、相关方满意、满足顾客期望，以实现管理体系的有效运行和持续改进。 4信息交流控制程序：为规范信息交流的内容、职责、渠道和方法，以确保学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确培根与管理体系有关的内外部信息的正常交流。
5 人力资源控制程序：通过对人力资源的控制，对从事影响产品质量的人员，规定相应的能力和质量意识的要求，并进行适当的培训，以满足管理体系运行的需要。 6 产品实现过程的策划控制程序：通过产品实现过程的策划，保证产品达 到质量目标和要求。 7 与顾客有关的过程控制程序：通过识别确定顾客对产品的要求，评审能满足顾客对产品要求的能力，确保履行产品要求，达到顾客的满意。 8 物资机械采购控制程序：选择合格的供方，对物资、机械采购过程进行控 制，确保采购物资、机械符合规定要求。 9 生产和服务提供控制程序：对生产和服务提供过程进行有效控制，以确保产品符合按质量、工期和环境保护标准及规定要求，满足顾客的需求。 10 顾客满意程度监视和测量控制程序：通过监视和测量，不断关注顾客、相关方需求之间的差距，并将其转化为明确的要求和管理规定，使管理体系持续改进，以增强顾客、相关方的满意程度。 11 内部审核控制程序：验证管理体系是否符合标准要求，是否得到有效保 持、实施和改进。 12 不合格品控制程序：使不合格得到识别和控制，以防止不合格品的非预期 使用或交付。 13 数据分析控制程序：确定、收集和分析适当的数据，以证实管理体系的适 宜性、充分性和有效性，以便寻求改进机会，采取改进措施。 14 纠正和预防措施控制程序：通过采取纠正和预防措施，消除在生产和服务提供过程及管理体系运行过程中潜在的和发生的不合格、事件、事学问是异常珍贵学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹 的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹
公司薪酬管理体系优化研究
公司薪酬管理体系优化研 究 This manuscript was revised on November 28, 2020
吉林大学网络教育本科论文 A公司薪酬管理体系优化研究 The Study on Optimization Design for A Company’s Compensation Management System 陈巍 指导教师：徐颖教授 专业：人力资源管理
摘要 薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司目前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。 关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核 ABSTRACT Compensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy. This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from
公司绩效管理体系优化研究图文稿
公司绩效管理体系优化 研究 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
2013届本科生毕业论文学号：0331 成绩： ZY公司绩效管理体系优化研究 院系：经济管理学院 专业：工商管理 姓名：李阳 指导教师：刘雪梅 二0一三年三月
毕业论文诚信声明 本人郑重声明： 所呈交的毕业论文《ZY公司绩效管理体系研究与优化设计》是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用是他人的无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中以明确方式标明。 本声明的法律结果由本人独自承担。 毕业论文作者签名： 年月日
摘要 绩效管理已经成为国内外企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但在企业管理实践中，尤其是在国有企业管理实践过程中还存在不少问题，严重制约了企业绩效管理水平，削弱了企业的战略执行能力。本文通过为河南ZY机械制造公司设计新的绩效管理体系来展现企业战略执行的轨迹。主要内容如下： 第一，分析ZY机械制造公司内外部环境及现行的绩效管理体制，指出设计新的绩效管理体系的必要性和迫切性。第二,介绍平衡计分卡和关键绩效指标这两个概念。第三，在明确部门和岗位职责的基础上将企业级的目标和指标层层分解，建立部门和岗位的关键绩效指标和标准。第四，通过员工绩效计划建立，绩效计划实施，绩效结果评估和绩效反馈和改进四个过程实现部门和企业目标，并不断提升和循环，从而完成企业远景战略。本文所使用的工具包括平衡计分卡，关键绩效指标法，目标分解矩阵、鱼骨图法、工作产出图、各种量表以及绩效和薪酬关联矩阵等，这些工具都有力的支持了ZY机械制造公司的绩效管理体系的建设。 【关键词】企业战略绩效管理平衡计分卡关键绩效指标
加强制度建设 优化管理流程
加强制度建设优化管理流程电话会议材料 加强制度建设优化管理流程 全面提升集团公司管理水平 张晓鲁 二○○四年五月二十四日 同志们： 管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。 下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。 一、集团公司制度建设工作需要加强 制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在
加强制度建设优化管理流程电话会议材料 制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。 集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。 集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在： 第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的
质量管理体系建设思路
质量管理体系建设思路和方法 当前社会的竞争越来越激烈，各公司要立于不败之地。需要通过规范管理、提高工作质量来稳定和提高产品质量，使产品质量、服务质量满足顾客要求，力争超出顾客期望。建立质量管理体系能证实公司有稳定地提供满足顾客、适用法律法规和自身要求的产品的能力；通过体系的建立使TS16949标准转化为指导公司各过程的可操作的管理文件，并通过文件的实施，规范公司的各项工作，提高公司整体质量管理水平。 第一阶段导入阶段 1.1 质量体系策划 为确保工作顺利开展，每项工作的开展均应参照PDCA模式在开始前进行策划，质量管理体系建设也一样。应成立由公司高层领导参与的质量体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。 1.2 培训 公司在计划建立质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。一般在质量管理体系策划时即包含对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。 为避免体系文件的系统性、整体性不强，以及脱离实际等，标准条款的培训需在体系文件编制前进行。 第二阶段体系建立 2.1 体系文件编制 2.2.1过程识别 质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MOP管理过程、SOP支持过程。其中：管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施；支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键；管理导向过程和支持导向过程均服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。