领导风格案例分析

领导风格案例分析
领导风格案例分析

领导风格案例分析——李斯的防御型领导风格

防御型领导与进攻型领导是相对应的。他们有着相反的表现特征。一个表现的是强硬,一个表现的是柔弱。一阳一阴,一刚一柔。

李斯是战国时期的一个伟大的政治家、军事家和文学家,他帮助秦始皇实现了六国的统一,是秦国的开国功臣,同时他又伙同赵高发动宫廷政变,助纣为虐,最后导致泰国的灭亡。他与尼克松一样既有辉煌的一面,也有丑恶的一面,同样是一个有争议的历史人物。正如明朝著名思想家李贽在《史纲评要》中说的:李斯“是圣是魔,未可轻易评说。”

《史记》中对李斯有这样的一个评价:“李斯者,楚上蔡人也。年少时,为郡小吏,见吏舍厕中鼠食不洁,近人犬,数惊恐之,斯入仓,观仓中鼠,食积粟,居大庑之下,不见人犬之状。于是李斯乃叹曰:‘人之贤与不肖譬如鼠矣,在所自处耳!’”

这就是李斯非常有名的“老鼠哲学”。李斯认为一个人的“贤”与“肖”,或者说高贵与贫困与本人没有关系,与他所处的“位子”和“环境”有关。这充分表明了他依附环境、依附权势的价值观念。

一、善于调整自我

李斯的第一个显著的表现特征就是能够敏锐地把握现实环境的变化,能够根据外部环境的变化不断地调整自我的追求和目标。这一点与尼克松不同,尼克松是不会轻易放弃自己自己的追求和目标的。

史书记载李斯“门从荀卿,学帝王之术”。李斯学业有成以后,离开了他的老师,临走时对他的老师说:“斯闻得时无怠,今万乘方争时,游者主事,今秦王欲呑天下,称帝而治,此布衣驰鹜之时而游说者之秋也。处卑贱之位而计不为者,此禽鹿视肉,人面而能有强行者耳。故诟莫大于卑贱,而悲莫甚于穷困。人处卑贱之位,困苦之地,非世而恶利,自托于无为,此非士之情也,故斯将西说秦王矣。”

从这里我们可以看出,李斯对当时七国的力量对比,以及未来的历史发展有比较清醒的认识。李斯来到泰国以后,当他第一次见到秦始皇的时候,他为秦始皇分析了当前的形势,认为形势已经成熟,秦国统一六国就如同像“扫除灶台上的灰尘一样”容易。秦始皇非常认同李斯的观点,马上提拨李斯为长史。

可以说,李斯一方面是凭着自己对形势的准确判断,另一方面凭着自己对秦始皇个人欲望和想法的准确把握,获得了秦始皇的信任,并因此走向了他个人成功的仕途。

李斯把自己的志向和抱负与秦国的发展和强大联系起来,并依据秦始皇的愿望和追求来调整自己,这在是非常现实的。这种实用性的态度在李斯的身上体现的很明显,这也是防御型领导的一个重要的特征。

二、喜欢顺应时势

纵观李斯的一生可以看出他具有明显的“顺上”风格,处事小心翼翼,从不违背上司的意愿,主动接受权势的影响是李斯的第二个显著特征。我们从尼克松的身上看不到这一点,尼克松在竞选副总统期间,不仅坚持顶着来自上面的压力,而且巧妙地利用舆论的力量迫使他的上司艾森豪威尔接受了他,尽管这让艾森豪威尔心里非常地不舒服。

李斯进入朝中为官以后十分注重分析和运用朝中的各种力量,一方面始终与最高权势――秦始皇保持一致,另一方面也不得罪皇族势力和朝中权势。吕不韦集团灭亡后,秦始皇把吕不韦的门客全部悉数充军。作为曾经是吕不韦门客的李斯不仅毫发未损、全身而退,而且能够重新获得秦始皇的信任,足以说明他对政治形势的把握有独到之处。

秦始皇统一中国后,在一次朝廷大会上,当时的宰相王绾提出了分封的建议。他认为,燕、齐、楚三国远离秦国,应该分封几个皇子为王帮助秦始皇镇守边疆。王绾的建议几乎得到了所有大臣和王公贵族的支持和认同。但李斯非常了解秦始皇内心真实的想法,所以,他

