帝亚吉欧公司战略分析论文作业

帝亚吉欧公司战略分析

论文作业

Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

帝亚吉欧公司战略分析

______葡萄酒行业

分院：会计分院

班级：

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目录

一、公司简介：

帝亚吉欧是Guinness和Grand Met在1997年合并而成的企业集团.帝亚吉欧是一家从事饮料业务与国际品牌的集合。帝亚吉欧是品牌酒精饮料行业的参与者，业务遍布全球。帝亚吉欧生产和销售一系列品牌的高档白酒，啤酒和葡萄酒。生产和销售优质品牌的范围包括Smirnoff伏特加，尊尼获加苏格兰威士忌，百利原来爱尔兰奶油利口酒，摩根船长朗姆酒，杰布·苏格兰威士忌，杜松子酒坦克里和健力士黑啤。此外,它也拥有的Jose Cuervo龙舌兰酒品牌在北美

和许多其它市场的分销权。帝亚吉欧的啤酒品牌包括全球黑啤品牌吉尼斯。帝亚吉欧经营范围在北美、欧洲、国际和亚太地区。

Diageo is Guinness and Grand Met merged in 1997 of the conglomerate Diageo is a company engaged in the beverage business and international brand plc is engaged in the drinks business with a collection of international brands. Diageo is a participant in the branded beverage alcohol industry and operates worldwide. Diageo produces and distributes a collection of branded premium spirits, beer and wine. The range of premium brands it produces and distributes includes Smirnoff vodka, Johnnie Walker scotch whisky, Baileys Original Irish Cream liqueur, Captain Morgan rum, JeB scotch whisky, Tanqueray gin and Guinness stout. In addition it also has the distribution rights for the Jose Cuervo tequila brands in North America and many other markets. Diageo's beer brands include the global stout brand, Guinness. Diageo operates in North America, Europe, International and Asia Pacific.

帝亚吉欧公司家庭树

图表 1帝亚吉哦公司家庭树

二、公司总体战略：

帝亚吉欧公司实行的总体战略是成长型战略。公司通过转让自身利润低的业务，实现品牌的合理整合。专注于饮料行业的发展。以烈酒、葡萄酒和啤酒

业务为核心业务，专注于高端酒饮料。在合并收购实现扩大公司在饮料行业的规模及产品种类的增长。

（1）战略规划：

1.帝亚吉欧公司将子公司Glen Ellen和MG Vallejo品牌的所有权及现有存货出售给葡萄酒集团（Wine Group），但保留了葡萄园和设备。将卖价为每瓶5-7美元的Glen Ellen和MG Vallejo品牌葡萄酒出售，有利于帝亚吉欧公司在葡萄酒高利润市场上的重点产品定位，专注于发展高端葡萄酒产品，推动产品整合。

2.帝亚吉欧公司在纳帕谷和拥有2000多亩的葡萄园和3000多亩的长期租约葡萄园，并考虑以合理的价格收购新的葡萄园。扩大葡萄园规模，运用后向一体化战略，掌握原材料（葡萄）的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

3.帝亚吉欧公司把它几内亚全球唱片古林娱乐出售给传媒公司，放弃了吉尼士单元的名字，并决定将Piusburuy部门卖给通用磨坊。通过放弃低利润业务，整合业务并入新的饮料部门，实现专注于饮料行业的发展。

4.帝亚吉欧公司出售了汉堡王业务，剥离低收益业务。获得了以加拿大为基地的Joseph 公司的饮料资产，成为世界上最大的烈酒和葡萄酒的控股公司。收购两大加利福尼亚品牌Sterling和Beaulieu，并获得大约200种法国葡萄酒和香槟酒的进口权和部分所有权。运用密集型成长战略，围绕烈酒和葡萄酒为核心业务发展的饮料行业。

