目标管理的基本程序
目标管理的基本程序 Jenny was compiled in January 2021
目标管理的基本程序
（一）目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定。
第二步，重新审议管理结构和岗位职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的管理结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。
在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。
表1—恰当的目标与不恰当的目标
不恰当的目标
恰当的目标
·以过程或活动的形式来表述
·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限
·对期望达到的目标定义得模棱两可
·理论化或理想化
·没有真正的结果
·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺
·缺乏对改进的要求·以最终结果来表述
·在确定的时间内可以完成·确定目标的完成形式·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发·对公司的成功很重要·尽可能的用数量最精确的说明·一项陈述只限于一个重要的承诺
设置可以评估的目标；我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。表2-2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。
表2—可以评估的目标与不可评估的目标
不可评估的目标
可能评估的目标
·获得较高的利润
·提高生产部门的生产率
·保证产品的质量
·主管人员增加与下属的沟通
·维持电脑网络系统的稳定性
·在本年末实现利润15%
·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%
·产品抽查的不合格率低于3‰
·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时
·由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常
成功实施目标管理的组织在绩效评估过程中常常进行如下步骤：
（1）员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正，明确责任和职责范围。
（2）员工和他的上级共同审查这份说明，以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任。
（3员工独立制定在今后半年内的工作目标，这些目标以其责任和职责范围为基础。
（4）直接上级和员工面对面地审查这些目标，并在如下方面达成共识：
A目标可以实现
B目标体现员工对现有绩效的改进和提高。
C目标与上级的目标相关
D目标与上级可以衡量
（5）为了能够正确评估目标结果，上级和员工共同制定数量化的标准。
（6）责任范围、目标、优先次序、完成时间和标准都应有书面记载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。
（7）半年之后，根据所设定的目标，上级对员工的绩效进行正式的评估，并考虑员工的个人发展问题。
（8）上级根据员工的工作绩效和发展潜力对他们进行评估。
（9）重新设置目标，进入下一个循环。
对目标管理的检视
为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对目标管理进行检视，具体标准见下：
（1）目标是否体现工作的主要特征
（2）目标是否太多如果目标太多，能否合并一些目
标
（3）目标是否是可以检验也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。
（4）目标是否明确：
A数量指标（完成工作的数量如何）。
B质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。
C时间指标（完成目标的期限）。
D 成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。
（5）目标是否既合理又具有挑战性
（6）目标中是否包括：
A目标的改进
B个人发展目标
（7）个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突
（8）是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通
（9）是否有短期目标
（10）有关目标的基本假设是否明确
（11）目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式
（12）在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施
（13）实现目标是否具备足够的资源和权限
（14）那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议
（15）下级人员对分配给他们的职责是否有控制力
目标管理的四大步骤
若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而目标就是你的里程碑，你不需要盲目地跟着别人走，有了目标就能指引你一步一脚印地迈向成功。 向盲目跟从说不----------------------目标管理的四大步骤法国有位伟大的昆虫家法布尔（JOHN HENRY FABRE ）曾观察一种只会盲目地跟着前面走的毛虫，他将这些毛虫排成一个圆圈，并在中间放了他们最爱的食物---松树的针叶。毛虫开始绕着针叶打转，不停地转了七天七夜之后，最后饥饿而死。 设立目标方能有所成长 毛虫的食物其实近在咫尺，却因为只会盲目跟从前面的毛虫，不会找出自己的新方向而惨死。许多寿险行销人员也是人云亦云，按照别人的步伐，没有设定自己的目标，不知何去何从，怎能踏上成功的销售之路。 若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而且目标就是你的里程碑，指引你一步一脚印地迈向成功。个人的成长确实是成功的必要条件，没有目标你根本不可能发挥潜力，让生活过得更好，或是过着你想要的生活模式。无论你眼前的目标为何，至少它会给你一个起步的方向。 