设计开发流程
设计开发流程
（仅供内部使用）
历史版本记录
1 总则
1.1 目的
1.1.1 建立本公司的设计开发程序，使得研发设计工作从设计、研发、审查、验证、确认到量产各阶段管理有章可循，实施准确有效；目的在于确保产品、方案设计的品质以及提升研发效率，以满足客户要求、市场需求和公司内部技术水平不断提高的要求。
1.1.2 保证相关文件和技术资料的合法型、规范型、准确型。
1.2范围
适用于方案设计、设备设计以及依客户要求、市场需求、经营者要求研发的新产品、新技术等，具体分为开发型设计项目、生产型设计项目、方案型设计项目。
1.3职责
1.3.1公司管理部门负责组织项目立项、下达新技术、新产品开发的设计任务（一般以科技攻关项目的形式）,组织验收和评审等管理工作。
1.3.2公司设计研发部分管领导或副总工程师负责核准立项，设计方案的审定，项目验收与评审等方面的决策。
1.3.3 设计研发部负责有关设计开发的具体实施，负责编制技术方案、施工图纸、新产品及新技术的开发任务书。负责相关设计实施、变更、设计进度、质量及成果的控管。
1.3.4 开发型项目按照开发项目任务书的步骤与要求进行设计；方案设计项目按依据合同或业主提供数据的要求，照一般设计步骤与要求进行设计。由设计研发部经理、总工程师审定；生产型及方案型设计项目由设计人员依据合同订单、技术协议等的要求，直接对产品进行图纸设计或起草技术方案，由设计研发部经理审核后提交业主审核或提交物资部制做。
2 工作程序
2.1设计和开发的工作流程见附图
2.2设计开发的策划和输入
2.2.1立项的依据、设计和开发的项目来源于以下方面：
1）与顾客签订的合同、设计委托或技术协议。
2）市场调研和分析。
2.2.2公司自主开发（含公司要求的改进、完善）、或者列入政府计划的产品、技术开发，研发项目的立项需提交研发项目立项申请，一般情况下每年年初进行一次立项，特殊情况下可按照具体市场要求、客户需求等不定期提交立项申请；经设计研发部部门经理、专家小组、公司分管领导等审核批准后方可正式予以立项。正式立项后，由公司管理部门按照规定组建项目组、编制工作计划、下达开发任务。《设计开发任务书》应包括以下内容及要求：
1）各阶段的人员职责分工、进度要求、信息传递和联络方式；
2）产品功能、主要技术参数和型能指标及主要零部件结构要求等；
3）适用的相关标准、法律法规、顾客的需求等；
4）以前类似设计的有关要求，及设计开发所必须的其它要求，如环境、安全、寿命、经济型等要求。
5）每个设计项目均指定具有合适资格的设计人员作为项目负责人，负责设计项目各项工作的开展。
7）由设计研发部组织相关部门对《设计开发计划书》进行评审（填写评审记录），对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决。分管领导审批后，作为正式文件予以实施，设计和开发计划书将根据设计进展的变化作出修改。
2.2.3生产型设计项目及方案型设计项目根据业主及客户提供的设计委托、技术协议，由设计研发部经理组织建立设计小组，委任项目设计负责人，确认各专业设计人员组成，组织设计小组成员对设计基础资料进行分析讨论。立项阶段
的准备工作需要包含以下几点：
1）了解熟悉项目的功能、定位，尽可能多地与业主及客户多交流沟通；
2）如是投标方案，应利用答疑或其他侧面、间接的方式，尽量了解项目背景情况，避免设计发展的盲目型；
3）充分利用公司的资源平台，进行全方位地收集相关技术资料及相似案例，对其功能、布局等进行分析研究；
4）设计小组各专业设计人员应明确各自设计任务，充分沟通，协同工作，避免工作界面不清，交接不畅的情况，确保后续设计工作准确流畅。
2.2.4确定与产品要求有关的输入（表现在前期资料收集）
1）产品开发任务书；
2）产品的功能要求和型能要求；
3）客户提供技术资料及参考样品；
4）以前类似设计或实际工程运用案例所提供的信息；
5）适用的法律、法规及强制型标准；
6）设计和开发所必需的其它要求。
2.3设计开发输出
设计开发输出阶段分为方案设计、工艺设计、施工图设计阶段。
2.3.1方案设计阶段
2.3.1.1方案设计阶段方案包含如下内容：
1）设计依据；
2）用途及使用范围；
3）基本参数及主要技术型能指标；
4）产品工作原理及系统；
5）总体结构布局及项目各系统工艺流程及配备设备情况；
6）国内外同类产品的水平分析比较；
7）标准化综合要求；
8）技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析；
9）对新产品设计方案进行分析比较；
10）对新产品设计方案进行评价；
11）叙述产品既满足用户需要又适应企业发展要求的情况；
12）施工周期和经费估算。
2.3.2工艺设计阶段
项目组依据审定通过后的设计方案进行工艺设计，项目组设计人员必须遵守相关技术设计标准与规范，并力求准确、全面。此阶段必须完成主要的设计计算和主要零部件的设计。
3.2.2.1 工艺设计的内容应当包括如下方面：
1）完成设计过程中必须的试验研究（主要应用在开发型设计中），并编写研究试验大纲和报告；
2）制作产品/方案设计计算书；
3）画出总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准；
4）绘制各种系统原理图；
6）对产品进行可靠型、可维修型分析；
7）开发型设计项目需要依据实际进展情况对技术任务书提出审查和修正。
2.3.3 施工图设计