产品

现有的

市场

新的

图表 2

三、经营环境分析

（1）市场状况分析

1.销售收入排名

表格 1

资料来源：《商业周刊》，2001年9月3日，第57页。《北海海湾商业日报》评论（2001年6月11日）

图表 3

通过对比2000年世界十大葡萄酒生厂商的销售收入，帝亚吉欧公司估计葡萄酒的销售收入接近6亿美元，居世界第7位。葡萄酒行业的竞争对手E.&酿酒厂已经超过了它或者已经很接近它了。销售收入一位的竞争对手E.&大约为15亿美元，其他如Foster’Group是亿美元，ComstellationBrands是亿美元，Robert Mondavi是亿美元，Kendall-Jackson Wine Estates 是亿美元。比起帝亚吉欧公司的葡萄酒生产规模，它的葡萄酒销售收入尚待提高。

2.葡萄、葡萄酒生产和出口状况

图表 4

图表 5

图表 6

资料来源：, 节选自the Report on World Vitiviniculture.在澳大利亚的阿德莱德市召开的OIV世界大会上的演讲，2011年10月12日。

由图可知，2000年世界十大葡萄酒生产大国依次为意大利、法国、美国、，西班牙、土耳其、中国、伊朗、阿根廷、智利、德国。然而在葡萄酒生产大国中就有发生了变化，像中国、土耳其和伊朗的葡萄产量占世界总额3%-4%左右，葡萄酒产量却不高，这些很多取决于地域文化差异和技术的缺乏。在葡萄酒出口方面，像意大利、法国和西班牙的生产商，及美国、澳大利亚、智利、阿根廷和南非等国家新的世界生厂商，在全球范围内展开了生产和出口进攻。

3.葡萄酒消费状况

表格 2

资料来源：Gomder-Fredrikson&associates的数据，从ACNielsen/Adams收集的数据。

据数据统计，2000年在食品店购买葡萄酒的美国消费者的购买数量根据零售价格点进行市场分析，将葡萄酒划分为普遍的、高质量、超高质量及奢华的高档品。通过数据可知，市场对不超过3美元的葡萄酒和3-7美元的葡萄酒的需求量较多。而对不超过3美元的葡萄酒的需求有所减少，表明3-7美元的较高质量的葡萄酒为主要的市场。各类高价格的葡萄酒的需求也有所增加，其主要收入增加额也来自于加高价格的葡萄酒。帝亚吉欧的葡萄酒公司致力于生产销售高端酒品，葡萄酒市场发展状况就是一个很好的发展前景。

图表 7

资料来源：

美国从1981年-2000年的葡萄酒消费量一般维持在50亿加仑到60亿加仑，消费总量较大，但未有出现上升趋势，公司只有在有限的消费市场上运用

表格 3

资料来源：, 节选自the Report on World Vitiviniculture.在澳大利亚的阿德莱德市召开的OIV世界大会上的演讲，2011年10月12日。

据2000年统计数据来看，葡萄酒的十大消费国家主要是西方国家，在亚太地区的甚少。这种现象很大一部分原因在于文化饮食差异造成，只有通过让消费者认识葡萄酒，才能开拓存在市场。同时产品主打法国、意大利、美国和德国市场。

3.销售渠道

葡萄酒通过三级分销进行销售：酿酒厂—批发商—零售商。进入批发商的分销渠道对酿酒厂十分关键，经批发商和分销商进行分销商时，多数地区都受严格限制直接销售。分销系统的第三层由零售和非零售经销商组成。以下为葡萄酒销售的主要渠道：旅店、饭馆和咖啡店、超市、专卖店及其他方式。由表可知，葡萄酒的销售渠道组要超市，专卖店相对削弱了。公司应该运用好超市

表格 4

注:其他包括直销、邮购、街角和食品店。

资料来源：“欧洲的检测者”。

（2）竞争者分析

1.竞争企业类型

卓越的企业（Robert Mondavi、Kendall-Jackson、E.&和一些加利福尼亚北部的中型企业）。

集团型企业（Allied-Domecq、Brown-Forman’Group Wine Estates分

公司、Constellation Brands' Canandigua分公司、Moet Hennessy Louis Vuitton、Southcorp和 UST）。