目标管理的四大步骤 目标不是纸上文章，写写就算了，要能贯彻始终将有不少的挑战要应付，以下以四大步骤教你如何做好目标管理： 一弄清你的目标 在找出未来准备要走向何方，以及该如何达到目的地之前，你必须先弄清楚自己现在置身何处。之后决定好什么对你而言是最重要的事，接着进行筛选出你的目标，包括了大目标、小目标、近程目标及长程目标。你需要的目标应涵盖三大范畴：家庭及个人、生意及事业，以及个人发展目标。 设立优先顺序 也许你有一长串的家庭、事业及个人目标，不妨按照ABCDE等级一一排列（见图一），A代表某些你一定得做的事，若有其他同样属于A等级的目标，就编列成A-1或A-2-----依次类推，B表示你应该要完成的工作，C是没有完成虽无严重后果，最好还是要做到，D目标是些你可以授权给别人完成的工作，E是在你动手之前就应该删除的目标，因为执行该目标可能不符合经济效益，或是现阶段费时费力又难以办到的事，经过评估后还不如加以删除。撰写计划大纲 任何好的策略都需要目标和计划搭配才行，有了目标却没有计划，策略很难成功。分析清楚你和目标之间的阻力为何，以及该采取什么行动克服障碍。之后更新或改善你的计划，给自己一些完成计划的诱因或报酬，有助于计划的贯彻始终。 计划付助行动 行动是任何计划成功与否的关键，有太多人定好目标及做好规划后，却迟迟没有采取行动，有人预雇实际会有所行动的人只占20%，一般人都会有这种倾向，只要事情一多觉得太忙，就会将计划搁下延后执行。“计划你的工作，运作你的计划”，时时牢记在心，否则目标、计划都只会空谈！ 不要担心目标过于远大，当你朝目标走去，到达近程目标时，自然可以看得更远。目标是你手中致胜的力量，做好目标管理，才能按部就班地一一实践。
方针目标管理控制程序
方针目标管理控制程序发行部门:品管部 制订日期：2020年11月10日 文件修订履历
1 . 目的 为建立公司质量目标的考核体系，对公司质量总目标进行分解，各部门建立分项质量目标，确保公司总质量目标的实现，特制订本程序。 2 . 范围 本程序适用于公司各建立质量分目标并进行管理的所有单位。 3 . 权责分配 4 作业内容 4.1 方针的制订 4.1.1 质量方针应根据经营方针、客户需求和市场形势而制订。 4.1.2 将质量方针文件化并记入到质量管理手册中，并对全体员工进行质量方针的传达和教育。 4.2年度质量目标制订 总经理和质量代表以及各部门在考虑到下述观点及内容分析结果后设定与质
量方针相符合的质量目标。 a 重要质量问题的发生状况； b 顾客满意度； C质量的达成状况； d 产品不良发生状况（流入客户的不良工程内的不良）； e 供应商的不良状况； f 内部监察结果； g 纠正预防处置结果。 4.2.1由管理者代表在每年的12月制定次年的质量目标，呈总经理批准后分发到各部门执行。 4.2.2质量目标包括质量目标的策划、统计及数据的分析，如：责任部门、统计分 析周期、计算公式、数据来源、统计单位。 4.2.3 年度质量目标的展开 总务课通过公告，张贴，早会，培训等形式向全体员工宣传说明方针目标的内容，使大家理解并要求协助实施。 4.3目标达成情况统计 4.3.1统计：各统计责任单位依统计目标负责对本部门的质量目标项目进行统计并 形成部门的报表。 4.3.2统计工具应用：
当初步分析存在目标不达标或朝坏的方向发展或有改进机会时，统计部门应尽可能采用但不限于以下的统计方法对数据进一步分析： A、排列图 B、层别法 C、直方图 D、控制图 4.4统计数据分析 各质量目标统计单位负责对目标的统计结果从以下三个方面进行初步分析： A、与目标对比是否达标； B、趋势分析是否有朝坏的方面发展； C、识别有无改进的机会。 4.5方针目标的修订评价 当初步分析存在目标不达标或朝坏的方向发展或有改进机会时,由品管部负责开出《纠正预防处理单》交责任部门，并由其制定改进的方案交管理者 代表批准后实施，改进措施的实施参照【纠正和预防控制程序】执行。 5 记录 5.1 纠正预防处理单
质量目标管理策划控制程序
质量目标管理策划控制程序 1 目的 对实现公司的质量目标进行管理策划。 2 范围 适用于对确保实现质量目标的资源加以识别和策划。 3 职责 3.1 总经理根据公司的质量目标，配置必要的资源，负责批准、公司编制的质量策划输出文件（质量手册）。 3.2 管理者代表负责审核各部门为管理策划编制的有关文件。 3.3 技术部负责组织各部门进行管理策划，编写相应的策划文件，并对实施情况进行监督检查。 3.4 各部门主要负责人负责组织本部门的质量策划。 4 程序 4.1 质量目标 4.1.1 为实现公司的质量方针，公司总的质量目标为： a) 产品出厂合格率100%； b) 顾客满意率达90%，并逐年增加； 4.1.2 与质量相关的各部门应根据公司总目标进行分解，转化为本部门具体的工作目标，为保证目标的顺利完成，需进行相应的质量策划。 4.2 进行质量体系策划的时机 公司在下列情况下需进行质量策划： a) 按照质量管理标准建立、改进质量管理体系； b) 公司的质量方针、质量目标、公司机构发生重大变化； c) 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d) 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4.3 质量体系策划的内容 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。质量体系策划的内容应包括： a) 需达到的质量目标及相应的质量管理过程，确定过程的输入、输出及活动，并作出相应规定； b) 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置；
c) 对实现总体质量目标和阶段或局部的质量目标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d) 根据评审结果寻找与质量目标的差距，确保持续改进，提高质量管理体系的有效性和效率； e) 策划的结果（包括变更）应形成文件，如质量手册、程序文件质量管理方案等。 4.4各部门经策划的质量目标如下： 业务部：原材料供应及时率100%，保证顾客满意率95%以上； 技术部：设备完好率98%，产品出厂合格率100% 车间：合同工期100%完成。 4.5 技术部对质量体系策划实施情况进行检查和验证，协调相应的资源。
目标管理的基本程序.doc
