中建三局股份企业单位工程总承包企业测量管理组织办法(终)
中建三局股份公司工程总承包公司
测量管理办法
5·20
第一章总则
第一条为进一步明确职责，规范公司测量人员、仪器设备管理工作，保证工程施工测量成果质量，结合公司实际情况制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于公司总部、分公司、各项目经理部。
第二章组织机构
第三条在各级总工程师的领导下，公司技术部设测量主管，各分公司（工程）技术部设测量专业主管，各项目经理部设测量组（员）。
第三章工作职责
第四条公司技术部职责
（一）归口管理公司测量管理工作。
（二）组织编制并审核直属项目特大型、大型项目和特殊项目关键部位的施工测量方案。
（三）负责公司直管项目的测量成果、测量资料、测量仪器的日常管理、重要测量成果复核。
（四）负责公司测量仪器统一调配。
（五）负责公司A类测量仪器和直管项目B类测量仪器的采
购。
（六）负责公司直管项目测量仪器的校检；公司测量仪器台账的收集整理；负责发布合格测量仪器供应商和测量仪器检定维修服务单位名单。
（七）协助公司人力资源部招聘、调配测量人员。
（八）负责公司测量人员的培训、考核，负责审核公司测量人员的晋升、晋级报告。
第五条分公司（工程）技术部职责
（一）归口管理分公司测量管理工作。
（二）组织编制分公司特大型、大型项目和特殊项目关键部位的施工测量方案。
（三）负责分公司所属项目的测量成果、测量资料、测量仪器的日常管理，重要测量成果复核。
（四）负责分公司B类测量仪器的采购。
（五）负责分公司所属项目主要测量仪器的校检、测量仪器台账的收集整理。
（六）协助分公司人力资源部调配测量人员。
（七）负责分公司测量人员的培训、考核；负责审核分公司测量人员的晋升、晋级报告。
第六条项目总工（技术负责人）职责
（一）对项目测量管理工作负领导责任。
（二）负责项目测量成果、测量资料、测量仪器的监督管理。
（三）审批项目施工测量方案。
第七条测量员职责
（一）对项目测量成果负主要工作责任。
（二）编制项目测量方案。
（三）负责本项目的具体测量工作：
1、负责项目进场时的控制测量、地形测量、线路测量、施工放样、断面测量、计量测量、变形监测、竣工测量。
2、负责工程平面、高程控制点位的交接和复测。
3、负责提供控制轴线和控制标高，做到标记清晰。
4、负责将测量放线成果与项目施工员进行交接，形成交接记录。
5、协助项目施工员和质检员对细部轴线、标高进行定位和复查。
6、负责测量放线成果的报验，并建立报验资料管理台帐。
7、负责整理各项测量成果记录,并及时移交到项目资料室。
（四）建立项目测量仪器台账，并及时报送公司（分公司）技术部。
第八条施工员职责
（一）协助项目测量员进行控制轴线、控制标高的测设工作。
（二）及时与项目测量员办理控制轴线、控制标高的交接工作。
（三）负责项目施工现场细部结构的定位。
第九条质检员职责
（一）协助项目测量员对控制轴线、控制标高进行自检校。
（二）对项目施工员确定的结构细部线进行检查，对成果负检查责任。
第四章测量仪器管理
第十条测量仪器分为三类：A类，包括全站仪、电子水准仪、GPS接收机；B类，包括经纬仪、激光铅垂仪、带测微器的水准仪；C类，包括普通水准仪、塔尺、50米钢卷尺、测量仪器附件和其他量测工具。
第十一条按《中建三局股份公司工程总承包公司资产管理办法》和《中建三局股份公司工程总承包公司招标管理规定》，公司技术部组织公司A类测量仪器和直管项目B类测量仪器的招标和采购，报公司财务部备案；
各分公司对B类测量仪器进行招标、采购，报公司技术部备案；
C类测量仪器由各项目经理部采购，报分公司备案；
第十二条各项目经理部购置测量仪器须提出书面报告，按《中建三局股份公司工程总承包公司资产管理办法》程序，经相应领导同意后进行购置：
A类测量仪器和直管项目B类测量仪器经公司总工程师审定、总经理批准后购置；
B类测量仪器经分公司总工程师确定、分公司经理批准后购置；
C类测量仪器经项目经理部经理批准后购置。
第十三条项目开工时根据项目实际，由项目技术部提出测量仪
器配备需求，直属项目由公司技术部负责调配，分公司所属项目由分公司（工程）技术部负责调配。
第十四条项目经理部、分公司（工程）技术部、公司技术部均应建立项目测量仪器管理台帐，并按公司《资产管理办法》进行资产盘点。
1、直属项目每月将项目测量仪器台账报公司技术部，分公司所属项目每月将项目测量仪器台账报分公司（工程）技术部。
2、分公司（工程）技术部每季度将项目测量仪器台账汇总后报公司技术部。
3、公司技术部每年将直属项目和分公司测量仪器台账汇总后抄送报公司财务部。
第十五条测量仪器属精密仪器，搬运时注意防震，存放时置于干燥安全的地方，使用时防止太阳暴晒、淋雨、受潮。测量仪器的存放和使用必须严格遵循测量仪器说明书。
第十六条公司技术部负责公司直管项目A类、B类测量仪器的年度检校；分公司（工程）技术部负责区域内A类、B类测量仪器的年度检校；其他测量器具由项目测量员进行检校。项目测量员负责保管本项目的测量仪器及鉴定证书。
第十七条仪器停用后项目测量员将仪器转送到公司技术部和分公司（工程）技术部进行封存。
第十八条测量仪器经检校不合格或者在使用中损坏经鉴定无法维修或无维修价值，需报废时：
A类测量仪器由项目经理部提出报废报告，说明报废原因，公司直管项目报公司，由公司技术部确认,经公司领导同意后报废；分公司经（工程）技术部确认后，报公司技术部，经公司领导同意后报废。
B类测量仪器经项目经理部同意后，分公司项目报分公司（工程）技术部确认并备案；直管项目报公司技术部确认并备案。
C类测量仪器经项目经理部同意后报废。
第五章测量人员的配置和管理
第十九条项目经理部必须保证有至少一名专职测量员，大型、特大型房建项目及基础设施项目可配置多人并组成测量组。
1、跨河桥梁工程、隧道施工工程不少于4人；
2、城市高架桥施工工程不少于2人；
3、线路施工工程每1-2公里配置1人。
4、大型房建项目不少于2人。
5、特大型房建项目不少于3人。
第二十条公司技术部、分公司（工程）技术部每年组织测量员考核，协助公司相关部门对考核不合格的员工逐步实行末位淘汰制。
第六章测量技术管理
第二十一条特大型、大型项目和特殊项目或关键施工过程应编制专项测量方案。
第二十二条项目进场后，项目测量员应对业主提供的测量基准点进行复核；建立施工测量控制网。公司直属项目由公司技术部组织
对测量成果进行复核，分公司（工程）技术部对所属项目测量成果进行复核。
第二十三条测量人员进行测量放线时，做到计算准确、记录清晰，各种测量成果具有可追溯性。
第二十四条测量成果应及时进行报验，会签、资料回收、资料移交、归档。
第二十五条水准仪器i角应每月复查，确保仪器精度符合要求，复查结果留底备查。
第二十六条控制点、控制轴线、标高控制点等测量成果应做好交接和交底。
第二十七条施工过程中应妥善保护好测量控制点、控制轴线、标高控制点等测量成果。
第七章附则
第二十八条本管理办法自公布之日开始生效。
第二十九条本管理办法由公司技术部负责解释。
附表1：仪器台帐表
年月测量仪器台帐
填报人：审核人：日期：
附表2
测量仪器管理表
填表人：审核人：日期：
附表3
测量成果复核表
中建三局项目管理办法(22个doc)7
中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本
价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保
中建三局项目材料管理规定定稿版
中建三局项目材料管理 规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
