市人力资源专场招聘会实施方案

市人力资源专场招聘会实施方案
市人力资源专场招聘会实施方案

市人力资源专场招聘会实

施方案

Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

**市人力资源专场招聘会实施方案

为了在我市营造良好的外商投资环境,向外商企业推荐合适的人力资源,满足其人才需求,全力做好外商投资企业服务工作,同时,全面提升我市人力资源求职和招聘服务层面,发挥我市劳动和社会保障部门桥梁纽带作用。在2004年7月14日成功举办首届长春外商投资企业人力资源专场招聘会的基础上,经过策划,认真筹备,根据外商企业和求职者的要求,现决定举办第二届长春市外商投资企业人力资源专场招聘会,具体实施方案如下:一、招聘会名称第二届长春外商投资企业人力资源专场招聘会二、举办时间2004年9月22日上午8:30分开始。三、举办地点长春人力资源市场(长春大街602号)。四、举办单位长春市劳动和社会保障局、长春市外商投资企业协会、就业时报社联合举办。五、活动内容长春人力资源市场中央悬挂招聘会主题标语,四周摆放六个彩球,并配有活动宣传口号。市场还将在门前搭设求职招聘互动擂台,选取3-5个用人单位与到场的求职者进行现场面试,现场设职业指导师对招聘单位和求职者进行职业指导,邀请市劳动和社会保障局、长春外商企业投资协会、就业时报领导担任嘉宾,即时对招聘企业和求职者的行为进行现场点评,帮助用人单位和求职者掌握招聘方法和求职技巧。届时,136家外商投资企业与近千名大中专毕业生、专业技术人员、管理人员等各类求职人员在长春人力资源市场内进行面对面的交流洽谈。六、具体分工此次招聘会由长春人力资源市场与长春市外商投资企业协会联合举办的人力资源专场招聘活动,具体分工如下:长春人力资源市场负责到大中专院校各大中专毕生做好活动宣传组织,发动全市街道社区动员下岗失业的专业技术及管理人员来市场应聘;长春市外商投资企业协会负责组织外商用人单位100家,到市场现场招聘;市场预留36个机动招聘摊位,给其他市内优秀企业;总计136家用人单位开展现场招聘活动。七、广告宣传由长春人力资源市场负责邀请吉林电视台、长春电视台、长春日报、长春晚报、城市晚报、就业时报等驻长新闻媒体做好活动前的宣传报道工作,宣传外商企业投资企业协会与我市场独家合作,为外商投资企业服务,定期为外商及市内优秀企业开展高层次人力资源招聘这一主题。同时提前一周在就业时报全面刊登企业招聘信息广告。并在会后邀请上述媒体对招聘会做积极、适事的宣传报道。八、几点要求一是要高度重视。此次招聘会是长春人力资源市场与长春市外商投资企业协会共同为我市外商投资企业开展的人力

资源专场招聘活动的第二次合作,是长春市外商投资企业协会致力于服务外商企业,打造我市良好外商投资环境的重大举措,也是劳动和社会保障部门提高服务层面,扩大服务领域的优质服务。合作双方单位要高度重视,务必要认真组织,精心筹划,全力实施,确保活动成功。二是要保证质量。此次招聘会主要面向全市各大中专院校毕业生、专业技术人员、管理人员等高层次求职人员,所以我们组织的用人单位既要保证外商独资企业数量又要确保招聘信息的真实可靠,在此前提下,岗位务必要做到适合高层次人力资源的需求,岗位要突出“高”、“新”、“精”、“好”等方面特点,真正起到推荐大中专毕业生和专业技术管理人员就业的促进作用。三是要抓紧时间。现在距招聘会举办还有近一个月时间,双方单位要抓紧时间,全力投入,按各自的分工搞好合作,保质保量地完成任务。

现代人力资源管理与传统人事管理比较

现代人力资源管理与传统人事管理比较 传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理与人力资源管理有10大不同. 1.管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员,而现代人力资源管理不仅要管好自有人员,而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”,而现代人力资源则为“主动开发型管理”。 3.管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合,而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调,特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。 4.管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层,而现代人力资源管理一般都是进入决策层的,人事活动的功能多元化。 5.管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心,在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心,真正体现了人在管理中的核心地位. 6.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本,而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本,而且视人力为4大资源中的第一资源,通过科学管理可以升值和增值。 7.管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能,发挥人的固有能力,而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能,以不断激发其工作动机。 8.管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理,而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理,给职工创造施展自身才华的机会和环境。9.管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一,而现代人力资源管理的方法则灵活多样,广泛引进了自然科学与工程技术理论,是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