2.全球酒类和饮料集团的经营突出的集团收入对比

图表 8

图表 9

图表 10

资料来源：公司报告；《价值线》；，2002年10月25日。

图表数据显示竞争对手Moet Hennessy Louis Vuitton在1999年销售收入高达1000000多万美元，在2000年也拥有800000多万美元，但在2001年却比在行业中显的很逊色，比前一年下降了至少7倍多。而像Fortune Borands的销售收入就很稳定，可是其销售净收入确是负增长的。UST的销售收入相对几家饮料公司，其数额不大，可是它的销售净收入却是十分可观的。是值得公司借鉴和学习的。对于帝亚吉欧公而言，公司销售收入并不是很可观，它在转让业务和收购小型的酒厂和品牌，面临着品牌的整合过程，对于销售方面是需要进行深思的。

在资产收益率的图表中，帝亚吉欧的资产收益率相对比可见是比较高的。

其中UST、Brown-Forman以及Allied-Domecq的资产收益率高于帝亚吉欧公司，这几家公司是强有力的竞争对手，它们的管理与战略是值得借鉴学习的。

四、企业核心竞争力

（1）核心业务

帝亚吉欧公司致力于发展饮料品行业，以烈酒、葡萄酒和啤酒业务为核心业务。放弃饮料品以外的其他行业，通过合并、收购方式扩大在各类酒产品的拥有量提高其竞争力。拥有品牌涵盖整个烈酒系列，并且占有100个高级烈酒品牌中12个品牌。公司在收购Seagram后，获得了Seagram的威士忌品牌和葡萄酒类资产，包括Sterling葡萄庄、Montarey酒庄和Mnmm Curee Napa，还包括许多的红酒品牌，比如Barton、Gmestier和San Teimo。并拥有进口许可协议。按发卖量、发卖额和营业利润计较，帝亚吉欧已经成为全球最大的高端酒企业。全球烈性酒20大畅销品牌中，帝亚吉欧占了8种。

（2）产品定位

随着市场的发展，葡萄酒的生产商众多，且消费者对葡萄酒的需求是多层次的。酒精类饮料的市场不属于高增长行业，公司需要通过自身能力抢占市场份额。帝亚吉欧公司的产品主要是烈酒和葡萄酒。其定位是舍弃低端产品，发展高端品牌和最高端品牌。以高质量的葡萄酒作为主要发展品牌。

在葡萄酒行消费分析中，得出结论3-7美元的葡萄酒是市场的主要消费产品，高于10美元的高端葡萄酒的销售份额也处于增长趋势，且对于生厂商而言，高端产品的收入更加客观。帝亚吉欧公司葡萄酒主要发展的是12-15美元的品牌葡萄酒。公司拥有Bv和Sterling两大纳帕河谷的品牌，和加利福尼亚的一些稳定的品牌：格伦艾伦、The Monterey Vineyard、BlossomHill和Mumm Cuvee Napa。另外，在欧洲有一个着名商标组合:波尔多葡萄酒、勃艮第红葡萄酒，还有B&G法国葡萄酒。这使公司在高端葡萄酒市场有良好的增长性。

（3）品牌组合

帝亚吉欧公司通过全球性优先品牌和地方性的品牌联合形成的品牌组合。结营业重心和分配资本，帝亚吉欧把旗下品牌划分为三类：全球重点品牌、地域重点品牌和分类品牌。全球重点品牌是在多个主要市场上广受接待的畅销品牌，获得最多的营销资本和打点层关注;每一个全球重点品牌都在所有相关市场获得持续的推广，并由一个全球品牌团队负责。