项目材料管理办法 第一章总则 第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。 第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。 第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购； 第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。 第二章机构设置与人员配备 第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导； 第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。 第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。 第三章计划与供应管理 第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。 第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。 第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。 第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。 第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。 第四章材料的验收和使用保管 第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定； 第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。 第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。 第十七条对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。 第十八条凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。 第十九条应建立材料使用限额领料制度： 1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。
中建三局工程项目内部承包合同
中建三局工程项目内部承包合同 篇一：03中建三局项目全额承包管理办法165196213 中建三局项目全额承包管理办法 第一章总则 第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。 第三条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章项目承包管理职责 第六条公司（分公司）与项目的关系 1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受（分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关
系是委托代理的关系。 第七条公司（分公司）的职责 1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。 2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。 5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第八条公司（分公司）的权限 在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中控
中建三局项目组织管理规定
中建三局项目组织管理 规定 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
中 建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物； ⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目
⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物 ；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章项目经理部的组建 第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。
中建三局项目管理办法6
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。 机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
中建项目工程合同管理办法
中建合同管理办法 第一章总则 第一条为加强合同管理，提高合同管理质量，保证合同的全面履行，做到管理有规章，签约有约束，履行有检查，提高经济合同履约率，维护企业的合法权益，提高企业经济效益，根据中华人民共和国《合同法》、《建筑法》、《招投标法》，《建筑安装工程承包合同条例》及有关法律、法规，结合我局实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于在我局范围内签订和履行的所有建设工程施工合同，劳务分包合同，专业分包合同，物资设备采购供应合同等。 第三条签订合同实行洽谈权、审查权、批准权相互独立、互相制约的原则。任何合同均须按照合同评审程序评审批准后，方可订立。 第四条凡属于办法第二条规定的合同，一律采用书面形式签订，严禁口头协议和非正式书面协议。杜绝合同履行在先、签订在后的现象发生。 第五条实行法人授权委托制度，推行委托代理人许可证制度。签订经济合同由法定代表人或凭法定代表人的委托授权书方可签订，委托代理人必须在授权范围内和权限内签订合同，不得超过代理权限，不得与自己代理的其他人签订合同。无法人授权委托，任何人无权签订合同。 第六条责任部门在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信情况，验明合同当事人是否有签订合同的主体资格；审查对合同对方的主办人是否有代理权、是否超越代理权限范围内和有效期及其真实性，审查对方使用的印签是否合法与真实有效。在合同签订时，应保存有关资料。