2019最新整理00324现代人事管理学考试重点

1.人事管理是指社会劳动过程中,对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2.人事管理学是以人事管理活动为研究对象,正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1.如何理解人事管理的含义? 所谓人事管理,是指社会劳动过程中,对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2.人事管理学的研究对象是什么? (1)人、事,以及人和事的结合 (2)古今中外人事制度。 3.人事管理的目标和原则是什么? (1)人事管理的根本目标,就是要通过一系列的管理手段,调节人与人之间在需要和利益上的矛盾,以实现人们在行动上的协调一致。 (2)人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面,施加影响于人,使个人的需要和利益服从社会的需要和利益;另一方面,则要服务于人,使个人的合理需要得到满足,使个人的正当利益得到保护。 基本原则:①适应需要;②任人唯贤;③竟争择优;④适才适用:⑤依法管理。 4.人事管理学的特点? (1)人事管理学是一门实用性的管理科学 (2)人事管理学是一门交叉性科学 (3)人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些? 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位,以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件,以实现职责、能力和环境的协调,得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中,对他的工作进行监督与检查,并对其工作绩效作出评价。 6.人事管理学的基本观点? 1)必须以人为核心 (2)必须充分调动人的积极性 (3)必须适应社会生产力发展的要求 (4)必须适应社会主义市场经济发展的环境。 (5)必须重视职位和人员测评。 7.人事管理学的作用如下 (1)科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 (2)科学的人事管理是推动生产力发展,提高经济效益和社会效益的重要手段。 (3)科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8.人事管理学与社会学的关系如下。 (1)人事管理学,就是专门研究用人之道的学科。社会学,是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 (2)用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题,这意味着:①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究:②人事管理是一种社会活动,它的主体和客体都是社会中的人,而人的思想、情感和行为,无不打上社会的烙印;③社会学研究的目的,是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。

公司人力资源规划方案

江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境,科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况,并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务,使公司在持续发展中获得核心竞争力,因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则 (1)人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 (2)与内外部环境相适应原则:人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 (3)与公司战略目标相适应原则:人力资源规划应与公司战略发展目标相适应,确保二者相互协调。 (4)系统性原则:人力资源规划要反映出人力资源的结构,使各类不同人才恰当地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能。 (5)企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证公司

和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序 首先,我们应当了解到,公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境,包括:人才流失,不能有效吸引人才;员工总量偏大,效率不够高;年龄结构存在断档;专业结构不尽合理;员工总体创新能力相对较弱;人力资源管理与发展战略关联度较弱;缺乏科学的岗位评估;用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高,员工职业素质亟待提高,薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展,进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍: (1)制约争夺市场的能力; (2)制约创新的能力; (3)制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上,提出公司人力资源规划,以帮助公司尽快走出困境,完成未来五年的项目指标。为此,我们的总体思路是这样的: 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 (1)宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力;理论界对人力资源管理研究越来越深入;外资和民营企业对优秀人才的吸引力加