地域重点品牌是在特定的地舆区域受接待的品牌。它们在地域层面进行打点，打点人员按照当地需要调整营销策略。

分类品牌面向特定市场;它们可能以特定类型的消费者或者特定的价位为方针。推广和定位抉择妄想由当地打点人员做出。

后续动作：这三种分类有足够的矫捷性，便于进行调整：全球优先品牌会改变为“计谋品牌”，这样的调整反映了一个事实，那就是，虽然并非所有关头品牌都是全球性的，但它们很大水平上是国际性的。这一类的品牌数目从8个增添为14个，皇冠威士忌(Crown Royal)、温莎(Windsor)和Buchanan’s都

表格 5

资料来源：帝亚吉欧公司对安全分析家和投资者的报告，伦敦，2002年9月5日

2002年帝亚吉欧公司的9大全球优先品牌的市场状况都呈现良好态势，产量、收入和市场份额都呈现增长态势。以全球性的大品牌作为企业的支持，结合地方性的品牌，创造品牌的多样性和地域性，通过品牌组合实现市场的占有率。但Smironff flavours的100万箱出现98%的冻结，给公司带来一定的损失。

五、财务战略与风险控制

（1）财务战略

1.投资战略

1925年，世界三大威士忌品牌Walkers，Dewar、Buchanans形成了Distillers 有限公司。1986年，Distillers 有限公司被美国酿酒业巨头健力士（Guinness）收购更名为United Distillers公司。1997年，健力士（Guinness）又与格瑞曼德（Grand Metropolitan）最终合并组成帝亚吉欧公司。帝亚吉欧公司通过资本的投入来维持品牌高附加值，在全球市场上，帝亚吉欧始终坚持在品牌宣传过程中不断加大投资。运用营销手段的千变万化和奢华的市场心理暗示。帝亚吉欧

公司将公司定位为一个增长的公司，专注于发展高端饮料行业。逐渐退出饮料业务以外的其他行业。

图表 11

图表 12

资料来源：帝亚吉欧公司年报

通过图表数据分析可知，帝亚吉哦公司主要的业务收入来自于高端饮料，在2000年，包装食品业务收入在公司的收入中还是占较大比重的，但与2001年和2002年的数据对比，包装食品和快餐店的业务收入比例已经逐渐减少，高端饮料起到主导作用。此外对比收入比例和营业利润比例可得，高端饮料业务的利润更加的客观，公司也将主要发展前景转移向饮料行业。

此外，公司专注于发展饮料行业的产品品牌，注重产品质量的发展，将劣势品牌舍弃，整合内部资源、提高资源配置效率。下述图表反映了公司的投资状况，帝亚吉欧公司的投资额度大，公司注重投资发展。

表格 6

资料来源：帝亚吉欧公司年报

2.筹资战略

帝亚吉欧公司的资产负债率高达150%以上，长期资产负债率达到80%左右，公司属于高负债状态。主要的资金来源于负债的增加，发行的股票数目筹集的资金数目也较多。另外，公司通过转让业务获得资金，在舍弃不适合公司的业务的同时保证了资金的充足。

表格 7

3.收益分配战略

图表 13

表格 8

帝亚吉欧公司1998年-2002年的股票价格走势图分析，该公司股价从1999年2002年的春季整体趋势上涨，但在2002年6月左右出现了一个幅度较大的下跌，行情不佳。2002年股票的投资回报率比2001年下降了%左右，核心每股收益增长在2002年只有%，由此可见股票收益总体下降。