第二章机构和职责 第七条局合约部是全局经济合同的管理机构，其主要职责是： 1、负责组织宣传、学习、贯彻《合同法》、《建筑法》、《招投标法》及 其它有关法律、法规、和规章。 2、负责制定全局合同管理工作规划，并组织实施。 3、负责局总部参加“重合同、守信用”评比及年审工作； 4、组织和参与以局名义承接的重大、重要工程中有关合同条款的审议 工作及合同的评审、洽谈、签约工作； 5、组织、协调“两制”建设，负责标价分离和工程项目施工内部合同管理 实施细则； 6、组织合同管理工作的同业务竞赛； 7、负责修订和完善局合同挂历制度，指导各公司制定合同管理实施细 则； 8、监督、检查各公司施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资 设备采购合同的签订和履行情况，总结、推广先进经验和做法； 9、负责组织合同管理人员的培训、取证和处理； 10、参与合同纠纷的调查、咨询和处理； 11、负责以局名义承接工程的合同台帐和归档工作； 12、负责局ISO9000标准中关于合同评审程序文件的编写和修订工作； 13、负责局合同专用章的管理工作； 14、负责国家、省、市有关合同示范文本的推广使用工作，负责局内有 关示范文本的编制和推广使用工作。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理 规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目施工管理制度 第一条目的 第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。 第三条范围 第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 第五条职责 第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于 项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。 第七条主要内容 4.1施工准备管理 4.1.1相关手续的办理 4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办 理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计 划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。 4.1.3施工组织设计审查 4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场 实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施 工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。 监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监 理实施细则，并认真审核。 4.1.5施工图纸交底与会审
4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成 本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。 4.1.7开工报告的审批 4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报 告，具备下列条件方可批准开工： 4.1.9 A 施工图已交底、会审； 4.1.10 B 施工组织设计已审批； 4.1.11 C 施工现场已具备施工条件 4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪 4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核 4.2合同管理 4.2.1施工监理合同管理 4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要 求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。 4.2.1.2对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。 4.2.1.3审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工 单位提交的各种文件报告的审核情况。 4.2.1.4经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、 隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。 4.2.1.5定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否 及时、完整、正确。 4.2.1.6协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开 展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。 4.2.1.7督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办 法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。 4.2.2施工合同管理
中建三局项目管理办法53
中建三局项目周转料具管理办法 第一章总则 第一条为了动态管理和优化配置工程项目周转料具，发挥企业整体优势，减少周转料具的库存积压和浪费，降低工程项目成本，特制定本办法。 第二条项目周转料具的管理应坚持“内部租赁，有偿使用、动态管理、优化配置”的原则。 第三条公司（分公司）物资部门统一管理周转料具，负责周转料具的购置、租赁和指导检查料具的使用、维修保养及统计资料等的管理工作。负责有关周转料具管理方面规章制度的建立和实施，推进料具管理的合理化，建立料具台帐，做到帐、卡、物、资四相符，及时收集整理、汇总上报各种资料报表。 第四条公司应按地区建立周转料具租赁价目，并根据市场行情至少每年调整一次。 第五条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章申请调剂、购置 第六条各项目应根据施工方案，提前20天向公司（分公司）物资部门提供“周转料具租赁计划”，计划中需注明名称、规格、型号、质量、数量、进场及退场时间等要求并经生产技术部门审核。 第七条公司（分公司）物资部门根据项目的“周转料具租赁计划”进行平衡调剂。 第八条对于需新增加购置的周转料具，由公司（分公司）领导审批，统一购置，项目不得采购和自行外租。 第九条与使用项目签订周转料具租赁合同。 第三章验收保管 第十条凡新购入的料具，必须认真点交，检验料具的品种、规格、质量、数量，及产品合格证和质保单，然后建卡立帐，并进行刷漆上油等保养后，再发出使用。 第十一条新购或长期使用的料具，应进行抽检或定期抽检。排管架必须符合GB/3092-1995“低压流体输送焊接钢管”国家标准、扣件产品按GB15831-1995“钢管脚手架扣件”国家标准、脚手板按GB4822.2-84“钢材检验，尺寸检量”国家标准进行检测。
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目资金管理办法
中建三局项目资金管理办法 第一章总则 第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。 第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。 第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。 第二章项目资金管理职责 第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。 第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。 （一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。 （二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。 （三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。 （四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程