目标管理的基本程序 （一）目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤： 第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定。 第二步，重新审议管理结构和岗位职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的管理结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。 第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。 第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。 在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。 表1—恰当的目标与不恰当的目标 不恰当的目标 恰当的目标
·以过程或活动的形式来表述 ·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·对期望达到的目标定义得模棱两可 ·理论化或理想化 ·没有真正的结果 ·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 ·缺乏对改进的要求 ·以最终结果来表述 ·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发·对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要的承诺
质量方针、目标管理程序
质量方针、目标管理程序 1 范围 本标准规定了质量方针、目标的制定、实施和评审的管理程序，以确保质量方针、目标切实可行，达到预期目的。 本标准适用于工厂和各单位质量方针、目标的管理。 2 规范性引用文件 本章无条文。 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 质量方针 由组织的最高管理者下达发布的该组织总的质量宗旨和方向。 质量目标 在质量方面所追求的目的。 4 职责 4.1 总经理负责策划、制定、颁布、实施质量方针、目标。并负责评审质量方针的适宜性，适时修改质量方针。 4.2 质量处负责方针、目标的日常管理工作及工厂年度质量目标的起草工作。 4.3 各单位负责宣传、贯彻工厂的质量方针和目标，并制定、实施年度分质量目标。 5 管理程序 5.1 质量方针、目标管理流程图见附录A 5.2 管理要求 5.2.1 质量方针 a) 与工厂的总体战略目标相一致； b) 遵循质量管理八项原则； c)能引导工厂持续改进，向更高目标前进；
d)具有可行性，能为制定、评定质量目标提供框架。 5.2.2 质量目标 a) 体现质量方针和质量管理八项原则； b) 体现满足顾客对产品和服务的需求； c)具有可检查、可测量、可评价性，应能导致业绩的改进提高； d)目标的制定应是在以往数据、信息分析基础之上的，具有可操作性， 符合工厂实际，应具体化，尽可能的定量化，经过几年的努力可以达到 的； e)各单位制定的分质量目标，应符合各自的实际情况、工作特点： ──职能处室质量目标应体现各自的质量职责； ──研制单位质量目标应体现设计过程的质量控制； ──生产单位质量目标应体现产品质量要求、质量控制、文明生产和服务。 5.3 质量方针、目标的制定、实施 5.3.1质量方针、目标制定前，总经理提出方针目标的总体思路和要求。 5.3.2 质量处根据总经理的总体思路，充分进行调研，广泛征集各方面的意见和建议，提出方针、目标的建议草案。 5.3.3 总经理召集有关人员对草案进行修改完善，确定后由总经理发布。 5.3.4 质量处应根据工厂年度总体规划，提出工厂年度质量目标草案，经广泛征求有关单位和部门意见后修改完善，并对质量目标的项目目标值进行分解，制定年度质量工作计划，经管理者代表批准后下发。 5.3.5 各单位按年度质量工作计划展开的项目目标值，结合单位特点提出本单位的分质量目标，对目标值进一步展开，明确责任人，作为日常监督检查评价的依据，分质量目标应不低于工厂年度质量目标。 5.3.6 各单位年度分质量目标经单位领导批准后实施。 5.4 质量方针、目标的宣贯 5.4.1 质量处利用各种宣传舆论工具经常性地宣传质量方针、目标，务使所有人员都能准确地理解方针、目标的内涵。 5.4.2 各单位应明确职责，务使全体人员熟悉目标值要求。
质量目标指标分解及实施考核管理办法
质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行） 一、总则 为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。 二、项目部质量目标 （一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。 （二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。 三、项目部质量目标分解 （一）项目部各职能部门的质量目标
项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、
目标管理的基本程序
目标管理的基本程序?（一）目标的设置目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：?第一步,预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定。??第二步,重新审议管理结构和岗位职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的管理结构，根据新的分解目标进行调整,明确目标责任者和协调关系。 第三步,确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人,耐心倾听下属的意见,帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致,共同支持组织总体目标的实现。??第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后,要赋予下属相应资源配置权力,实现责权利的统一。? 在设置目标的过程中,人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。? 表1—恰当的目标与不恰当的目标??不恰当的目标?恰当的目标 ·以过程或活动的形式来表述 ?·无法完全实现,没有具体的完成目标的期限 ·对期望达到的目标定义得模棱两可 ·理论化或理想化??·没有真正的结果? ·或者过于简练、不清楚,或者太长、太复杂 ?·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺?