人力资源管理如何提高核心竞争力以三星集团为例进行分析

理论研究商品与质量2012年4月刊 58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力 □赵佳妮 (厦门大学经济学院福建厦门361005) 摘要:人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。近年来,人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。人力资源管理到底有什么重要性呢?它是否能提高企业的核心竞争力呢?本文通过对企业管理发展过程进行回顾,并解释人力资源管理的重要性,通过对三星集团的分析,得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。 关键词:人力资源管理;核心竞争力;三星 一、企业管理发展历程 (一)经验管理阶段 从1769年至1910年为经验管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行。企业管理的特点为:所有权与经营权合一;缺乏合理的规章制度;缺乏合理的分工;靠经验、直觉决策;缺乏科学的管理手段;管理稳定性差;管理效率低下、士气低落。 (二)科学管理阶段 从1911年至1980年为科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。此时企业管理的特点为:所有权与经营权分开;建立科学的规章制度;控制方式--严格的外部监督;管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设;管理特色--纯理性管理,排除感情因素;依靠科学手段进行决策;管理稳定性好;管理效果--高效率,低士气。 (三)文化管理阶段 从1981年至今为文化管理阶段。这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。在这一时期,管理发生了很大的变化。管理中心从以物为中心转向以人为中心;由理性管理转向非理性管理;管理重点从直接管理行为转向管理思想,靠思想影响行为;管理的人性假设前提由经济人转向观念人;控制方法由外部控制为主转向自我控制为主;管理手段由硬管理为主转向软硬结合,以软管理为主。管理稳定性好,管理效率高,同时员工士气也高。 二、人力资源管理的出现与发展 人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。 人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。在企业管理逐步进入文化管理阶段后,人力资源管理的重要性也日渐凸显。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。 三、三星集团人力资源管理特色及其核心竞争力 (一)三星集团的人力资源管理的特色 1、坚持"人才第一"理念 "人才第一"是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本,推行"责任经营制"和"因才适用"的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一,三星被韩国企业界誉为"人才学校"。在三星训练中心里,悬挂着李秉哲亲笔题写的"人才第一"的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语:"疑人勿用,用人勿疑"。如果你无法信任这个人的话,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人,就要信任他,全权交给他。 2、善于使用天才、奇才、个性人才 面对知识经济的挑战,三星的"人才经营"新战略是:注重吸纳"天才";善用"个性"人才;敢用奇才、怪才。掌握"天才"或"天才级"人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者,正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢,不爱用。但三星认为,"个性"人才对事业极为执著,有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短,便可担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才,敢用奇才、怪才。三星公司中,很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域,与他们现在的职位并不一样。但是,却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。 3、良好的激励机制。 在激励制度上,三星集团贯彻"按能力区分人才,凭业绩回报人才"的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明的激励机制。部公正的业绩评价是三星调动工作积极性,激发人才潜能的有效手段。 4、人才培训 奉行"人才第一"原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训,归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外,公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计,全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司认为自然资源是有限的,而人力资源是无限的。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心,三星集团也特别重视对高层管理人员的培训,专门创办了"CEO学校"。同时,三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类,同时配备相应人才,建立适合各水平人才的培训系统。 5、强文化的影响 三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。每位新来的"员工"经过培训后,都会牢牢地树立起"我就是三星、三星就是我"的信念。 (二)核心竞争力 核心竞争力即核心能力,蒂斯认为核心能力是为企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合,组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。笔者认为核心竞争力是指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 核心竞争力的特点是价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化。 人才工程是构建三星集团核心竞争力的基石。三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质,在"新经营运动"中奉行并强化了"人才第一原则",投入大量传统资本促使其转化为雄厚的知识资本,并坚定不移地把人才工程作为构建企业核心竞争力的基石。 (三)人力资源管理如何提高三星的核心竞争力 首先,人力资源具备价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征,所以在现代企业中,人力资源已成为重要的核心能力要素,支撑着企业核心能力的构建。 1、人力资源的价值有效性 人力资源能够为客户提供出色的服务,以达成最优质,并且有助于发展新的商业机会,同时可以最小化产品成本、服务成本、送货成本,从而直接影响效率和生产率。可以看出人力资源具有价值有效性。 2、人力资源的稀缺性与独特性 特殊人力资源不能随意从市场上获得,无法购买或转让,只为某一企业量身定做,因此难以模仿或复制;而员工的知识、技能与能力也具有特殊性,是难以替代的。因此,人力资源具有稀缺性和独特性。 3、人力资源的难以模仿性 企业独特文化,与企业经营管理模式相匹配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的系统性和一体化特征,难以准确识别、模仿。 ——以三星集团为例进行分析

人力资源管理人力资源管理方案

(人力资源管理)人力资源 管理方案

国盾管理实施方案 1.国盾管理的现状和问题分析 1.1现状和问题: 1、价值观不统壹,没有形成支撑业务发展的企业文化; 2、没有形成有战斗力的团队,无法完成公司目标; 3、各种机制和制度不健全,没有规范; 4、职责不清晰,工作不能协调运作; 5、没有建立“多劳多得”薪资体系; 6、没有建立激励员工的绩效管理体系; 7、员工没有感受到公司目标实现和个人目标的关联,存于撞钟心态。 1.2管理的指导思想和原则 1、以实现人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作为管理的核心目标; 2、以构建“行”的核心价值观的文化体系为核心工作。 2.构建国盾管理体系的关键点 2.1统壹价值观 只有统壹思想方可保证步调壹致;只有步调壹致,才能保证实现公司的目标,才能提高企业效益,使企业永葆活力。 2.2建立核心团队 团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识,明确团队的目标、价值观及指导方针,使团队成员相信且且愿意通过努力工作去实现团队和个人价值。唯有建立健全的团队,企业才能于市场竞争中立于不败之地。团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。 2.3明确职责和工作内容 2.4设计富有竞争力的薪资体系 2.5使用科学规范的绩效管理 2.6开发持续提高员工能力的培训体系 2.7建立支撑公司业务发展的员工发展规划 2.8健全机制和制度 2.9和谐的员工关系的建立 3.国盾管理体系的工作目标 3.1总体目标: 人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作 3.2分解目标: 3.2.1统壹公司价值观,建立“行”文化 3.2.2建设国盾核心团队 3.2.3明确部门、岗位职责和工作流程 3.2.4启用富有竞争性的薪资体系 3.2.5标准化的绩效管理模式的运用 3.2.6员工培训体系的建设和培训实施 3.2.7员工发展规划体系的建立和实施 3.2.8健全公司各项机制和制度 3.2.9和谐的员工关系的建立 3.2.10招聘符合任职条件的员工 4、分解工作目标的实施方案 分解目标壹:统壹公司价值观