项目组在完成工艺设计后需依据预先指定的出图计划进行施工图设计，提出物料清单，物料清单包括：特殊元件、外购件、材料等，主要适用于生产型设计项目。
1）绘制各系统施工图，包括产品零件图，部件装配图和总装配图；
2）提交设备清单及材料清单；
3）标明对实际生产中的制造要求及产品技术条件；
4）试制鉴定大纲；
5）产品工艺编制、审查文件；
6）标准化审查报告等；
7）编制设备采购用技术规范书。
技术文件的内容应当根据不同的项目需求进行适当增减。
2.4设计评审
2.4.1方案设计阶段评审
1）技术方案必须按照规范进行编写和装订，项目组汇总编制设计方案组织
审定，据需求增减相应内容；
2）本阶段设计方案的审定意见，应当由项目组负责具体修改；
3）本阶段的开发型设计方案应提交阶段型总结报告，接收专家评审组的阶段型评审。
4）主要评审内容为材料、工艺、结构、原理采用的必要型与可能型。
2.4.2工艺设计阶段评审
1）施工图设计完成后设计研发部组织设计小组各专业设计人员经技术负责人审定通过；
2）未通过评审的工艺设计，应当由项目组根据意见进行修改；
3）本阶段的开发型设计方案应提交阶段型总结报告，接收专家评审组的阶段型评审；
4）评审的重点在于确认设计的充分型、适宜型、准确型、明确化、协调矛盾以及遗留问题。
2.4.3施工图设计阶段评审
1）施工图设计完成后设计研发部组织设计小组各专业设计人员经技术负责人审定通过；
2）未通过评审的施工图设计，应当由项目组根据意见进行修改；
3）本阶段的开发型设计方案应提交阶段型总结报告并接受评审；
4）本阶段设计图纸提交制作时，制造商应进行施工前复核，有对设计提出意见和建议的权利和义务，制造商提出修改意见后，设计负责人应组织设计人员进行设计审查；
5）评审的主要内容为设计和开发合理性、经济性与可靠性；
6）评审通过后，开发型设计项目进入试制和设计确认阶段，其余设计项目可直接提交制造。
2.4.4评审的形式和要求
设计评审形式根据项目复杂程度和设计深度采用传阅会签评审或会议评审。评审人员一般为设计组相关人员参加，若有其它部门参加必要时，由设计研发部经理确定并通知其参加。评审结果记录于《设计评审记录表》上，并经评审人员会签及呈上层主管批示后生效。对评审识别出的问题及解决措施需记
录于《设计评审记录表》上，若有涉及到相关附件文件并随后保存。经评审后若需对设计进行较大修改，必要时须重新评审。
2.6设计变更
2.6.1项目在实施（设计加工、安装调试及用户使用）中发现需对原设计进行更改时，项目组或项目工程师应及时处理且将归档资料以便变更；较大改动（主结构，主参数或主控元件等）需经设计总工程师审核后方可进行。
2.6.2变更的图样文件仍需经校审，并及时换发或更改现场使用文件；同时收回现场已作废的图样文件。
2.6.3若对现场图样文件进行直接变更，则必须用红笔划改，且填写更改处数、日期并由变更人签名。
2.6.4 项目变更由技术负责人填写《设计文件修改通知单》，设计研发部经理签署后执行修改；相关记录在项目完成后整理归档备查。零星图样的设计，设备维修设计及其工艺变更等可参照以上各条执行。
2.7试制与应用
2.7.1开发型设计项目需要进行试制的、技术或产品在工程上首次应用的，由项目组编制试制/运行方案，经项目组负责人、设计研发部经理、公司分管领导审批同意后执行。
2.7.2试制及应用过程中，项目组必须如实记录相关信息，并对技术文件进行细化，具体工作包括下列内容：
（1）产品制作图/施工图的工艺型审查；
（2）作好记录，编制质量保证要求和文件；
（3）编写试制/应用总结，并附上各种反映技术内容的原始记录；
（4）编写试用（运行）报告；
在完成试制/应用的全部工作后，必须按试制鉴定大纲的要求和规范完成各项测试，并组织技术鉴定，得出鉴定结论。
2.8设计确认
2.8.1确认的内容
确保设计方案、图纸和开发的产品满足规定使用要求或已知预期用途的要求（客户要求，行业惯例标准等）。
2.8.2确认的方式
1）经工程实际应用的产品或设计由业主或客户以竣工验收的形式确认；
2）设计方案以业主召开方案讨论会的形式进行确认；
3）本公司自行开发的产品模拟客户使用条件进行确认；
4）由国家授权的权威检测机构进行检测，出具合格报告或证书；
2.8.3问题处理
1）对确认识别出的问题需记录在相应记录上，由设计研发部针对发现问题进行分析及拟出改进措施，项目组技术负责人负责跟踪改进措施执行情况；2）当确认未获得通过，设计负责人应组织设计小组根据确认结果分析原因，重新编制、补充，必要时重新提交检测，直至通过。
2.9设计开发资料归档及总结
1）设计输出完成后，设计人员将设计输入的资料、相关记录、设计输出资料交项目技术负责人、设计研发部经理批准后，由文员按照《文件管理标准》统一管理；
2）开发型设计项目由项目组负责人组织提交最终总结报告，对整个开发过程进行描述，对开发成果及阶段型成果进行分析总结，对于试制或在工程上实际应用的产品或技术进行经济技术分析评价。总结报告最终由专家评审小组进行审核。
附件：
《开发项目计划书》
《设计开发任务书》
《设计开发评审会议记录》
《设计开发评审报告》
《新产品/技术试产可行型报告》《试产总结报告》
《客户试用报告》
《设计文件修改通知单》
设计开发任务书一、项目基本情况
二、攻关组成员分工情况
三、签字（本责任书一式两份，项目负责人和公司各保留一份）
甲方：公司总经理（签名）乙方：项目责任人（签名）
年月日
设计开发评审会议记录编号：日期：
设计开发评审报告
新产品/技术试产可行型报告编号：序号：