2020年整理质量方针与目标管理程序.doc
1 目的 确保我司的质量方针、目标的指导性和适宜性，并得到有效的贯彻和实施。 2 范围 适用于我司质量方针、目标的制定、宣传、贯彻实施、考核分析、修正涉及的所有部门和过程。 3 术语 （无） 4 职责 4.1总经理负责本公司质量方针的制定,及组织质量目标的制定. 4.2管理者代表协助各部门制定部门质量目标. 4.3管理部负责公司质量方针、目标的宣传. 4.4各部门负责本部门质量方针的贯彻,质量目标的实施和记录分析. 4.5管理者代表负责对各部门质量目标实施情况进行跟踪考核. 5工作流程 5.1质量方针、目标的制定 5.1.1 总经理在综合考虑公司战略目标和经营计划的基础上制定公司质量方针. 5.1.2总经理组织相关部门,在公司质量方针的指导下，充分考虑当前状况和今后一段时间内的发展要求制定公司质量目标。 5.1.3 管理者代表协助各职能部门对公司质量目标进行分解,制定各部门质量目标. 5.1.4 质量方针、质量目标(包括部门质量目标)经总经理批准后生效。 5.2质量方针、目标的宣传 5.2.1 管理部制定《贯标手册》，贯标手册必须围绕质量方针及质量目标的精神进行制定。 5.2.2 管理部可采用宣传栏、讲座、早会、贴标语等方式对公司质量方针、目标进行宣传，确保质量方针得到全体员工一致的理解。 5.2.3 管理部可与营销部协调对顾客进行质量方针、目标宣传. 5.2.4各部门应将本部门质量目标在部门内进行传达和沟通，向部门员工明确努力方向。 5.3质量方针、目标的贯彻实施 5.3.1 公司《质量目标管理表》由管理者代表制定并协调实施. 5.3.2 各部门负责人制定本部门《质量目标管理表》并主导实施. 5.3.3《质量目标管理表》由总经理批准实施。 5.4 质量方针、目标的考核分析 5.4.1 质量目标的考核频度依据《质量目标管理表》要求进行。 5.4.2 各部门负责人每季度对本部门质量目标达成情况进行统计,向管理者代表提交质量目标统计数据，管理者代表对各部门质量目标达成情况进行分析。 5.4.3管理者代表每季度对公司质量目标达成情况进行分析,向总经理提交质量目标分析报告。 5.4.4总经理在下季度初通过组织集体讨论的形式对分析报告进行评审,采取相关措施，并确保相关改进所需的资源得到配备。 5.5质量方针目标的修正
目标管理的步骤
目标管理的步骤 1、如何设定和分解目标——目标管理最重要的阶段（讨论）好目标的3个特征 德信诚经济咨询有限公司 2、对目标执行过程进行管理
3、目标执行成果评估 三、目标管理的难点 1、目标变来变去 2、讨价还价 3、不能达成共识 4、目标难以量化 5、下属不主动 ★ 研讨及实践 1、结合工作实际，根据SMART 原则设定目标 2、分析唐僧师徒在目标管理方面的优缺点。 如何对员工进行绩效管理 许多中层领导认为，年末填写几张评估表就是绩效管理，把绩效评估等同于绩效管理。还有些中层领导认为，绩效管理是人力资源部门的事情，与己无关。其实，绩效评估只是绩效管理的一部分，绩效管理的目的并不是为了奖惩、利益分配，而是为了提高员工的绩效，每个员工都进步了，整个企业才能进步。所以，绩效管理是中层领导的重要工作，对企业至关重要，也直接决定本人、本部门和员工的业绩与未来发展。 一、绩效管理的过程 沟通 二、中层领导在绩效管理中的角色 1、合作伙伴 2、辅导员 3、记录员
三、绩效管理实务 1、在绩效计划中，如何设定绩效指标和标准 1、在绩效评估中，如何消除不恰当的评分 ★研讨及实践 1、结合工作实际，为下属设定绩效指标和标准。 2、你是如何进行绩效观察的，今后如何改进？ 3、你在绩效评估时存在哪些误区？ 2、阅读绩效面谈案例，找出错误的地方，提出改进方法。 第四章部属的培养与激励 部属的培养 企业，兴在于人，衰也在于人，人才培养，无论是对管理者，对部属，还是对企业、团体而言，都是重要而又迫切的问题。管理者是否称职，主要依据其部属的工作成果来评价，这就是说，培养部属，提高其工作能力，乃是管理者责无旁贷的责任。 一、部属培养的意义 1、工作需要，企业有一个人员更迭的问题，人员素质也需要不断培养与提高。 2、企业发展的需要，企业有一个发展的需要，不断有新的工作要求人员来适应。 3、领导者的责任之一。 二、部属培养的计划与安排 1、部属培养是一项日常工作，必须安排进日常工作进程之中。 2、部属培养要有专门的人负责。 部属培养计划表（例） 三、部属培养的步骤 1、辅助学习的原则。 2、启发性的环境。 3、管理者应抓住的培养部属的必要时机。 4、部属自己意识到提高能力的必要性。 5、实施OJT的着眼点（OJT即在职培训）
质量目标管理程序
质量目标管理程序 1 目的范围 对质量目标的编制依据内容及实施程序和方法等作出规定通过目标管理使本组织的质量方针目标得以实现 本程序适用于组织质量目标的管理 2 职责 2 1 总经理负责年度质量目标的决策和批准 2 2 质量部负责组织质量目标的制订分解与检查考核 ２ 3 各部门负责制订质量目标的实施措施并组织实施 2 4 质量审核员负责质量目标管理工作的抽查监督 2 5 各相关部门负责提供有关的管理数据和信息 3 工作程序 3 1 质量方针是由总经理正式批准发布的与质量有关的组织的总的意图与方向是实施和改进组织质量管理体系的依据和动力是质量目标制订和评审的框架是评价质量管理体系有效性的基础 3 １ 1 质量方针的内容应包括 a 与组织的质量宗旨相适应也就是应与组织通过向顾客提供产品和服务而达到组织质量目标的活动相适应 b 对满足要求的承诺即对顾客明示的隐含的或必须履行的需求或期望的承诺 c 对持续改进的承诺持续改进是IＳO ９001 的基本思想也是质量理的八项原则之一必须在质量方针中体现 3 1 2 对质量方针的要求 ａ质量方针应有组织的特点不是空洞的口号式的否则质量目标不易展开和落实 b 质量方针由总经理和部门领导在员工中传达和沟通以便员工理解执行并为之效力 ｃ质量管理八项原则是制定质量方针的基础 d 当内外部条件和信息变化时应对质量方针进行评审判定其适宜性必要时进行修订 e 质量方针的制订批准评审和修订由总经理领导实施 3 2 质量目标 3 ２ 1 总经理应确保在组织内的相关职能部门各个管理层次上建立可以测量的质量目标3 2 2 质量目标是质量方针的展开是组织实现满足顾客要求达到顾客满意的具体落