传统人事管理与现代人力资源管理的比较

传统人事管理与现代人力资源管理的比较 会计0803 王芳 08721326 内容摘要:21世纪的世界已进入知识经济时代,人成为经济发展、社会前进的最关键的资源,人事管理在企业管理中举足轻重。传统人事管理随着时代发展、企业优化日渐显露出了弊端,人力资源管理作为一个新兴的管理领域正在国内崛起并迅速发展。现代人力资源管理起源于传统人事管理,却拥有传统人事所不具备的、适应时代进步的优越之处。本文比较了传统人事管理与现代人力资源管理之间的相同点和主要区别。 关键字:传统人事管理,现代人力资源管理,比较 一、传统人力资源与现代人力资源的内涵 (一)传统的人事管理 传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。 它以事为重心,为人找位,为事配人。管理的形式和目的是控制人,重拥有不重开发,员工被动接受工作安排。传统人事管理是战术性管理,着眼于当前,就事论事。它照章办事,按计划办事,无科学性、创新性,只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门,管理制度受领导人意志左右,个人和组织均是被动的接受者。人事的重大决策集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。 (二)现在人力资源管理 所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。 现代人力资源管理是以人为重心,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工主动地、创造性地开展工作。人力资源被提高到了战略地位上来。现代人力资源管理发挥个人特长、才能,体现个人价值,追求创新性的科学方法。现代人力资源管理主体是市场运行的主体,多为主动开发型,根据组织现状和目标,有计划地展开工作。 二、传统人力资源与现代人力资源的相同点 严格来讲,现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的,是在新形势下对传统人事管理的发展和完善,因此,两者有一些共同之处。 (一)管理对象有相同性 不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 按需设岗,对人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性;解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。 (二)管理任务有相同性 人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。现代人力资源管理工作引入了电脑化管理, 提高管理水平和工作效率。 (三)管理目的有相同性 尽管两者管理方式和具体内容不同,但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的,力求在不断变化的经济条件下,充分利用“人”这一能动资源,实现人、财、物的最佳配合,提高效率,使员工实现自己的价值,为单位、社会创造最大的财富。 三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 与传统的人事管理相比, 现代企业的人力资源管理是一种更深人和更全面的新型管理

行政人事管理工作方案

行政人事管理工作方案 ●人力资源管理工作 “三流企业重生产,二流企业重制度,一流企业重管人。”一个企业,如果没有了人,企业也就只能停止了。所以我认为,企业要想提升管理水平,朝正规化方向发展,必须重视人力资源管理。而要想做好人力资源管理,必须从如下几方面入手: 一、人力资源规划 1.根据公司实际状况及对人力资源的需求,选择和设计适合于公司的组织架构; 2.进行各岗位工作分析,制定出各岗位工作职责及相应的工作说明书; 3.建立人力资源管理体系,不断完善各类企业管理制度,包括:基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,个人行为规范等;努力使企业朝着科学化,规范化,制度化方向发展; 4.编制人力资源管理费用预算并有效执行,一个人力资源管理者,必须要懂得如何做好企业的人力资源管理费用预算,包括:人工费用、行政费用、招聘费用等,做好成本方面的控制,懂得用最少的钱办最好的事的道理。 二、人事招聘管理 (一).人员招聘的途径 1.根据不同的招聘人员的需求,选择最恰当的招聘渠道,做到在花费最低的情况下,为公司招到最合适的人才。 2.根据公司实际情况,制定一套完善的人才测评体系,为人才招聘工作提供可靠而有力的保障。 3.招聘人才,以德为先,要重视应聘人员的思想道德水平,对于那些不学无术,散慢随意的人员,坚持宁缺勿滥的原则。 (二)尊重人才,发挥他们的特长,用心留住人才。 1.对新来的人员,一定要进行入职前的培训,让他们尽快适应环境,给他们的家的感觉; 2.定期举行员工代表会议,及时解决员工工作上和生活中存在的困难; 3.努力营造和谐,民主,团结,向上的企业文化氛围,增强员工的向心力和归属感; 4.对于重要岗位的人才,一定要提供给他们具有竞争性和激励性的薪酬福利待遇;.