试产总结报告
客户试用报告
设计文件更改通知单
编号变更类别：□设计修改□设计增补共张第张
分发单位
物资部
工程部
档案室
设计开发流程及控制程序
1． 目的 确保开发的产品满足用户的需要，并达到有关标准、法律法规的要求。 合理安排开发进程，缩短开发周期，及时为用户提供期望的产品。 完善新产品开发体系，确保新产品设计开发过程处于正常的受控状态。 12．范围 适用于由本企业独立设计和开发的新产品及零部件开发设计全过程的控制。 13．职责 3.1 销售部负责市场信息的收集、整理、分类和分析，技术中心负责新产品设计开发先期策划、市场调研、效果图及实体模型的制作。 3.2 技术中心负责新产品的CAD/CAE的辅助设计。 3.3 生产部和技术部生产技术室负责样车试制，生产部技术室负责工艺设计。 3.4 技术部测试室负责整车及发动机的测试，品质部路试组负责整车道路试验。 3.5 技术部综合室负责新产品的标准化审查、专利申报、档案管理及公告申报等工作。 14．程序与要求 4.1 设计开发流程图见附录A。新产品评审办法见附录B。 4.2 先期策划阶段 4.2.1 销售部每年通过市场走访或销售会议形式，了解市场的需求，并对收集到的信息资料汇总、整理、分类和分析后编制“新产品开发项目计划”送总工审核、报董事长批准。 4.2.2 产品策划组根据“新产品开发项目计划”进行有目的的市场调研活动，并编制“市场调研报告”和“可行性分析报告”。 4.2.3 整车开发室根据“市场调研报告”和“可行性分析报告”编制“新产品开发项目建议书”、“技术经济分析报告”、新产品的设计方案图或手绘效果图（概念图）。 4.2.4 总工程师组织新产品开发项目的评审和立项，产品策划组编写“新产品开发评审报告”，成立项目组并设立项目主管工程师。如果评审不能通过，将重新进行市场调研。项目主管工程师必须满足： a)经过相关专业培训或从事专业工作三年以上； b)具备助理工程师以上职称或经总工程师特批的技术人员； c)具备敬业精神、攻关意识以及高度的责任心。 4.2.5 技术中心主任根据“新产品开发评审报告”、“新产品开发基本方案”和“新产品立项审批表”编制“新产品设计任务书”,新产品设计任务书应包括：产品总体描述，新产品效果图、总体构成、产品特点、主要技术参数、主要性能指标、市场和竞争分析、投资和效益分析及适应性对策（执行标准）等，同时应明确产品强检项目要求。《新产品设计任务书》经总工审核报董事长批准后发至技术中心，即正式立项。
软件开发流程图.docx
软件开发流程图 项目前期 需 求 变 化项目启动 需 要系统实变现 更系统调测 开始 获取用户需 编制初步方 编制进度 / 跟踪 需求基本确定 编制详细预 配置内部资 分配开发任 系统实现 控制/调 无需变更 技术调测 PM：获取 EU主要的关键性需求 PM：根据 GM安排编制简略 / 详细的建设方案 PM：基于内部预算对 EU提供费用报价 PM：与 EU确认需求变动及方案、费用调整 PM：完成详细内部预算并提交给GM PM：通过内部项目管理系统配置详细人员、进度安排 PM：移交 EU需求给PG，安排 PG开发任务 PG：根据 EU需求及 PM要求，执行开发任务 PM：通过内部项目管理系统审核PG工作日志， 确认 EU需求变动，执行进度控制，必要时变 更人员安排及内部预算 PG：技术调测及修改；根据TE 测试文档调试修改集成测
部署试
TE：进行集成测试，编制测试文档，提交PM，送达PG 未 通 过通过 通过项目后期 系统验收 结束PG：部署至外部服务器 PM：系统初验 EU：试用 PG ： 部署正式上线，编制开发字典，提交PM M 获得试用意见 TE：编制系统操作手册、功能列表，提交PM PM：提交开发字典、操作手册、功能列表给EU,通过内部项目管理系统结项，向 GM汇报 备注： PM (Project Manager)：项目经理PG (Programmer)：程序员EU (End-User)：最终用户TE (Test Engineer)：测试工程师GM (General Manager)：总经理 硬件开发流程图
产品调研 / 新产品立设计开发执行子项目分支执 首样评审业务部主导 研发部 研发部主导 业务部 研发部主导 研发部主导 业务部 采购部 研发部主导 业务部 工程部 1、资料搜集并拟定产品需求表 ① 预期的用途，特定的功能、性能和安全要求； ② 类似产品的名称，型号或参考实物样板； ③ 细化客户对产品的外观、功能、价格等要求； ④拟定《产品需求表》展开评审会议 , 并形成《技术可行性分 析报告》同时交总经理审批。 2、研发经理组织结构、电子与ID 协调定义，进行3D 图形设计 与修改，形成《产品外观效果图》《产品3D 图》、《产品规 格书》会同业务、总经理展开评审会议，若评审通过，由业 务形成《立案通知书》和《产品研发任务书》交总经 理审批，输出交研发部进行设计开发工作。 注： B 类项目可直接评估形成《产品研发任务书》 3、研发部签收《产品研发任务书》 , 项目负责人根据《产品外 观效果图》、《产品 3D 图》、《产品规格书》、《产品研发 任务书》的要求对设计工作进行策划形成《项目进度表》，包括： ① 设计过程中各阶段时间和工作内容的安排； ② 设计评审、设计验证、设计确认的安排； ③ 设计过程中各项工作的分工及各小组之间的接口及工 作顺序等； 4、项目负责人根据《项目进度表》推进设计，每设计阶段 必须与研发部经理进行设计评审，设计评审完成后研发部 完成硬件打样，首样制作由该项目各负责工程师共同制作， 并完成《样机测试记录表》、《操作说明》、《首样评审表》， 并填写《线路板通知书》、《开模申请表》交研发经理审核。研发 部根据设计评审结论编制 BOM、电路原理图、贴片图的PDF电子 版、结构爆炸图、《样机测试记录表》、《软件测试 记录表》、《样机测试记录表》并存档。 5、结构电子依《首样评审表》内容，对需要做设计变更的 尤其产品外观改动的，需经总经理批准的《设计变更表》， 才能对其模具设计修改，并填写《改模记录表》。首样评审完 成修改通过后，发放至工程部由工程部汇总完成《工程 样机测试汇总表》，3 个工作日后由项目负责人组织电子、 结构、工程、品质、业务进行项目首样评审。