质量目标的管理控制程序
质量目标的管理控制程序 1. 目的和适用范围 1.1 目的：确保质量目标的适宜性和有效性及质量体系能够实现质量目标。 1.2 适用范围：适用于本公司的质量目标管理。 2. 职责 2.1 本公司最高管理者负责质量目标的建立。 2.2 工程部负责质量目标的管理。 2.3 本公司各相关职能部门负责质量目标的实施。 3. 程序要求： 3.1 质量目标的制定 3.1.1 质量目标由管理者代表组织工程部和有关部门提出议案，由总经理批准发布实施。 3.1.2 质量目标应： a)包括满足产品要求所需的内容； b)与质量方针一致； c)可测量性； d)在相关职能部门和层次上建立。 3.2 质量目标的分解 3.2.1 工程部根据公司质量目标，对质量目标的实现进行策划，分解， 并向相关职能部门下达《部门质量目标的分解表》ZY-JL-5.4.1-01。 3.2.2 各相关职能部门根据下达的质量目标，制订确保实现目标的措施，并填写《部门质量目标分解及措施表》ZY-JL-5. 4.1-02 3.2.3 工程部将措施表审核、协调后，汇总制定出本公司年度实现质量目标的措施计划，经管理者代表审核，报总经理审批后实施。 3.3 质量目标考核 3.3.1 工程部负责制定《质量目标的考核办法》ZY-ZY-5. 4.1-A，其中应包括与质量目标考核有关的信息，数据传递渠道，考核周期、计算方法。 3.3.2 属产品性能、指标要求的有关指标由各部组织进行考核，工程部进行确认。 3.3.3 目标和指标的考核，由工程部负责按指标计划规定进行跟踪检查和验证考核。 3.4 质量目标实施中的控制： 3.4.1 质量目标完成情况，由工程部负责监视、控制、并将实现情况及时向总经理、管理者代表报告，并在公司内发布实施情况。 3.4.2 当出现质量目标、指标未完成或异常波动时，工程部应组织责任部门对有关数据进行
方针目标管理程序
目录 0修改记录 1目的 2范围 3职责 4工作程序 5记录
1 目的 公司建立、保持能源方针目标，并根据职能分解，以确保公司能够贯彻执行能源方针目标，持续改进公司能源管理绩效；公司制定、实施并改进能源管理方案，保证能源方针、目标的实现，特制订本程序。 2 范围 适用于公司能源方针、目标和能源管理方案的制定、分解、落实、考核及修订的管理活动。 3 职责 3.1 公司总经理负责制定能源方针目标。 3.2 管理者代表者负责组织修订能源目标，组织制订管理方案。 3.3 设备处负责编制下发每年的管理目标并组织将目标分解到各部门、各岗位并跟踪目标的完成情况。 3.4各部门负责根据公司分解目标制定并实施本部门的目标及管理方案。 4 工作程序 4.1 方针的制定和管理 4.1.1 总经理制定公司的管理方针，并确保： a)与公司能源使用和消耗的特点、规模相适应； b)包括改进能源绩效的承诺； c)包括提供可获得的信息和必需的资源的承诺，以确保实现能源目标和指标； d)包括公司遵守节能相关的法律法规及其他要求的承诺； e)为制定和评审能源目标、指标提供框架； f)支持高效产品和服务的采购，及改进能源绩效的设计； g)形成文件，在内部不同层面得到沟通、传达； h)根据需要定期评审和更新。
4.1.2 为在组织内得到沟通和理解，公司的管理方针以文件的形式发布，各部门采取适当的方式传达至全体员工及为组织或代表组织工作的人员，使之理解并贯彻执行。 4.2 目标和指标的制定 4.2.1 目标和指标制定的依据 a)能源方针； b)法律法规及其他要求； c)上级下达的目标和指标； d)可选技术方案、财务、体系运行和经营要求； e)已取得的质量、职业健康安全、环境绩效及管理评审的结果； f)顾客及其他相关方的要求等； g)服务特点。 4.2.2 目标和指标的制定 公司各职能部门应于每年年底或年初根据目标和指标制定的依据以及年度完成情况，起草下一年度(当年)目标和指标草案，提交部门主管领导审核后，经设备处汇总形成公司当年度的《年度方针目标展开图》和《年度部门/分公司目标》，报公司总经理批准后生效。 4.2.3 目标和指标制定的要求： a)目标和指标应与方针相一致，并可测量； b)应体现其先进性、可行性和持续改进的要求，其中目标可反映公司中长期期望值，指标反映当年、短期的目标值； c)目标和指标的内容应考虑满足上级下达的目标和指标要求；符合法律法规及相关方要求。 d)目标指标的制订应关注降低降低能源消耗；完善现场操作和管理制度等关键问题。
经营计划和目标管理控制程序
XXXXXX有限公司 经营计划和目标管理控制程序 IATF16949：2016 文件编号：XXX 制订日期：XXX 制订单位：XX 修订日期：XXXX 版次：B0 版 受控状态：受控文件/参考文件 生效日期：2017/9/30 副本编号： 保管部门：行政部 文件编号 QP-YX-01
1.目的 通过外部环境(市场、竞争对手、产业环境等)及内部环境(产品成本、组织机构、财务等)的分析，根据公司的长远发展需求，规划公司未来发展前景，并明确公司阶段性业务计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和