站出来坚决予以反对,他认为分封皇子为王,从现在看来,父子兄弟之间的血缘关系是很近的。但是几代以后,这种血缘关系就会疏远,国与国之间就会因为获得更多的土地和人民而进行战争,要想建立千秋万代的秦王朝,必须推行郡县制而不是分封制。李斯的一番言论说到了秦始皇的“心坎”上。之后王绾受到冷落,由李斯接任了宰相的职位。

李斯随着自己越来越走向“人臣无二”的地位,越来越担心失去已有的权势和富贵,讨好、逢迎秦始皇更是到了无以复加的地步。秦始皇在统一中国八年以后组织召开了一次规模庞大的朝廷大会。以博士淳于越为代表的儒生在这次会议上再次提出了分封的建议。唯独李斯再一次旗帜鲜明地站出来反对,认为这些儒生是在妖言惑众,公开反对国家的政治制度。而且,在这次大会上,李斯进一步向秦始皇提出了一个建议,要求除了秦国史官写的书以外,其它各国的历史书籍一律销毁。李斯的提议得到了秦始皇的同意和称赞。“焚书”由此在全国范围内展开。

这就是历史上有名的“焚书”。我们说“焚书”罪不在秦始皇,而在李斯。是李斯的“逢君”引发和助长了秦始皇“焚书”的罪恶,使秦始皇背上了千古的骂名。

从这里,我们可以看到,防御型领导有一个非常大的特征就是,如果他的上司表现出了优秀的品质,他会努力促使他发扬光大。反之,如果他的上司表现出了消极的一面,他也会努力促使他“发扬光大”。

三、关注自我安危

李斯强烈的自我保护意识和屈从现实的压力是他的第三个表现特征,也充分表现了李斯自私的本性。如果说在面对“成功”方面,尼克松是“患得”,不断为自己设立更高的目标,不断努力进取。那么李斯就是“患失”,害怕失去已有的成功,害怕面临失败。

身居高位以后,李斯更是担心失去自己已经拥有的一切,表现了比较强的自我保护意识。有一次,李斯把韩非的几篇文章拿给秦始皇看,秦始皇大加赞赏,并说:“嗟呼!寡人得见此人与之游,死不恨矣。”他为了得到这个人才,不惜向韩国动用武力施压。他对韩王说,要么主动把人送过来,要么就派大军消灭韩国。韩国无奈只好让韩非出使秦国,李斯设计将韩非留在了秦国。韩非来秦国之后写了一篇文章叫《存韩》,他在文章中建议秦始皇要先攻打强大的赵国而不是先攻打弱小的韩国,而李斯却认为要先攻打弱小的韩国而不是先攻打强大的赵国。李斯的建议比较符合秦始皇的想法,这让秦始皇对韩非有了戒心。李斯为此添油加醋说了韩非的许多坏话。秦始皇在李斯的劝说下,将韩非关入了大牢。最后,李斯没有放过自己的同门,在没有得到秦始皇命令的情况下,用毒酒毒死了韩非。

韩非的死固然与他本人有关。但李斯也不能推卸责任。这说明在李斯内心深处有一个不能说出来的担心,那就是害怕在以后的日子里秦始皇一旦起用韩非,会影响自己在秦始皇心中的地位。

秦始皇在最后一次的出巡中死在沙丘这个地方,中车府令赵高向李斯提出要篡改秦始皇的临终的遗命,拥戴胡亥登上王位。李斯义正辞严地拒绝了赵高的建议,表明不能做这种大逆不道的事情。但是赵高非常了解李斯的弱点,知道李斯最担心的是自己的富贵不能延续。于是就对李斯进行了说服和威协,在赵高引诱和威逼之下,李斯为了保住自己的富贵,最终还是屈从了赵高。

历史也给秦始皇开了一个天大的玩笑,在他生的时候没有人敢违背他,在他死后却是他最亲近最信任的人首先违背了他。

以现在的眼光来看,李斯的做法实在让人不可思议。秦始皇死后,他拥有宰相的头衔,而且站在正义的一方,完全可以彻底打击和制服赵高的阴谋。但是他没有这样做,其根本原因就是害怕因此失去已有的一切,害怕与赵高在抗争中失利。李斯妥协、退让、守成的思想是他失败的重要原因。