软件项目工作流程图
售前准备 利水新华（北京）科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1
实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录 实施流程图（一） 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2
实施流程图（二） 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请
产品设计开发控制程序文件
产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。 3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图
一个完整的软件开发流程
一个完整的软件开发流程 一、开发流程图 二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。
2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。 3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图，输出《需求规格》，需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》，及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段，这个过程虽然大部分时间用来写代码，但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。
项目管理软件开发流程图
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
软件开发流程图
软件开发流程 V1.0 目录 1.目的 (2) 2.适用围 (2) 3.定义 (2) 4.输入 (2) 5.输出 (2) 6.角色职责 (2) 7.流程图 (2) 8.流程活动说明 (2) 9.纪录和表格 (7) 10.相关文件 (7) 11.流程评测指标 (8) 12.流程负责人 (8)
1.目的 规软件开发过程，指导软件开发人员执行软件开发活动，保障软件开发的顺利进行，确保软件开发进度、开发质量，达到预期目标；并为智力资产库提供输入。 2.适用围 本流程适用于产品研发过程中所有软件（包括固件）开发活动的执行过程 3.定义 4.输入 《产品总体需求规格书》、《产品总体设计方案》 5.输出 5.1《软件概要设计报告》 5.2《软件详细设计报告》 5.3《测试报告》 5.4 源程序（代码） 5.5 可执行程序 6.角色职责 6.1 PDT经理（LPDT）：根据需要参与软件过程中的评审。 6.2 系统工程师（SE）：参与软件开发过程中的评审，指导QA完成评审报告； 6.3 软件工程师（SWE）：编写软件概要设计报告、软件详细设计报告；进行软件编码并自测；进行单元测试、集成测试、系统测试,更新系统测试计划。 6.4 测试工程师（TE）：参与制定测试计划；参与软件开发过程中的评审；参与实施单元测试、集成测试以及系统测试。 6.5 质量保证（QA）：组织、监控软件开发过程中的评审，开发文档的基线化。 6.6 软件配置管理员（CMO）：负责开发过程中的文档及代码的基线化。 6.7 软件需求管理员（RMO）：负责开发过程中的需求跟踪。 7.流程图 见附件: 软件开发子流程-流程图。 8.流程活动说明 010 制定软件项目计划开发组组长&系统工程师&软件工程师&测试工程师 根据产品的开发计划，制定产品软件部分的开发计划，包括进度、任务安排、风险、人
设计开发流程及控制程序
1．目的 确保开发的产品满足用户的需要，并达到有关标准、法律法规的要求。 合理安排开发进程，缩短开发周期，及时为用户提供期望的产品。 完善新产品开发体系，确保新产品设计开发过程处于正常的受控状态。 2．范围 适用于由本企业独立设计和开发的新产品及零部件开发设计全过程的控制。 3．职责 3.1 销售部负责市场信息的收集、整理、分类和分析，技术中心负责新产品设计开发先期策划、市场调研、效果图及实体模型的制作。 3.2 技术中心负责新产品的的辅助设计。 3.3 生产部和技术部生产技术室负责样车试制，生产部技术室负责工艺设计。 3.4 技术部测试室负责整车及发动机的测试，品质部路试组负责整车道路试验。 3.5 技术部综合室负责新产品的标准化审查、专利申报、档案管理及公告申报等工作。 4．程序与要求 4.1 设计开发流程图见附录A。新产品评审办法见附录B。 