永续经营。 2．范围 本程序适用于本公司短期（1-2年）和中长期（3年或3年以上）的业务计划。 3．职责及依据标准 3.1总经理负责制定公司中长期业务计划，负责环境安全、基础设施、人力资源开发规划，财务策划，制 定目标成本、资金预决算及经营计划的批准等； 3.2营销部制定短期业务计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.3生产部负责本厂生产计划、生产设备、安全生产计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.4技术部负责新品开发计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.5品质部负责质量目标规划的制定、实施与持续改进计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评 价； 3.6依据标准： 依据IATF16949:2016质量管理体系中标准条款5.1；5.1.1；5.1.1.1；5.1.1.2；5.1.1.3；5.1.2编制。 4．程序 4.1 确定公司经营方针: 总经理根据公司长远的发展需求和未来的发展前景制定并颁布公司的基本经营方针,以表明公司经营理念。 4.2 制定中长期业务计划 总经理根据企业的发展目标,行业的发展趋势,市场风险评估,产品结构以及顾客当前和未来的需求与期望组织各相关部门主管制定正式的,形成文件的全面的长期业务计划,经总经理批准后,作为受控文件下达执行,具体可考虑以下因素: a)与市场有关的问题； b)质量目标； c)增长预测； d)工厂/设施计划； e)质量目标成本； f)人力资源开发； g)预期销售额(月度预期销售额、季度预期销售额、年度预期销售额)； h)顾客满意计划。 4.3 制定年度业务计划 各部门根据中长期规划和部门实际,制定本部门年度业务计划,营销部还要制定短期业务计划，报总经理批准后,作为受控文件下达执行,具体包括以下计划: a)年度销售计划； b)年度顾客满意度计划； c)年度质量成本目标计划； d)年度固定资产投资计划； e)年度员工培训计划； f)年度质量目标计划； g)年度劳动安全计划。 4.4 业务计划实施检查和修订
质量目标分解及控制程序
质量目标分解及控制程序 1.目的 为了有效评价体系运行的效果与绩效，确保体系能在各部门协调运行，并对体系进行客观的评价，公司制定了公司的质量目标，并确保在各部门得到分解和执行。 2.适用范围 适用于本公司测量管理体系质量目标的分解及其控制。 3.相关文件 4.职责 4.1测量管理体系的管理者代表主持制定公司计量体系的总目标，以及目标实现和计算的方法。 4.2人力资源部负责根据总目标提出确保总目标实现的各部门的分目标。 4.3总裁批准总目标及其分解。 4.4人力资源部负责定期检查、督促和评价各部门目标的实现情况。 4.5各部门负责自己部门目标指标完成情况的统计、检查、监督。 5实施程序 5.1目标制定和分解的原则 a.质量目标应体现公司计量管理所追求的目标，并有利于对体系运行有效客观进行评价。目标应尽可能实现量化评价。 b.目标应具有激励性、能够对计量管理的水平有较大的促进，有利于测量过程、测量设备和人员等管理水平的提高。 c.目标的分解应与各部门的职责相适应，各部门对所分解的目标能有效控制和实现。 d.目标的制定应体现逐步渐进的思想，能够实现但能有效实施。 5.2目标制定和分解实施办法 5.2.1公司的质量目标应有年度目标。一般每年的年底，应制定下一年度的质量目标，并使每年的目标有连续性。 5.2.2总目标制定后，管理者代表应召集各职能部门对总目标进行充分的讨论和理解，并根据总目标制定各部门的分解目标，分解目标需保证均衡性和一致性，
即通过分目标的实现，可保证各部门协调工作，并通过分目标的实现，必定可确保总目标已经实现。 5.2.3目标制定和分解后，应制定目标实现的资源、方法和手段，并确定目标实现情况的检测方式和周期，以及目标实现的考核方法办法，人力资源部每季度对目标实现的情况进行监督和检查。 5.2.4目标制定和分解后，应经过总裁批准后正式发文，成为公司计量管理的每一季度的评价准则。 5.3目标实现的控制和监视 5.3.1人力资源部应根据分目标的实现情况，每月统计目标的实现情况，并在必要时召集评审和质量会议，对目标实现情况进行通报，并对目标实现情况提出改进要求和建议，经评审后落实实施。 5.3.2各部门负责本部门质量目标完成情况的统计分析，每月进行一次。 5.4目标实现和体系改进 人力资源部应对目标实施情况每季度向管理者代表进行汇报，并在每次审核时进行系统评价，以作为对体系运行情况的有效评价。 5.5公司制定的总目标的统计方法 5.5.1该顾客抱怨包括外部顾客对产品质量或计量准确性的抱怨，也包括内部顾客对计量管理工作及计量器具等提出的抱怨，虽然抱怨不一定是计量工作的问题，但是人力资源部应对抱怨进行调查、处理，给顾客一个合理的答复。顾客抱怨处理率=已经处理完毕的顾客抱怨的件数/顾客抱怨的总件数*100%。 6.相关记录
经营计划和目标管理控制程序(含表格)
经营计划和目标管理控制程序 （IATF16949-2016/ISO9001-2015） 1.0目的 通过外部环境(市场、竞争对手、产业环境等)及内部环境(产品成本、组织机构、财务等)的分析，根据公司的长远发展需求，规划公司未来发展前景，并明确公司阶段性业务计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和永续经营。 2.0范围 本程序适用于本公司短期（1-2年）和中长期（3年或3年以上）的业务计划。 3.0职责及依据标准 3.1总经理负责制定公司中长期业务计划，负责环境安全、基础设施、人力资源开发规划，财务策划，制定目标成本、资金预决算及经营计划的批准等；3.2营销部制定短期业务计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.3生产部负责本厂生产计划、生产设备、安全生产计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.4技术部负责新品开发计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.5品质部负责质量目标规划的制定、实施与持续改进计划并跟踪本部门业务计划执行情况及效果验证评价； 3.6依据标准：