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月,卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷,企业面临前所未有的困境,卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后,采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措,强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷,市场份额开始回升。 但是2002年,费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格,独断专行,力排众议,在自己的一手推动下,惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑,这一决定遭到了众多非议。然而,合并后的惠普表现不尽如人意:她预想的1+1>2并没有实现,反而小于2。市场占有率不断下滑,利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度,在个人电脑市场上,惠普的占有率降至15%,戴尔则升至15.9%,惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外,与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年,IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高,而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来,惠普股价下跌了约15%,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。在2005年2月9日,经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎,无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退,从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯,也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo,女强人,可谓成也性格,败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前,从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者,因为他是全明星级别的世界性女ceo,享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1.特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上,卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风,而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo,并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中,也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导,而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质,这也是她致命之处,这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B )B.开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为(C )C.管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B )B.克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是(C )C.工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉,你认为该如何解决?(D ) D.对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是(C )C.要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是( C )C.问题分析 10、作为一名职工,我们可以将自己描述为:主动性的词语是( D )D.总是 11、请你列出三种可能的方案;答:有三种可能方案(10分) 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品; 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊;答:方案的分析(10分) 方案1:利:可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。 方案2:利:可利用原有的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场;控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。 方案3:利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问,帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答:建议(10分) 采用方案2,接受小股东的退股建议。本题的关键点是:第一,想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域。 第二,只想创造新产品,放弃原有产品改善的可能,可能使企业受到更大的损伤。

6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc

6个成功的领导者案例分析4第2页 苦,每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年,郭台铭都在问自己:“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累,鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来,开拓了第一批生意。于是,郭台铭省吃俭用,累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年,鸿海从美国引入高级设备,整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此,随后的几年,相继从瑞士引进高级设备,聘请日籍顾问,又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人,郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业,完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩,并没有满足,至今还在一直不断学习,不 断努力。郭台铭有句名言:「真正的英雄,早就死在沙场上,而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚,郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管,不要以物质的收获而满足,人生还有更大的战场, 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4:马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹,这次奇迹是由马云和他的团队创造

的。但是阿里巴巴创业开始,钱也不多,50万,是18个人东拼西凑凑起来的。50万, 是他们全部的家底。然而,就是这50万,马云却喊出了这样的宣言:我们要建成世 界上最大的电子商务公司,要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年,中国的互联网已经进入了白热化状态,国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱,网络公司也是疯狂地烧钱。50万,只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难,每 个人工资只有500元,公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事,发扬“出门 基本靠走”的精神,很少打车。据说有一次,大伙出去买东西,东西很多,实在没办法 了,只好打的。大家在马路上向的士招手,来了一辆桑塔纳,他们就摆手不坐,一直 等到来了一辆夏利,他们才坐上去,因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题,到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日,阿里巴巴在香港联交所上市,市值200亿美金,成为中国市值最

情境领导理论

案例分析:做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作,前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”,但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:王强和吴力。王强已经工作四年,是个靠得住的人,平时关心顾客,工作有效率。全同与王强处得很好,而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同,他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来,吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人,他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话,明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现差的人,他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力,要求他们取得

更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的,不仅吴力的绩效没有提高,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进行改进。 全同想知道:到底哪里出了问题呢? 情境领导的来由 1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导。这一理论一经推出,立即受到了西方企业的广泛关注。1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中心,推出情境领导(SituationalLeadeDship)培训课程。30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、

四种领导风格

四种领导风格 向上:支持行为——表示领导提供的细节,说明和要求的多少 ·指导行为少时,员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时,领导人通常提供了详细的说明,所以员工只要做很少的决定 向右:指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时,对如何进行工作的组织很少,高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举

根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质,从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时,发现有以下两种因素 ·能力:指完成工作所需要的专业知识,天赋和技能。 这包含了:员工学会这项工作的速度,即学习能力;从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验,即应变能力 ·意愿:承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性,也即:动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力,以前顺利完成过同样的工作,不需要很多说明和支持,就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力,但是可能缺乏担任新工作的某些经验,积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作,但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习,他们愿意尝试,只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确,具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工,或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力,很少可以转换的能力,但他们愿意尝试,乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式,支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较,选择恰当的管理方式,确保有效性。

领导者应具备的素质案例分析

领导者应具备的素质 苏敏今年22岁,即将获得人大的人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在X保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业之后将加入该保险公司成为保险单更换部的主管。 X保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消,还需要通知销售部。 苏所工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁-62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月2420元-3070元。苏将接替高原的职位。高原为X保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在这里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了张丽莲之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。张丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年,而且作为一个“老太太”,她在员