4.2 先期策划阶段 4.2.1 销售部每年通过市场走访或销售会议形式，了解市场的需求，并对收集到的信息资料汇总、整理、分类和分析后编制“新产品开发项目计划”送总工审核、报董事长批准。 4.2.2 产品策划组根据“新产品开发项目计划”进行有目的的市场调研活动，并编制“市场调研报告”和“可行性分析报告”。 4.2.3 整车开发室根据“市场调研报告”和“可行性分析报告”编制“新产品开发项目建议书”、“技术经济分析报告”、新产品的设计方案图或手绘效果图（概念图）。 4.2.4 总工程师组织新产品开发项目的评审和立项，产品策划组编写“新产品开发评审报告”，成立项目组并设立项目主管工程师。如果评审不能通过，将重新进行市场调研。项目主管工程师必须满足： a)经过相关专业培训或从事专业工作三年以上； b)具备助理工程师以上职称或经总工程师特批的技术人员； c)具备敬业精神、攻关意识以及高度的责任心。 4.2.5 技术中心主任根据“新产品开发评审报告”、“新产品开发基本方案”和“新产品立项审批表”编制“新产品设计任务书”,新产品设计任务书应包括：产品总体描述，新产品效果图、总体构成、产品特点、主要技术参数、主要性能指标、市场和竞争分析、投资和效益分析及适应性对策（执行标准）等，同时应明确产品强检项目要求。《新产品设计任务书》经总工审核报董事长批准后发至技术中心，即正式立项。
产品设计开发流程图
产品设计开发流程图 开始 客户要求提出 1.产品开发项目(PDP) : 1.客户提供书面文件数据；输入输出 2.客供图纸及其它文件；2.客户电邮、电话或会谈记营业部受理及确认客户要求 3.客供马达样办及客产品；录等信息； 通知工厂确认可否开发 1.客户要求清单；输出输入 2.客办分析记录；客户要求分析及确认 3.客办相片； 输出输入1. APF或WWDDA;项目开发可行性评估2. RNPJ. 输入输岀1.批准之APF或WWDDA;是否立项2.批准之RNPJ. ------- 欢迎下载资料，下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除,谢谢，No营业部回复客户1.产品开发项目(PDP) ; Yes 2.客供图纸及其它文件；输出输入3.客供马达样办及客产品；1.产品开发计划书；产品设计开发策划4.客办分析记录；5.客办相片等.6. 输入设计和开发 XXX个人简历过程设计开发产品设计开发 1.产品开发计划书、RNPJ; 2.试产通知书；1.产品开发计划书；个人资料 1.初始物料清单；1.类似产品以往生产异常、3.图纸、Part List、QCS等； 2. 客户要求清单及其对应之输出输入输出输入客户投讨退货、严重质理2.初始过程流程图；4.初始过程流程图；相关要求；产品设计前期准备PFMEA分析资料收集事故、设计更改数据. 3.初始特殊特性清单.□.初始特殊特性清单；3.客办分析记录及相片等.姓名:xxxx婚姻状况:未婚6.原材料及包装规范等. DFMEA分析资料收集出生:1987-06-24政治面貌:团员输出输入1. PFMEA. PFMEA分析输出输入1. DFMEA;性另lj:男民族:汉1.试产过程流程图；DFMEA分析2.特殊特性清单；
一个完整的软件开发流程精品范本
一个完整的软件开发流程一、开发流程图
二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。 2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。
3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图，输出《需求规格》，需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》，及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段，这个过程虽然大部分时间用来写代码，但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。 2、编码过程一般还需进行服务端和移动端的联调等。
设计开发流程
设计开发流程（初稿） 根据开发的各阶段进程，将开发过程规划为如下五个阶段： ●开发策划阶段 ●开发设计阶段 ●制样验证阶段 ●试产定型阶段 ●衍生拓展阶段 为了对开发的各阶段进行有效的系统控制，各开发阶段工作完成后，开发部应填写《产 品开发进度报告》 1、开发策划： 1.1市场调研：引用后附的《市场调研告报》 1.2开发立项建议：根据各项反馈和收集的信息，必要时可填写《立项建议书》，提出 新品开发意向和建议，统一上报至总经办，由总经办备案保存。 1.3立项审核：对于提报的立项建议，总经办可甄选处理，可协调相关部门进行可行性论证和审核。 1.4编制《设计任务书》：应包括内容 *依《立项建议书》上的相关要求和意向，包括功能和性能上的原则要求等。 *顾客对产品的设计要求，包括合同、样品、图纸等 *类似或相近产品所提供的参考信息，包括各种性能参数，外型结构等。 *各项国家/行业/企业内部标准等。 *相关法律/法规的要求等。 *过往类似产品所提供的适用信息 *设计开发所必须的其他适用信息 * 编制可实施性的具体开发设计方案，明确相关人员的工作任务和责任，并依实际情况拟定日程计划表，以有效控制开发进度。 1.5《设计任务书》进行可行性论证和审核。审核/审批通过后以ISO文件形式予以保存，以待开发。 2、开发设计： 开发设计阶段一般可分为几个大的方面：如软件设计/电路设计/结构设计/工艺设计/试样确认/文件存档等方面，实际运作时可依据各个过程间的有序性和相关性采取并行工作或单线工作。如：软件设计、电路设计和结构设计可安排不同人员，齐头并进地开展工作，但工艺设计一般在上述设计完成的情况下才能开展。 2.1软件设计： 2.1.1编制程序：如程序流程图，编程等 2.1.2 仿真调试：