依据IATF16949:2016质量管理体系中标准条款5.1；5.1.1；5.1.1.1；5.1.1.2； 5.1.1.3；5.1.2编制。 4.0程序 4.1 确定公司经营方针: 总经理根据公司长远的发展需求和未来的发展前景制定并颁布公司的基本经营方针,以表明公司经营理念。 4.2 制定中长期业务计划 总经理根据企业的发展目标,行业的发展趋势,市场风险评估,产品结构以及顾客当前和未来的需求与期望组织各相关部门主管制定正式的,形成文件的全面的长期业务计划,经总经理批准后,作为受控文件下达执行,具体可考虑以下因素: a)与市场有关的问题； b)质量目标； c)增长预测； d)工厂/设施计划； e)质量目标成本； f)人力资源开发； g)预期销售额(月度预期销售额、季度预期销售额、年度预期销售额)； h)顾客满意计划。 4.3 制定年度业务计划 各部门根据中长期规划和部门实际,制定本部门年度业务计划,营销部还要制定短期业务计划，报总经理批准后,作为受控文件下达执行,具体包括以下计划:
质量方针目标管理程序
1 目的 为加强质量方针、目标的系统管理，确保达到预期效果，对质量方针、质量目标的制定、实施、评审、修订加以控制，以便最高管理者有效地监控管理体系，促进体系持续改进。 2 适用范围 本程序适用于本中心管理体系质量方针、质量目标的管理工作。 3 职责 中心主任负责策划制定、审批并颁布中心总的质量方针、质量目标计划及考核方案。 质量负责人负责质量方针、质量目标的日常管理。 各科室负责人负责宣传本中心质量方针和目标，制定部门质量分目标和工作目标并予以落实。 质保办负责质量目标的管理、监督和考核，收集、统计、汇总各种质量信息。文件的编号、发放、修订、回收、销毁等管理职责由两个职能科室承担： 4 工作程序 质量方针和目标的制定 4.1.1 中心主任对本中心的质量方针、质量目标的制定进行总体策划，提出完整的整体思路、要求、框架和过程。 质量负责人负责组织对质量方针和目标的相关信息进行调研，在广泛听取各部门和员工意见后，结合中心主任的意图，提出质量方针、质量目标草案； 中心主任组织各部门负责人及相关人员对质量方针和目标草稿进行补充、修订和完善，最终由中心主任完成定稿。 中心主任签发文件，正式颁发本中心质量方针、质量目标。 质量方针、质量目标的要求 质量方针、目标符合以下要求 a）与本中心总的质量战略目标相一致； b）适应市场竞争的需要及顾客需求和期望； c）能引导中心持续改进，向更高的质量目标前进； d）遵循法律法规和相关政策的要求；
e）具有可行性，可作为中心行动的座右铭； f）提供制定和评审质量目标的框架。 质量目标应做到 (1)与组织的宗旨相适应； (2)包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺； (3)提供制定和评审质量目标的框架。 (4)具有可操作性，即经过一段时期的努力可以达到，且还适于将其展开、分解到各职能部门。 质量方针、质量目标的宣贯 务必做到全中心上下沟通，使所有员工都理解质量方针、质量目标的内容、内涵及其背景，并予以贯彻实施。 各级领导都必须在所管辖的范围内宣传、贯彻和实施质量方针、质量目标，对其负责。 质保办通过培训，集中地、系统地进行质量方针、质量目标教育。 中心充分利用各种宣传工具，如：标语、专题、橱窗和会议等经常性地宣传质量方针、质量目标。 质量方针、质量目标的展开 质量方针应展开到各职能部门，转化为相应的工作方针，必须使每个员工懂得怎样做才符合质量方针的要求，才能使违背质量方针的行为得到有效地抵制。 质量目标的展开 根据管理需要，结合中心质量目标，各职能部门应将中心的质量目标进行细分化解，建立本部门的质量分目标，确保中心质量目标的实现。 制订部门分目标的原则： a)分目标应与公司质量方针和质量目标保持一致； b)分目标应有明确性、时间性、关联性、可测性、可完成性。 职能部门管理分目标主要涉及： a）检验管理：检验工作管理、技术管理； b）质量管理：体系文件管理、质量措施管理、质量责任制落实； c）安全管理：安全目标管理、安全措施管理、安全责任制落实；
质量目标管理制度
质量目标管理制度 １、在工程开工前，项目经理根据公司的创优计划和业主的创优要求，组织项目员工制定单位工程的质量目标。 ２、项目经理组织各业务部门主管人员对质量目标进行分解，层层分解到各分部和分项工程的质量目标。 ３、项目技术负责人组织各科室员工根据项目质量目标，制定为达到质量目标的各种具体措施。 ４、项目经理每月月底组织项目技术负责人、工程经理、各专业工程师对当月施工分项工程是否达到质量目标进行评价，对各项质量保证措施的落实情况进行评价。 ５、对未达质量目标和要求的情况，项目经理和项目总工帮助责任人员分析原因，责成责任科室主管拟定工作改进方法，并在实际工作中监督落实。 质量目标管理制度 1目的 依据本办法，明确公司和各部门的质量目标及其测评方法，并通过检查和监控质量目标的完成情况，为管理评审提供相应的证据。 2 适用范围 本办法适用于对公司和各部门质量目标的管理。 3 职责 3.1管理者代表负责质量目标测评结果的审核；