工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到张丽莲的支持,将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 思考题: 1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么? 2.你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以,请说明原因。

六种领导风格转换案例

六种领导风格 (一)专制型领导风格 它的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是:不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即服从,并严格执行。当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。 领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行,只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说,专制型领导风格适用与如下情况:危机情况,比如公司正处于扭亏为赢的当口,或者面临恶意收购的时候;任务简单明确,下属需要清晰指令,且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻,激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式:当任务比教复杂,专制可能会带来反叛;对自我激励,有能力自我指导,监控自己的工作,希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外,领导者应该注意:如果长期采用这种领导风格,这种对员工士气和情感的漠视,会使下属得不到发展而趋于反抗,消极怠工或离职,并造成毁灭性的影响。 (二)权威型领导风格 它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗。其行为特点是:能勾画发展的长远目标和愿景;采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径;将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分;基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景;建立与愿景相关的绩效管理体系;合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。 研究表明:在6种领导风格中,权威型领导风格最有成效,对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境,尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向,给员工带来新的愿景。不过,这种领导方式虽说威力无穷,也不是在每一种情况下都适用的。例如,当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时,人家就会认为他自高自大或装腔作势;当下属不信任领导,采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是,当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时,他就会破坏团队精神。 (三)关系型领导风格 它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带,创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”,而权威型领导鼓励大家说“跟我来”,那么关系型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心,其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。关系型领导想方设法让员工感到开心,并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理,的到的是员工的耿耿忠心。关系型领导从不吝啬溢美之词,对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有一种特殊的力量,因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈,即使得到也往往是负面的反馈,这就使的关系型领导的表扬更具激励作用。此外,关系型领导也长于培养员工的归属感。例如,他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭,或者喝上一杯进行一对一的交流,了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕,共同庆祝团队所取得的成绩。 关系型领导方式的总体影响是积极的,因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤,提高员工士气,加强交流与沟通,或者修复信任等情形中,这种类型尤其能发挥作用。

领导行为案例分析

领导行为案例分析 [案例7-1] 蒙哥马利?沃德公司 ——独断而又误入歧途的领导 一、蒙哥马利?沃德公司的背景 1872年,曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年,知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织,该组织倡导农民消费者合作购货,通过取消中间商以节省开支。 沃德和他的内弟凑集了2400美元,在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称,并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年,价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的,接着在同一年里,这本小册子增加到了72页;到1884年,目录上已有240页,所列商品几乎达到1万种。 那时,沃德公司是“格兰奇”的正式供应商,因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证:如果顾客对商品不满意,可将货退回给公司,并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传;他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品,并举办歌舞联合演出,以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂,在芝加哥举行世界博览会期间,大约有285000人参观了他的工厂。 在前50年的经营中,沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年,沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构,作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样,他们陈列货物的样品,但只有头饰可以现卖。这一时期,沃德公司确有不愿开设零售商店的想法,生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来,一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。 事情是这样的,在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构,有位男顾客想要买一把陈列的锯子,并拒绝接受“不卖”的回答,最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开,导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步,同意出售所有的东西。接着,他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物,这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意,当他发现这个机构实际上在直接销售商品时,火冒三丈。但是,直接销售商品所获得的利润是惊人的,因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。 到1927年底为止,沃德公司已开设了37家零售商店,另外,它的7家邮购工厂都还有各自的

《情境领导力》

“情境领导力” 课程介绍: 情境领导(situational leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发展需求,给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践,取得了显著的效果,真正做到了课程工具化,管理理念透明化的效果,是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益: ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系,发现自我与下属的人性 课程时间:1天 课程对象:中高层管理者 课程人数:30-35人

课程内容: 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度

领导理论案例分析

10经济学(2)班 领导理论案例分析 1045545214 汪欣 1045545215 王璇 1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢 案例: 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。 然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相

扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。

情境领导模式

情境领导模式--一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训(包括保罗·赫塞博士首次来华授课)和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到?这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A(新的团队领导者)和初步分析 在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司,王工是一位优秀的电脑维修服务工程师,他的电脑维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者。