产品设计开发管制流程
1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用范围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动内容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括PDP(设计开发计划)、PPP(产品项目建议书)、SRS(系统要求规范)、DRS （设计要求规范）、设计评审会议纪要、SDD(软件开发文件)、HDD(硬件设计文件)、分险分析、设计验证计划和报告、设计确认计划和报告、生产计划、技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要内容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的内容包括 ● 设计计划(design plan)。 ● 设计输入(design input) 。 ● 设计输出(design output) 。 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等系统产品 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD
2017年新产品开发全套流程图方案图
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
软件开发制作 流程图
软件开发制作——流程图 项目开发中的各种2010-05-0720:15:24阅读700评论1字号：大中小订阅 1、各司其职的形状 在我的流程图中，适用于不同目的和功能的形状都有各自确定的规范。到目前为止，我一共定义了以下一些形状：（1）开始和结束 作为整张流程图的头和尾，必须标清楚到底具体指哪个页面，以免日后出现歧义。 （2）网页 如你所见，网页的形状是一个带有漂亮的淡蓝色过渡效果的长方形，它的边框为深蓝色，中间写明了这个网页的用途，括号中的数字代表这个形状所对应的demo文件的名称（比如这里是2.html），我有时会把流程图输出为网页的形式，并把每个网页形状和它所对应的demo文件链接起来，这样查看起来非常方便。对OmniGraffle来说这是小菜一碟，如果你被迫用Visio，嗯…… 另外，所有从形状出来的线条，都具有和此形状边框一样的颜色。这样的做法不仅看起来漂亮，在复杂的流程图中还能轻易地标明各形状的关系。我没有见过类似的做法，所以这是由我首创也说不定，呵。 （3）后台判断
很常见的一个形状。我在用法上有一点和其他人的不同在于，我几乎总是让‘是’的分支往下流动，让‘否’的分支向右流动。因为流程图一般都是从上向下、从左到右绘制的，遵循上述规则一方面可以让绘制者不用为选择方向操心，另一方面也方便了读者阅读。 （4）表单错误页 既然有表单，当然会有错误信息。其实这个信息很重要，用户出错时惶恐不安，就靠着错误提示来解决问题了。你不在流程图里说什么时候显示错误页、不在demo里提供错误页，有些程序员会直接在网页上写个“错误，请检查”，所以UI 设计师一定要对这个东西重视起来。 但一般来说也没必要把每种错误都在流程图中表示出来，因为含有两个文本框的表单就有三种出错情况了，多了就更不用说了。所以我都是把错误页变为表单的附属页，比如表单页的编号为2，那么此表单错误页的编号就从2.1开始排下去，每种错误放到一个附属页中，这样程序员在拿到demo时也能搞清楚什么意思。 结合网页和表单的形状，一个表单验证的流程图就是这样的：
(完整版)设计开发控制程序
*********有限公司 设计开发控制程序 拟制：年月日审核：年月日批准：年月日版本号/修订次数： 受控号： 发布日期： 实施日期：
1目的 为规范产品设计开发全过程，并对其进行控制，确保产品能够满足客户的需求及相关法律、法规要求。 2适用范围 适用于本公司新产品的设计开发全过程及定型产品的技术改进。 3职责 3.1技术开发部负责设计开发全过程的实施工作，进行设计开发的策划、确 定设计开发的组织和技术接口、输入、输出、验证、评审、设计和开发 的更改和确认等。 3.2总工程师负责设计开发过程的组织、协调工作，对于新产品需要编写《设 计开发建议书》。 3.3总经理负责批准新产品的《设计开发建议书》、《试产报告》。 3.4销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向。 3.5售后服务部负责提交顾客使用新产品或改进产品的《客户试用报告》。 3.6生产部负责新产品或改进产品的试制和生产。 3.7质量部负责新产品或改进产品的检测并出具《产品出厂检测报告》。 4定义 无 5程序 5.1设计开发的策划 在进行设计和策划时，应当确定设计和开发的阶段及对各阶段的评审、验证、确认和设计转换等活动，应当识别和确定各个部门设计和开 发的活动和接口，明确职责和分工。 5.1.1明确设计和开发项目的来源，总工程师编制《设计和开发建议书》。 a)公司内外反馈的信息： 总工程师根据公司内外反馈的信息，编制《设计和开发建议书》，提出产品开发或技术改造的建议，报告总经理批准。批准后的《设 计和开发建议书》发回，由技术开发部负责实施。 b)总经理要求：