3.2 办公室负责公司质量目标测评结果的收集、汇总和对各部门质量目标完成情况的审查； 3.3 各部门负责人负责对本部门质量目标分解、实施的管理和统计。 4 控制要求和方法 4.1公司质量生产目标及其完成情况的测评 1）施工管理程序履行率100% 测评方法：公司通过日常巡查、专项和综合检查等方式，测评工程项目施工管理程序履行率。 2）重大安全、质量施工管理责任事故发生率为零。 测评方法：通过工程部和项目经理事故报告、日常了解、查阅“项目施工月报”等，掌握各项目是否发生重大安全、质量责任事故。事故类别和责任界定，通过查阅相应的评审记录进行确认。 3）施工管理质量客户满意率大于85% 测评方法： A、工程技术部通过日常的访问、客户投诉的处理、书面意见征询等形式，负责对客户满意程度进行调查和统计。日常访问和投诉处理，应建立相应台帐； B、客户意见征询表”分别在每年六月底和十二月底前发出并及时收回； C、工程技术部建立客户意见和投诉的分析、甄别和处理制度，以正确界定客户的有效投诉； D、正确、恰当地分析和判断客户对施工管理质量的评价、意见和建
目标计划控制程序
前言： 为使文件更适宜，结合文件换版计划执行，特修订此文件。 与原文件相比，本文件主要修订内容如下： 将原先文件中涉及体系办、行政部、销售中心的部门名称统一变更为“企管部、人力资源部、销售部、市场部”；增加前言。 本文件发布后，替代 本文件由企管部编制 本文件由企管部归口管理 本文件的主要起草人： 本文件历次发布情况 ——首次发布日期：2005年5月 ——第二版发布日期：2007年6月 ——第三版发布日期：2014年1月 引用说明：本文件引用的注明日期的文件，其后的修改或修订版本均不适用于本文件（勘误的内容除外），但鼓励本文件使用者根据使用需要引用该文件的最新版本。凡引用的不注明日期的文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
1 目的 通过对行业市场分析，以及公司以往生产经营状况的分析，为确保公司持续提高市场占有率和竞争力，制定公司年度目标计划，并有效管理，从而保证公司经营方针和经营目标的实现。 2 适用范围 适用于公司目标计划的编制、执行、管理与控制。 3 术语和定义 3.1 年度目标计划：指公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年的年度目标计划，其主要着重于与上一年度同等条件下相关生产经营状况的数值比，并根据年度目标计划中的相关内容制定出各相应的目标或指标，使公司全体人员都能围绕经营目标或指标进行工作。 3.2 统计年度：根据总公司年度划分要求确定当年的1月至12月为一个统计年度。 3.3 “SMART”原则： S：明确可行（Specific） M：能够衡量的（Meacurable） A：可以达成的（Attainable） R：相关性，有结果导向（Related） T：有时间限制（Time-Bound） 3.4 目标管理：指由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的子目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动实现各自的子目标，从而使总目标可以达成的管理过程。 4 职责和权限 4.1 总经理：根据总公司下达的经营指标策划并制定发布公司年度目标计划，并定期对目标计划的实施情况进行评审改善。 4.2 企管部： 4.2.1负责目标计划管理制度的建立，目标计划管理制度的培训指导管理。 4.2.2 负责组织各部门根据公司年度目标计划编制本部门年度目标计划的实施计划和目标分解。 4.2.3 负责对公司级目标计划的执行情况进行统计分析，并定期组织各部门对目标计划执行情况进行评审。 4.3 各部门：
目标管理的基本程序和目标分解指标
目标管理的基本程序和目标分解指标 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤： 第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。 第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。 在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。 表1—恰当的目标与不恰当的目标不恰当的目标恰当的目标·以过程或活动的形式来表述·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·对期望达到的目标定义得模棱两可·理论化或理想化·没有真正的结果·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺·缺乏对改进的要求·以最终结果来表述·在确定的时间内可以完成·确定目标的完成形式·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发·对公司的成功很重要·尽可能的用数量最精确的说明·一项陈述只限于一个重要的承诺设置可以评估的目标；我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。表2-2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。 表2—可以评估的目标与不可评估的目标不可评估的目标可能评估的目标·获得较高的利润·提高生产部门的生产率·保证产品的质量·主管人员增加与下属的沟通·维持电脑网络系统的稳定性·在本年末实现利润15% ·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10% ·产品抽