款相关手续。 第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。 第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。 第三章银行帐户管理 第八条为 实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。 第九条银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户，远离公司所在地300公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目，应报公司批准，并定期向公司报告帐户使用情况。 第十条对开设银行帐户的项目，其帐户由公司统一管理，并委托项目进行日常管理工作，严禁将银行帐户出租、出借。公司财务部门应定期对项目银行帐户使用情况进行检查监督。 第十一条银行帐户预留印鉴实行分开保管制。单位财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。 第十二条项目单独开设的银行帐户，工程竣工后必须及时予以注销，预留银行印鉴章交公司财务部门统一保管。 第四章工程款回收管理 第十三条各单位应严格执行工程投标及合同评审程序，慎重承接垫资工程。确需垫资的应认真贯彻执行中建三财字[2002]123号《中国建筑第三工程局资金管理暂行办法》有关规定。 第十四条工程款回收的原则：全面深入了解合同条款，加强与业主的联络，及时取得业主资金信息，采取合法手段，及时回收各种
中建三局项目成本管理规定定稿版
中建三局项目成本管理 规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物 资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
中建三局项目劳务管理办法31页word
中建三局项目劳务管理办法 第一章总则 第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。 第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章管理机构及职责 第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。 第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。 第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。 第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。
第二章项目劳务分承包方的选定 第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。 第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。 第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件： 1、有独立的法人地位，或经法人单位授权； 2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩； 3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相 匹配的、相对固定的劳务作业人员。 4、具有必要的机具设备。 第十条参与劳务投标的单位需提供以下有效证照（“五证一照”）原件： 1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； 2、建设主管部门签发的企业《资质证书》； 3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》； 4、企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委 托）书》； 5、建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》； 6、外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证 明》。 第十一条公司(分公司)应对以上资料进行查验，并对非会员单位进行以下几个方面的考察： 1、对队伍实体真实存在的考察；
[精品]2017年中建三局项目管理检查考核办法
中建三局项目管理检查与考核办法 第一章总则 第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。 第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》及其系列管理办法制订，适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。 第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法，并附检查与考核评分表。 第二章管理职责 第四条原则上，局每年度组织一次项目管理综合检查，局派出机构（含局属区域性公司）每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查，局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查，分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。 第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下，由项目管理办公室（简称“项管办”）负责具体实施。检查考核小组应由单位主管领导带队，成员一般由有关职能部门（包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门）的人员组成，也可按专业组织单项检查。 第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。 第三章检查分类及评分 第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。
第八条施工项目的检查考核：以项目的“四控制、三管理、一协调”为主要内容，从以下十一个方面，采取百分制累计记分方式进行。 第九条项目管理检查、考核的具体程序 项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。 （一）听：检查考核小组听取公司（分公司）主管领导（或项目经理）汇报公司（分公司）（或在建工程项目）综合情况及项目法施工情况； （二）查：检查考核小组根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅公司（分公司）（或在建工程项目）管理依据、文件、资料等； （三）看：检查考核小组到施工现场，检查项目进展情况及有关专
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织 管理办法 1