韩国组-三星集团的人力资源管理-资料

韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿 PPT1: 引入、小组成员介绍 PPT2: 讲解概要,主要有三大部分: 首先是三星集团的简介;其次是三星集团人力资源管理的特色,这一部分主要包括:三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容;最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。 PPT3—4—5:三星集团简介(文字+短片) 关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业: 从最初的小出口生意开始,三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天,三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频,能帮助我们进一步把握三星集团的情况,从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。 小结(可根据现场情况适当展开讲解):看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点,并将研发朝向本土化发展,这不仅增强了三星的技术创新实力,同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本;重视沟通,倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益,做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位,即:以中国制造走向世界的中国企业;和经营的目标:做中国人民喜爱的企业,做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。 PPT6:三星集团人力资源管理特色目录 PPT7:三星的用人理念 1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术,三星想

公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案 为了进一步优化公司人力资源配置,增强企业核心竞争力,实现公司人岗匹配,有效控制人力成本,根据公司生产改革发展目标,结合公司实际,提出以下人力资源优化配置方案。 一、优化配置目的 优化公司的人力资源结构,实现人岗匹配和人员能动性,合理的控制公司的人工成本,为公司的下一步发展打好基础。 二、优化配置原则 (一)总量控制、岗位需要原则 (二)先优后劣、淘汰庸人原则 (三)人员适配、稳定人才原则 三、优化配置范围和方法 对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。 (一)对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化,留存一些年龄适中,表现良好的愿意同公司一起成长的员工; (二)对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主,减少公司直接编制性用工; (三)对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核,最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力,如不适合者进行优化,保证岗位与人力相匹配,原则上一个人能做两岗的工作量,不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。 (四)对于公司学生用工的优化,采用先谈话后培养再胜任的方式,对学生进行思想上的了解,对公司的认可性和工作的兴趣选择性,一些踏实能吃苦的可着重培养,对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。 四、工作内容及措施 (一)开展人力资源现状调查分析,为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图(已完成) 对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分,根据公司实际情况进行合理配置,能合的岗位进行合并,不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查(已完成) 既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置,根据各岗位的情况进行编制了解,有四方面:所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性,是否需要合岗或者合工作内容;对于缺编的人员进行了解,先保证内部优化后外部优化,是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗,管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招,对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工;对于储备编制调查储备的原因,根据公司发展

传统人事管理与现代人力资源管理区别

关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别 -------------------学习《人力资源管理》笔记之一 现代人力资源管理与传统人事管理相比较: A更强调人本管理 一、管理观念的区别 书中提出,传统的人力资源管理将人视为“工具”,而现代人力资源管理将人视作“资源”,注重产生与开发。注意这里,资源有两种状态,一种就是产生,这应该就是传统人力资源管理所包含的重要内容,而另一种开发,则就是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才就是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中,我们说什么才就是企业的核心竞争力,就是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可就是,人才不能用拿来主义,虽然我们也可以空投,不可那只就是对极个别的高管或者尖端技术人才而言,我们不可能将所有的企业人 才都空投吧,我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值,所以,我们说企业人才必须靠自身培养与发现,因此,人力资源管理部门的一个重要的任务就就是开发。这在许多的外资企业中,我们可以发现,外企的人力资源管理才真正做到了以人为本,她们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心,正就是如此,才有众多的人才汇聚到外企中去,我们想,外企吸引人的绝不仅仅就是依靠高薪,事实上,我们个别私企,甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围,归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移 传统的人力资源管理以“事”与“物”为核心,而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么就是“事”、“物”与“人”,我以为“事”与“物”,应该就是可以归结为相关的制度、奖惩措施等,这些就是可以物化的东西,同时,这也就是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢,我以为应该就是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话,那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理,仍然不能不要一套严格的“事”与“物”来限制,否则,我们虽然称以人为核心,但很可能会形成因人设事,因人而异的情况。我以为,现代人力资源管理的重点就就是要打破过去存在于企业中的各种关系网,形成一种公平、公正的激励与分配机制,如果不能打破这些关系网,没有一个严格、公平、公正的制度,就是不可能做到“以人为本”的。所以,从这个意义上说,“事”与“人”就是同等重要的,或者说就是互为基础的。