综合财务战略以上的三部分分析，可知帝亚吉欧公司采取的是高负债，少分配的扩张型财务战略。公司处于成长阶段，在不断的扩大市场规模和提高品牌价值与产品质量。

（2）风险控制

1.存在风险

1.葡萄酒的生产者数量多，而且葡萄酒市场不是一个高增长的行业，只能通过从其它公司抢占市场份额，竞争压力大。

2.葡萄酒的生产主要一种农业方面的工作，葡萄的供给和需求易出现不平衡现象，从而葡萄酒的产品质量和数量受影响。

3.反对酒精类饮料的团体呼吁对酒精类饮料进行严格控制。

4.葡萄酒行业的利润率很低，同时这个行业对葡萄酒的供给和消费者的需求很高。

5.美国联邦贸易委员会（FTC）以法令阻止帝亚吉欧公司垄断朗姆酒市场，迫使公司出售自身的一个朗姆酒品牌。

6.帝亚吉欧公司饮料市场地位受地域性品牌的撼动。

2.风险措施

1.公司通过专注发展高端酒饮料，区别一般葡萄酒生产商，形成产品优势来降低竞争压力。

2.公司以收购合并方式，使产品品牌、酒庄和葡萄园的增加，从而达到产品质与量的保证。

3.以优化品牌组合的方式，将适合的产品投入适合的市场，是有限的市场发挥最大功效，实现高收益。

4.开拓全球市场，迎合各个区域政府和市场的环境，顺应市场的发展。企业通过选择引进本土市场的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。

六、发展中国市场的战略

（1）了解中国酒文化

中国的酒文化是源远流长的，而具富有中国民族特色的酒是黄酒和白酒。在这两种酒中又有各色各样分类，在中国的酒类消费市场上，结合中国的民族特色和风俗习惯，黄酒喝白酒是深受消费者喜爱的。中国拥有八大名酒：茅台酒、汾酒、泸州老窖特曲、五粮液、洋河大曲、剑南春、古井贡酒、董酒。中国在不同区域的人对酒的喜爱也有所不同，在东北区域的人比较喜欢烈性酒，而南方的人比较喜欢温和的酒。帝亚吉欧公司在进入中国酒饮料市场，需要对中国喝酒习惯了解，通过它原有的酒类品种结合中国特色的酒类在中国进行市场开拓。

（2）产品定位

中国的白酒需求量增速远低于其白酒生产率。放眼各个销售渠道，产品的种类、度数、香型都是不可胜数，而且不论是在低端、中端、高端三个层次的都有十几个，甚至几十个品牌挤在其中。换句话说，中国白酒市场呈现出了一种横向市场过度饱和状态，消费者缺的不是选择性，而是不知如何选择。而白酒市场竞争激烈，酒企往往用中低端产品占领市场份额，但更高的收入和利润主要来源于是高端白酒。因而尽让横向市场趋于饱和，那么酒企要想获得更大市场份额，那就只有挖掘纵向需求，拉伸目标受众的层次的覆盖深度。事实上，受众细分狭长化也将成为未来白酒行业发展的主流趋势，针对目标消费群体量身打造的品牌产品将是潮流的引导者，谁能引导这个潮流谁就是佼佼者。因而高端定制酒正好融合了这两方面的优势，既挖掘了潜在深度市场，也对准了未来的市场需求空间，自然能够被酒企所器重。

帝亚吉欧公司进入中国市场，应结合自身的产品定位，做高端品牌。同时，有选择性的推广受中国消费者接受的品牌酒进行推广。

（3）品牌并购，扩大规模

在中国的酒饮料行业发展，要有适合地域性的酒品种。中国白酒是具有其民族特色。为了更好的占领中国酒类市场，应该寻找地道的中国品牌就为发展对象，以收购的方式获得原有品牌的生产技术和销售渠道及市场。为了降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。

（4）构建品牌保护和打假战略

为了品牌的发展保障，应该携手政府部门打击假货，保护品牌和知识产权。同时可以体现了帝亚吉欧注重保护消费者权益，一切以消费者为上的企业理念。帝亚吉欧的品牌建设：定期开展评酒会、消费者意见调查等各种活动和消费者进行面对面的沟通，传播品牌及产品知识，获得即时反馈。还有定期进行消费者抽样调查，了解企业采取什么样的打假和品牌保护措施才能得到消费者的认同和支持，使他们成为品牌保护的协同者，帮助企业因地制宜和有针对性地制订品牌建设和品牌保护战略。