中建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作,特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。 第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等
级:特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下: 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群; ⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程;⑵高度25米以上的构筑物或建筑 2
中建三局项目信息管理规定修订版
中建三局项目信息管理 规定修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
项目信息管理办法 第一章一般规定 第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能，以工程项目为中心，将工程管理过程中（经营管理和技术管理）所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储，以部门间信息交流为中心，以业务工作标准为切入点，采用工作流程和数据后处理技术，解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化，及时准确地以量化指标，为各级管理者提供决策依据，提高管理水平。 第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。 第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。 第四条项目经理部应当设项目信息管理员，使用和维护项目管理信息系统，项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。 第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件，建立计算机网络，运行项目管理信息系统，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，实现项目管理信息化。 第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入，录入的信息必须真实可靠。 第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络，实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。 第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理 第二章项目信息管理对象 第九条项目公共信息：
中建三局项目成本管理实施细则分析
中建三局项目成本管理实施细则分析 1
中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称”公司”均指”公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的
测算,确定项目上交比例,如属”三边”工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定<项目全额承包责任书>,具体详见<中建三局工程承包内部管理办法> 第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。 第三章成本核算制 第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。 第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。 第十一条项目成本制核算的内容 1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。 2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其它材料费用 3
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目质量与安全内部监理管理办法 第一章总则 第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。 第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚； 第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容； 第四条本规定适用于局属各施工生产单位。 第二章组织机构及上岗资格 第五条组织机构 一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作； 二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。 第六条人员配备 一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米； 二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于
5人，小型项目不少于2人； 三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监； 四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组； 五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理； 六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。 第七条质量、安全监理组总监上岗资格 一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证； 二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。 第八条质量、安全监理员上岗资格 一、必须取得质量、安全检查员（质量安全员）上岗证； 二、具备以下条件者之一经考试（考核）后，择优聘用； 1、年满28周岁，具有4年以上工程施工质量、安全管理（检查）工作经验； 2、所负责工程质量、安全管理（检查）的项目获得过地市级以上优质工程、文明施工达标创优奖励的； 三、质量、安全监理人员的考核与考试由公司（分公司）人事部门牵头，质量、安全部门共同进行，根据考试（考核）结果，经审查后聘用； 四、受聘担任质量、安全监理人员属于公司（分公司）编制，其人事关系、工作业务、工资奖金、劳保福利、晋升任职、奖罚及党团组织关系均在公司（分公司）（细则由各公司制定）； 五、质量、安全监理员调整岗位或工作调动，必须由公司或分公司质量、安全监理站（科）提出书面意见，经主管领导同意后方可实施。质量、安全监理员改变岗位，应及时将变动名单报上级备案。 第三章岗位职责与权限 第九条公司（分公司）质量、安全监理站（科）的职责与权限 一、负责对公司（分公司）范围内的质量、安全监理员进行管理，并根据对质量安全监理员的业绩考核结果提出奖励或处罚意见；