案例哪种管理风格最有效

案例:哪种管理风格最有效 北京和乐公司是一家打印机生产企业。最近,对该公司的两个重要部门经理进行了一次有关管理类型的调查。 一、李安 李安对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。李安当遇到问题时,会亲自去去处理,以确保问题被合理的解决。通常情况下,他会明确的规定下属人员的工作方针、报告方式及完成期限。李安认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 李安认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他主张公开谴责或表扬某个员工,相信每一个员工都应对自己的工作负责。 据李安说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、胡青 胡青认为每个员工都有人权,在以人为本的前提下,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些贴心的激励,如给员工两张下月在北京举行的张惠妹演唱会的入场券。他认为,每张门票才100人民币,但对员工和他的妻子来说却其价值远远超过100人民币。通过这种方式,员工会持续几个月努力的工作。 胡青说,他每天都要花25%的时间与员工交谈。胡青不愿意为难别人,他认为的李安的管理方式过于死板,李安的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 胡青说,他已经意识到在管理中的成果未得到上级领导的认可,但大都是由于工作目标太高的缘故造成的。他的想法是以一个友好、授权的管理方式对待员工。他承认尽管在工作效率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 讨论: 1、你认为这二个部门经理各采取什么管理风格? 2、你比较认同哪一种管理风格?为什么?

丰田企业家领导力成功案例分析

学院:机械学院 专业:机械工程及自动化班级:机自1002班 姓名:朱长发 学号:0401100227

当今社会变化日新月异,变化神速。加入世界贸易组织后,中国经济全面与国际接轨,中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国,中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者,首先必须要加强自身素质的培养,注重素质能力建设。 一、哲学家的思维:“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”,黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头,他们饱经沧桑,看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点: 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式,其特点是思维以动态逻辑为界面,凡事喜欢追本溯源,善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺,至关重要的。 二、经济学家的头脑:以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织,是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样,不仅要清楚经济现象,也要清楚经济环境和经济实体,清楚自己企业所处的环境,只有清楚的认清了自己,认清了环境,才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光:一个优秀的政治家,必定是眼光长远的,他不仅能看到过去,现在,更能看到明天,未来。一个优秀的企业家也理当如此,他不仅需要看清楚现在,更需要看到未来三五年,甚至二十年。远的不说,就拿这次经济危机来讲,在危机爆发前,马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备,所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候,而早在去年7月底,马云先生就早有先见之明,据说阿里曾存现金高达60亿之多,并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略:一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富,胆排第一,也有话说:有胆有识,胆在前,德才兼备,德为先,说明的都是同一个问题。试想,如果一个企业家,而对一个项目和决策时,如果瞻前顾后,犹豫不决,唯唯诺诺,又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横:外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章,能处理各种危机,能应对各种场合,能化解各种矛盾,能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家,又何不须如此?如若不如此,又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉:谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

管理学原理案例分析题

1.某企业一直生产A产品,市场销路很好.2012年以来,市场环境发生变化,A产 品出现滞销,销售收入明显下降,员工积极性受到影响.谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错,于是果断决定转产该类产品.经过一年的努力,企业经营状况没有明显好转. 2014年以来,市场形势又发生了变化,A产品的市场需求大幅增加,原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时,环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下,厂长又自作主张决定重新生产A产品,但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平,销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷,厂长感到压力很大。 问题: (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响?结合案例简要说明。 一、环境因素:市场环境发生变化,环保产品市场前景看好;二、时间因素:2012-2014年不同时间,产品市场需求有变化;三、个人因素:长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 (2)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则;二、预测原则;三、可行性原则;四、系统原则、五、对比择优原则;六、反馈原则 2.王平是H公司的副总经理,在业务上知识渊博,经验丰富,对生产极为关心,注重 工作成果。同时,他待人热情,关心下属;对工作不够主动的员工,不会横加指责和批评,而是主动引导,并帮助员工解决工作中的实际问题.这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下,士气高昂,工作积极主动,注重团队协作,能够圆满完成公司的各项任务。 问题: (1)依据管理方格理论,王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式,特点:对职工和生产极为关心,注意使职工了解组织的目标,关心工作成果,努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (2)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源:法定权;奖赏权;强制权;专长权;个人影响权。王平:都有 3.H公司是一家零售企业,拥有50家连锁店。近年来,公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50%不符合岗位要求,工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来,外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘.针对这种情况,人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析,发现:(1)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人;(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力,而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历;(3)大部分被录用的人员都在30岁左右,不安于现状,加入本公司后,与同事关系不是很融洽,等等。经过分析,人力资源部认为,公司过于重视从组织外部招聘中高层管理人员,而忽视了从内部选拔重用人才的作用。这种招聘方式存在一些不足,需要采取措施加以改进。 问题:(1)招聘的方式有哪些?请分别说明其含义。 外部招聘:是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员; 内部提升:是从企业内部员工中提拔合适人来填补符合空缺职位要求的管理人员 (2)H公司外部招聘的管理人员存在什么问题?结合案例分析其原因。 问题:招聘的人不符合岗位要求,工作绩效低于内部提拔人员(50%的中高层),外聘人员不安于现状,离职率高。原因:在中高层人员招聘中,过分强调外部招聘的作用;招聘忽略的应聘者过去的经验与资历;外聘人员缺乏对公司的忠诚。 32.A公司拥有5000余名员工,有较为成熟和完善的沟通系统。 一是员工协调会.首先,公司各部门要按月举行协调会议;其次,在部门协调会基础上,公司每月举行一次公开的讨论会,管理人员表员工共同商讨问题,将部门协调会上报的问题进行讨论;最后,对事关公司发展的重大决策,由首席代表会议最终做出决定并反馈员工。 二是公司内部设立意见箱,广泛征求员工的意见与建议,对合理化建议给予优 厚奖励。 三是主管汇报会与员工大会。公司每年举行一次主管汇报会。在主管汇报会召开之 前,要召开员工代表大会,每次人数约150人,时间为3小时,由总公司委派代表主持