总工程师根据总经理要求，编制《设计和开发建议书》，提出产品开发或技术改造的建议，报告总经理批准。批准后的《设计和 开发建议书》发回，由技术开发部负责实施。 5.1.2技术开发部主任根据以上确定的开发项目，编制《产品设计开发计 划书》和《风险管理报告》。 a)《产品设计和开发计划书》应包括以下内容： 1）设计和开发项目的产品描述； 2）市场对该产品的需求情况； 3）明确各阶段人员的职责和权限、过度要求和配合部门； 4）明确划分设计和开发阶段，识别每个阶段将要承担的主要任务，每一阶段预期的输出；设计和开发的阶段应包括输入、输出、 评审、验证、确认和设计与开发的更改等； 5）每个阶段的任务安排应满足整个项目的规定时限，明确完成阶段或任务的预期时间框架； 6）确定产品规范制定、验证、确认和生产活动所需的监视和测量装置，如人员、信息、设备、资金保证等及其他相关内容； 7）规定各阶段的评审、验证和确认和设计转换活动以及每个阶段评审组的组成及评审人应遵循的程序； 8）明确每一阶段或任务预期的输出结果（文件和记录）； b)在产品实现的过程中，要求进行风险管理活动，以《风险管理报告》 的形式呈现。应在产品设计的全过程进行风险分析，评价风险和可 接受的决策，在设计过程中采取措施将风险降低到可接受的水平。 《风险管理报告》应包括以下内容： 1）对新设计的医疗器械规定预期用途/预期目的； 2）对所有影响该产品安全性的特征作出定量和定性的判定； 3）判定已知和可预见的危害； 4）估计每一种危害可能产生的一种或多种风险； 5）对每种风险进行评价，判定是否接受或降低风险；
设计开发控制程序
设计开发控制程序 1目的 明确产品从设计策划到设计确认以及设计更改整个过程的控制方法，以确保产品质量满足顾客要求、市场需求及相关法律法规等要求。 2范围 适用于新产品的设计开发及现有产品的改进整个过程的控制。 3职责 3.1总经理负责设计开发的策划和最终确认。 3.2工程总监负责设计开发的过程监控、评审、验证和过程确认，负 责指导项目工程师编制技术文件，审批所有输出文件。 3.3项目工程师负责设计开发工作的具体实施。 3.4生产部、采购部、销售部负责设计开发的协助工作。 3.5品质部负责设计开发过程中的样板测试并提供测试报告。 4术语 4.1EP（Engineering Pilot）：指最初工程样板。 4.2FEP（Final Engineer Pilot）：指最终工程样板。 4.3PP（Production Pilot）：指生产样板（小批试产）。 4.4PS（Production Start）：指正式生产。 4.5BOM（Bill Of Material）：物料清单，指产品的组成情况，即该 产品由哪些零（部）件组成的，该零（部）件的名称、编号、用 量、规格、材料、颜色等。 4.6TOOL PLAN：指工模清单、塑胶零件表。 5程序 5.1设计策划 5.1.1项目开发来源 项目开发来源一般包括：A)市场需求；B)顾客要求；C)公司发展需要； D)适用该产品的法律法规要求。
5.1.2总经理根据公司发展的需要并根据相关信息及顾客要求提 出设计开发的初步构想，以口头或书面形式下达产品开发任务 至工程部，工程总监指定项目工程师具体实施。 5.1.3项目工程师在了解产品的功能和性能要求和相关资料信息 后，依国际标准、国家标准、《EN71》、《ASTM-F963》或客户提 供的标准编写《设计开发任务书》报工程总监审核、总经理批 准后开始设计开发任务。 5.1.4项目工程师根据《设计开发任务书》的要求制定《设计开发 推进计划》经工程总监审核、总经理批准。 5.1.5《设计开发推进计划》大至分为EP、FEP、PP、PS阶段，按 每个开发项目的难易程度由工程总监和项目工程师共同界定。 5.2设计开发输入 5.2.1设计开发输入是设计开发的依据，也是产品验证、评审设计 开发输出的依据，至少包括以下内容： A）顾客对产品的功能、外观、质量要求。 B）样板分析结果（如果有样板的话）。 C）适用于该产品的相关法律法规的要求。 D）以前类似设计提供的信息。 E）设计开发所必需的其他要求。 5.2.2设计输入必须以文件形式体现，列入《设计开发任务书》中。 5.3图样设计和手板 5.3.1图样由设计工程师设计，项目工程师配合，工程总监审核。 5.3.2先手板后图样：手板制作人员根据确认后的客户样板、图片 或其他相关资料制作手板，手板由工程部送客户确认，确认后 的手板作为图样设计的依据。 5.3.3先图样后手板：设计工程师根据客户样板、图片或其他相关 资料设计图样，图样由工程部送客户确认，确认后的图样作为 手板制作的依据，必要时送手板确认。 5.3.4手板由工程部手板组负责制作，需发外制作时，项目工程师
产品开发流程图用什么软件做
创建流程图或者工作流程图时仍然有困难？什么阻挡了您的进程？需要解决问题然后加快进度？为什么不试试亿图流程图软件？通过搭配方便使用的界面和帮助支持菜单，大大简化了复杂流程图的创建过程。亿图无疑是初学者绘制专业流程图的理想选择。 亿图图示是一款专业绘制流程图的软件，可以轻松绘制出多种流程图，如事件流程图、数据流程图、业务流程图和工作流程图等等。并且作为国产软件，无论设计和功能上都比较贴合国人的使用习惯，它丰富的模板功能，简洁的页面设计，是众多使用者一i直支持它的原因。通过与同类型Visio作对比，更能突出亿图图示的特点。