人力资源部工作方案

人力资源部工作方案 人力资源部工作方案 (草案) 起草人:曹庆伟 时间:20XX年3月9日 目录 一、目的 (1) 二、人才配置 (1) 三、制度完善及岗位职责确定 (3) 四、人才招聘 (4) 五、员工培训 (6) 六、建立持续激励的管理方案 (8) 七、相关薪资福利制度 (11) 八、人事变动管理 (14) 九、文化与员工精神面貌 (14) 十、人事档案管理 (15) 十一、人力资源成本的分析 (15) 第一章目的 为规范公司人力资源工作流程,吸引、留住、培养、激励和锻炼更多优秀人才,实现人力资源的最佳配置,提升人力资源管理效率,节约人力资源成本。 第二章人才配置 根据公司现有的组织结构图、公司的业务扩展及发展需要,修整公司人事编制,部门工作流程、人员隶属关系及分工细则。(由公司领导层决议起草,正式审批形成制度文件生效,下发至各部门正式实施,人力资源负责监督实施情况及信息反馈。) 现有的组织结构图如下: 人员配备及岗位职责(待进一步完善、落实) 序号部门岗位职能要求负责人分管领导 领导 1 行政部沟通与协调上下级关系、协助与配合各部门工作、传递与发布信息、

文案管理、修订与实施管理制度、后勤保障、组织活动、公关接待、会议安排、络管理与宣传、办公设备与用品管理、安全卫生管理 全卫生 2 人力资源部编制和完善人力资源管理制度、编制和拟定人力资源规划方案、内部人员调配、招聘与面试、人员培训、员工考勤、绩效考核、薪酬和福利、人事服务(聘用、劳动合同签定、调动、离职、解聘、技术等级评定、档案管理等)、文化建设 3 财务部制定财务制度、日常财务核算、费用支付审核及账务管理、组织编制财务收支计划和年度预算、公司财产登记和核对、参与对经济合同的签订、原物料进出账务及成本处理、成本预算及损益决算、编制经营报告资料、处理银行事务、报税等 4 管控部组织编写公司各项规章制度并监督检查落实执行情况、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准、对各部门进行日常工作考核、提出组织机构设立和调整的建议方案。文化建设及综合管理、成本控制体系建设与执行、奖惩制度的检查与落实。 第三章、人力资源管理制度的完善及岗位职责的确定 1、合理的规范公司管理制度,是留人用人管人的起码前提条件,建立健全的人力资源管理制度如:《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪资福利制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《劳动合同管理规定》《工伤保险申报程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。人力资源部按照文件的程序进行操作,对员工提供尽可能的个性化、人性化服务,希望能达到各项工作的合法性、严肃性,能够使员工处处、事事透过与切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。(具体实施情况根据现有的公司制度基础整理、完善、执行、督察) 2、明确每个员工的岗位职责,让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作标准、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等,使每位员工更好的开展岗位工作。由人力资源部负责起草、撰写、拟定各岗位职责呈报公司领导层审批后,形成文件下发执行并存档。 3、公司制度文件、岗位职责及岗位说明书的发放与存档。发放公司领导审批生效的公司制度文件由企管部或人力资源部(具体部门后续再确定)必需有文件签收记录,旧文件回收作废,发放至各部门,各部门应建立一本公司制度文件夹,便于及时了解查阅公司相关制度,使员工的管理有章可循。