情境领导案例

情境领导案例 情境, 领导 全同在某大型家电产品公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 1 w' A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 1 G6 q. {5 u o" ] 2 U* l) L 全同认为自己是“富有人情味的人”,但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:王强和吴力。王强已经工作四年,是个靠得住的人,平时关心顾客,工作有效率。全同与王强处得很好,而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 % Z* @$ u- M9 Z9 e + w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s 2 m, e8 f8 O) k! l- N: A( }5 B 吴力的情况则完全不同,他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来,吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人,他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话,明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 9 N: q! Q9 _- M * U. q# b1 ^" n' d% C3 ~9 u- u( a 8 U7 d) m( A( B; q 在一次沟通技巧培训课程结束后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现差的人,他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力,要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。 5 ]3 a* B( M N" a* H4 F 两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的,不仅吴力的绩效没有提高,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进行改进。* M! V( G% B6 X0 P & Z3 c3 r: ]. i4 i( W * N6 U8 u# s- E4 s; s. Z , d6 j$ g! Z% G/ W; W' ?, P1 ~ 全同想知道:到底哪里出了问题呢?+ ?$ @- { d+ C E& q5 ^ 情境领导的来由1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导。这一理论一经推出,立即受到了西方企业的广泛关注。1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中心,推出情境领导(SituationalLeadeDship)培训课程。30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必

成功的领导者案例分析_领导者管理成功的案例.doc

成功的领导者案例分析_领导者管理成功的 案例 成功的领导者案例分析_领导者管理成功的案例 所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中,职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例,供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1:拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等,赢得了最初的成功。但功成名就之后,他越来越远离了他据以成功的基础,不停地将责任归罪于其他人,最终导致了失败。 在现实的企业管理中,英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初,老板凭着超人的智慧和才干,不可抵挡的人格魅力,凭着满腔的激情和自信,很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封,下级对老板的盲目服从,企业后继乏人,企业也每况愈下,逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他缔造了公正的目的,他让每个人认为均有平等的机会,军队是我们大家的军队,而不是国王的军队,每个人是为我们大家的自由而战,为我们共同的国家而战,而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标,而且是共同的目标,激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战,而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业近亲繁殖的用人方式,决定了他们视野狭窄,很难吸收优秀的人才和先进的理念,反观欧美发达国家的家族企业,尤其是优秀的家族企业,大部分是靠优秀的经理人来管理的,老板们敢于用人也善于用人,并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围,塑造好员工 除了信任下属,注重沟通外,一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围,员工不仅仅是做好自己的职责,有时甚至超越自己的职责,敢于决断和决策,敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样,要做到这一点,除了要求员工有良好的品质外,领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中,如果没有像DESAIX,MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作,拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是,拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和责怪别人,丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以外的原因,而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程,用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

相关文档
最新文档