用亿图软件轻松绘制工业流程图 “工欲善其事必先利其器”，绘制工业流程图工具选择很重要。小编以常用的亿图图示为例，给大家展示一下绘制工业流程图的步骤。 首先新建流程图，选择“工作流程图模板”中所需要的例子“双击”，跳转到画布页面。我们很容易发现画布周边的菜单栏、符号库和工具栏。如果需要在模板上修改不同类型图形，可以选中图形，点击“开始”、“编辑”、“替换形状”即可。
修改连接线的方式很简单，只需要点击“页面布局”、“主题”、“连接线”，当然还可以自己创作独特的连接线主题风格。双击图形、符号即可编辑文本，点击页面空白区域或者按ESC键实现快速输入文本。
亿图图示是一款基于矢量的全类型图形图表设计软件，是国产软件中仅有的可以媲美visio的软件。用亿图可以很方便的创建流程图、思维导图、信息图、网络拓扑图、组织结构图、商业图表、方向图、UML、软件设计图、线框图、建筑设计等等。它帮助您更方便，更快捷的阐述设计思想，创作灵感。在设计时亿图采用全拖曳式操作，结合20000多个常用图形模板库和用户自定义实例库，最大程度简化用户的工作量；让你在设计时既可以充分利用固有的素材，又可以借鉴他人的作品。
设计和开发控制程序
XX公司 设计和开发控制程序 QP8.3 受控状态： 编制： 审核： 批准： 2017-XX-XX发布 2017-XX-XX实施
1 目的 对产品设计和开发的过程、工艺和设计开发过程或新技术引进的控制进行规定，以保证设计和开发工作新技术引进能够顺利进行。 2 范围 适用于公司所有产品设计和开发过程、工艺过程管理以及新技术引进的控制。 3 定义 无 4 职责 4.1总经理（或授权管理者代表）负责设计开发立项、任务书、评审验证报告等批准。 4.2总工程师或分管副总负责领导组织设计和开发工作。 4.3技术部是设计和开发过程的主管部门，负责设计和开发全过程的协调和管理，以识别公司经营环境的变更，并实施设计和开发工作；负责组织会议评审、鉴定，归档文件的管理；负责产品试制过程控制和产品图样的工艺审查；负责产品工艺文件的编制和控制并提供相关技术标准。 4.4市场部负责与顾客的沟通，并根据市场调研分析，提供市场信息、新产品动向及顾客使用需求。 4.5采购部负责向供应商传递产品技术信息及加工需求；参与设计开发过程的验证及评审工作；4.6质管部负责产品的质量管控，参与设计开发过程的验证、测试及评审工作 4.7制造部负责产品的试装、试生产工作，参与设计开发过程的验证及评审工作。 4.8 财务部参与设计开发过程的验证及评审工作； 5 工作程序 5.1设计和开发策划 5.1.1设计和开发立项依据 a）产品开发合同：公司自主设计和开发的产品。 b）市场订单合同：与用户签订的合同或订单。 c）上级下达任务：上级部门直接下达的设计开发任务。 5.1.2 设计和开发立项分类 设计和开发控制流程可根据顾客的要求和实际情况进行调整，具体按照如下两个类别进行：a）重大项目：一般指公司发展规划发展确定的主要项目，投资大、周期长、影响广泛或市场订单量大，需要经过多个部门
产品开发设计流程图.doc
厦门唯科健康科技有限公司 产品设计开发流程图 注： "* " 为主导部门 规划阶段 流程图 责任部门 参考文件 策 输 开发意向 * 销售部 合同和技术协议 划 入 阶 阶 研发部 * 研发部 客户规格书 段 段 产品设计 * 研发部 设计输入文件 NO 检讨 设 NO OK * 研发部 任务书 手板制作 计 OK 阶 输 NO 是否通过测试 段 出 ， 阶 设 段 设计评审 计 * 研发部，品质部 设计输出评审报告 评 审 设计图纸和文件 COP4.1-8.1 附件 完成文件 合同评审表；立项申请书 设计开发可行新分析报告产品设计开发任务书产品设计开发计划书 设计输入评审报告 设计图纸 /文件初稿 手板测试报告 手板样机评审报告 设计输出评审报告 采购文件 生产设备清单 检验文件 工艺文件 外构件 PLM.BOM 发放 模具制作 首批样板零件测试 工程样板试装 NO 是否通过测试 设计验证 NO 验证通过 验 提交样板做安规认证 证 阶 安规认证通过 段 设计图纸和文件修改 STP.BOM 试产准备会 试产通知 生产试产 试产样板测试 确 寄样板给客户 设计确认 认 Pilot Run Sample （试产总结会） 阶 段 客户确认合格 发放 PSA 大批量生产 生 产 技转交接会 阶 生产后 30天内项目组交工程组负责 段 开发结束、归档 * 研发部 设计输入 采购部 设计输出文件 PMC 设计输入 * 研发部 设计输出文件 品质部 产品规格书 产品检验文件 * 研发部 品质部 产品规格书 生产部 设计验证报告 PMC 销售部 * 品质部 产品检验文件 * 研发部 品质部 设计输出文件 生产部 试产总结报告 销售部 * 研发部 试产总结报告 销售部 PSA 样板 * 生产部 品质部 研发部 PSA FIN.BOM 工程部 * 研发部 PWC 、图纸 品质规格 (项目组转工程组） 测试报告 FIN.BOM 设计图纸、设计文件 PLM.BOM 外协件设计要求 产品检测报告 产品检测报告 设计验证报告 更新设计图纸和设计文件 STP.BOM ID ，MPL 试产通知书 产品检测报告 设计确认报告 FIN.BOM PSA 生产计划 新产品移交会议记录 新产品技转清单