现代人力资源管理的发展趋势

现代人力资源管理的发展趋势 当人类正在向知识经济新时代迈进的时候,经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO,中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战,这种挑战的直接表现,就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态,而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。 知识经济的一个重要特征,就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellecture Capital)的竞争,归根结底就是人才的竞争,因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体,代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合,更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到,企业业务流程的各个环节,如产品的设计、生产、销售、服务等,都离不开人的参与,任何一个环节出现问题,根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始期望借助良好的人力资源管理与开发,为企业营造适宜的人才发展环境,从而能有效地挖掘人力资源的潜在价值,提升企业竞争能力。从这种意义上讲,一个企业中人力资源工作的有效性,已经成为促进企业发展的战略性因素。 1、人在生产关系中所处地位的演变 对人力资源工作的重视是企业的战略选择问题,而企业的人力资源工作是否有效,很大程度上依赖于企业的人力资源策略。国内很多企业在人力资源管理实践过程中,总感觉不得要领,花了不少精力,却很难达到预期的效果。这种状况的出现,往往是企业人力资源策略与方法出了问题,或者说没有从根本上解决好人(劳动者)在知识经济时代生产关系中的地位问题,由此而导致了人力资源工作在出发点上就出现了偏差。 反观人类社会从农业经济到工业经济、后工业经济直至知识经济时代的发展史,实际上就是一部生产力不断发展的历史。生产力的每一次大的跨越,总伴随着生产关系从不适合生产力状况到逐渐适合生产力状况的变革。当生产关系不适合生产力状况时,生产关系就会阻碍生产力的发展,由此而带来生产关系的调整;而当生产关系与生产力状况相适应时,生产关系就能促进生产力的发展。劳动者在生产关系中的地位,随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段(如图1所示): 图1 劳动者在生产关系中所处地位的演变 工具论阶段 农业经济时代,土地是生产力的第一要素,劳动者被等同于没有思想的物体,是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 要素论阶段

现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题,强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一,具有较高的专业性,从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导,都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动,是旨在实现组织目标的主要活动,表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”,并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上,即以员工为基础,以知识员工为中心和导向,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人

参与的活动与地方,就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向,重视跨学科的理论基础和指导,包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科,因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向,强调整体地对待人和组织,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中其他战略相配合,依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;

企业人力资源管理实施方案

余杭区创建人力资源管理示范企业实施方案 一、宣传发动阶段(2005年1-3月): 各乡镇、街道及区级有关部门,要通过各种媒体宣传开展创建百家示范企业活动的重要性和必要性,积极鼓励广大企业投身到创建活动中来。 二、企业申报阶段(2005年4-5月): 通过企业自行申报和有关镇乡、街道(部门)推荐申报相结合。由企业填写人力资源示范企业申请表及相关证明材料,有关镇乡、街道(部门)汇总后于5月10日前报区人事局。 三、组织实施阶段(2005年6-10月): 区人事局根据企业申报,初步确定创建名单,通过人事培训、召开现场会等形式,指导帮助企业解决实际困难,促进创建工作的顺利进行。 四、总结评定阶段(2005年11-12月): 区人事局牵头组织有关部门对创建企业进行实地考评,按分值高低列出示范企业初步名单,报余杭区创建百家示范企业领导小组审定。对审定通过的名单,在全区会议上进行奖励表彰。 杭州市余杭区人事局 二00五年四月二十六日

余杭区人力资源管理示范企业评定办法 为深入贯彻党的十六大和十六届四中全会精神,切实落实科学人才观,坚持以人为本,引导企业加强人力资源管理,建立完善的用人机制,营造良好的用人环境,推进实施人才强区战略,按照余政发[2005]22号《关于认真开展“创建百家示范企业”活动的通知》精神,特制订人力资源管理示范企业评定办法。 一、评定条件 1、在余杭区内注册、具有独立法人资格的规模以上企业。 2、依法经营、诚实守信、经营业绩良好。 3、具有完善的人力资源管理制度和良好的用人机制。 二、评定项目和分值 1、机构规划。企业建有人力资源管理机构,配备专职的人力资源管理人员;有适应企业发展需要的人力资源管理工作目标、年度计划和中期规划。此项分值为10分。 2、管理制度。人力资源管理制度健全、合法、合理;执行制度做到严格按章、程序规范,相关台帐资料齐全;人事档案资料完整,归档及时,管理规范。此项分值为20分。 3、员工素质。企业管理人员大专以上文化程度或中级以上职称达80%以上;专业技术人员占企业员工总数15%以上;高级技工占企业技术工人的12%以上。此项分值为20分。 4、企业培训。经理层成员带头参加培训,当年受训率达80%以上;积极选送中层经营管理人员和专业技术人员参加相关培训,当年受训达60%以上;系列式员工培训,员工内训参加率达100%;年度培训经费投入不少于当年企业工资总额的3%。此项分值为20分。 5、用人环境。规范劳动用工,劳动合同依法签订率达100%,合同内容及合同履行合法、合理;保障员工合法权益,员工薪酬标准合法、合理并做到按时足额发放,社会保险缴纳率达到100%;积极做好人才

公司人力资源优化整合实施方案

公司人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 -4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍,进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源,解决长钢集团长远发展的大问题,根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求,为全面增强集团公司的竞争能力,特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“333”末位淘汰制度以来,广大干部职工思想观念发生了较大变化,工作效率有了明显提高,人力资源开发初见端倪,但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出;人工成本不堪重负,远高于国内同类企业上游水平的50%左右;平均主义“大锅饭”现象依然是制约企业发展的“瓶颈”。因此,实施人力资源优化整合势在必行。

二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念:坚持人力资源是第一资源,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律:坚持以市场配置人才为取向,建立充满生机和活力的人力资源开发体系,促进人力资源合理分布,发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍:坚持科学的人才发展观,带动公司整个人力资源队伍建设,促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略:坚持促进发展作为人力资源的根本出发点,大力实施人力资源开发,促进人力资源管理和企业快速发展相协调,促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 1、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则;

人力资源对标管理工作方案

人力资源对标管理工作 方案 Document number:NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

人力资源管理对标工作方案根据分公司发2011(85号)文件指示精神,本着实事求是、开拓创新的原则,以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标,特制定此对标工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,切实开展全面对标活动,提高分公司综合管理水平,优化分公司产业结构,突出“提升能力、提升标准、提升效率”,扎实开展对标定位,学先进、赶先进、争先进,进行多方位、多层次、多角度对标。 二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末,分公司现有管理人员108人,工人岗位529人,50岁以上28人占4%,40-50岁198人占31%,40岁以下411人占65%。管理人员平均年龄36岁,操作人员平均年龄27岁。由此可看,职工队伍正趋于年轻化。文化水平上,大专及以上文化程度144人占23%,中技及高中文化程度424人67%,初中文化程度69人占10%。2012年,人力资源将通过宣传、招聘、等方式,并大力开展年轻职工的培训工作,通过每月1-2期的培训,加强年轻职工队伍建设,增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责,时间为2012年全年)

(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次,执行率达到了100%。2012年,人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作,使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责,时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。 2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年,分公司1-11月人均收入万元,预计全年达到万元。2012年,人力资源将继续完善绩效考核办法,加强绩效考核管理工作,在现有收入的基础上,使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责,时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数,效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数,实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核,细化岗位职责考核内容,量化考核指标,按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准,效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年,人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、

三星企业的人力资源管理分析

三星企业的人力资源管理分析(二)

一、背景介绍 三星电子是韩国最大的电子工业公司,同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立,创始人是李秉喆。现任会长是李健熙,副会长是李在镕和权五铉,社长是崔志成,首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中,三星电子是唯一的一个韩国商标,是韩国民族工业的象征。 二、概述企业如何组织激励员工 1.激励方法: 为了有效激励三星各级人员的积极性,实现企业与员工共同成长的目的,三星实行股票期权制度。在公司章程中规定:公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定,并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内,根据由董事会提供的方案分配股票认购权;被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员;经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况,公司可以通过董事会表决取消股票期权:在公司赋予股票期权后,被赋予人员自愿离开公司;由于个人行为对公司造成重大损失的人员;任何按购股规定被取消资格的人员。 对于三星人才管理,人事副总经理安承准表示:“报酬及福利制度差异化,让全球员工都有强烈的工作动机,进而发挥潜能及价值。”目前,三星电子薪资制度改用“能力成果制”,若干关键核心人才,薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案,三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩,并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施,让三星整体士气大为振奋,并且形成了良性的企业文化,能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。 由上可见,我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。 三、解释企业如何组织获得其雇员的合作 受中国人民喜爱的企业,贡献于中国社会的企业”,这是中国三星的口号,也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说,“中国三星总裁朴根熙说过,‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上,要实现企业与员工的相互尊敬和信赖,最重要的方式就是心与心之间的沟通。 三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉,同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度,每年公司都会有专项资金用于员工培训。 三星采用不同的方法,对员工进行形式多样、种类繁多的培训,提升个人技能和素养。 一个企业,只有拥有杰出的企业家和优秀的员工,才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念,不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。 四、企业如何对员工的表现衡量和管理 (1)表现衡量 在三星某公司,每个季度进行一次绩效考评,根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度,每个年度还要做一次大的综合绩效考评,依据提前设定的考核项目,上级为下属的每个人打分,然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪,而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人,都期望能够得到一个公正的评价,也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。 (2)绩效管理

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