电大管理案例分析形考作业答案只是分享

管理案例分析答案

一、

1、中层基层

2、生产部长责任的不可下授原则

3、计划领导组织非管理工作组织控制

4、上半年获得利润为零下半年利润将会增加至990万元

《一》为新东方的发展提供适当的战略建议？

《1》定位于培训产业，坚持英语培训的核心优势，向全国进行地域扩张：目前英语培训的需求量大，市场广阔，且英语培训是新东方的品牌，占据的市场份额大，发展势头良好，市场的潜在价值大，所以应坚持核心优势

《2》通过在全国各地开办分校，进行地域扩张，抢占市场份额，扩大品牌效应

《3》通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸收资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。

《4》在以英语培训为核心的同时开拓其他培训市场，发展综合培训业务。因为这些培训业务的市场需求量在随着中国经济的发展，入世而不断的增加，投资少收益快，而且都立足于培训，业务相关性大，取可以利用英语培训的品牌效应，吸收顾客，抢占市场。

《5》投资教育，成立民办大学：国家政策的限制，进入障碍大，成本高，但竞争对手少，一旦进入，填补我国目前教育体制的漏洞，回报巨大。

《6》利用目前国内对于IT培训的需求非常大的优势，引进先进技术，加强管理，努力改进，不断进行创新，提高IT培训业在国内国外的竞争力，创造出自己的品牌。

《7》根据其他培训市场发展状况，进一步扩大市场的需求，提高在国内国外的影响力。《8》面对国内国外的竞争对手，应该应对各种竞争挑战，不断的自我完善，自我发展，对国内国外的先进技术，应本着“取其精华，去其糟粕”的原则，加强与国际的沟通与交流，努力争取使美国ETS授权新东方使用其全真试题，于此解决出国留学英语考试培训业务存在着知识产权的问题。

《9》新东方在看到自己优势的同时，也应该认识不足之处，虽成为真正的垄断企业，但垄断也面临着市场的饱和，要想找到更大的奶酪，一定要去开拓其他的市场，同时根据市场的需求变化，社会对知识型人才的渴求，越来越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好的职业的捷径，努力成为综合各种培训的民办学校。

《二》针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？

答---竞争战略：

1〉在培训行业，产品的质量是顾客选择的首要标准，提高教学质量，运用创新，提高产品差别。

2》拓展营销手段，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，这种方法可以增强顾客对新东方的信赖，但局限性很大，宣传面窄，力度小。随着宣传媒介的发展，应引入新的宣传手段，如“洋话连篇”就是运用电视这个宣传媒介一炮打响的。

3》市场渗透：指企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新东方很聪明的运用自己的品牌优势加强渗透，不断拓展新的营销手段。其市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，这应该是从其面对的主要消费群体考虑的，虽然范围还是很小却抓住了其他竞争对手忽视和漠视的地方，是很有头脑的，但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。而且注意保持这种培养优势，巩固口碑

4》市场开发：指企业将现有产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校，这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，品牌打的更响，收益更多。而面对网络经济迅速发展的情况，新东方也毫不手软毫不犹豫的投身远程教育领域，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。

5》产品开发：指企业通过改进或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售，保持其魅力的

6》战略联盟：

指企业与其他企业在研究开发，生产运作，市场销售等价值活动中进行进行合作，相互利用对方资源。新东方与联想集团合作，由联想出资新东方出品牌，各占50%的股份，创办新东方教育在线，专门从事新东方远程教育。在这里面，新东方就与联想相互利用了对方的资源优势谋求了双赢互利。

森乔家具

1、可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。

2、托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。

目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。总的来说，在制定目标的过程

中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。

3、依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做

乐百氏

1、随着企业的发展壮大原先的组织结构已经不能适应企业自身发展的需要，阻碍了企业的发展。

2、直线型-产品事业部制-区域事业部制

3、有关系，组织结构师影响组织成员心理的重要环境因素。

4、（一）直线—职能制

1、特点：直线—职能制是建立在直线制和职能制基础上的。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，主要负责提建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级之间管理人员发号施令。

2、优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。指挥权集中，决策迅速；分工细密，职责分明，易发挥组织的集团效率。

3、缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间不易协调；不利于培养熟悉全面情况的管理人员；不易迅速适应新情况。

4、适用性：一般企业规模较小，产品品种较简单，工艺较稳定，销售情况较易掌握的情况下采用。

（二）事业部制（美、日等大企业典型组织形式）

1、特点：事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，能自主经营、独立核算；政策制定集权化，业务运营分权化；最高管理层是最高决策机构，各事业部在总目标的指导下，可自行处理其经营活动。

2、优点：有利于高层管理者集中精力考虑战略问题；有利于发挥各事业部的积极性、主动性；有利于培养高素质的管理人员。

3、缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，不利于协调一致；容易造成机构重叠，管理费用增加；对各事业部一级管理人员的水平要求较高。

4、适用性：企业规模较大，产品种类较多的大型企业或跨国公司。

（三）矩阵制

1、特点：为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向组织系统所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦项目完成，该项目组即行撤消，人员回原部门工作。

2、优点：有利于加强各部门之间的配合和信息交流；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；灵活性机动性较大。

3、缺点：双重领导；稳定性差。

4、适用性：创新任务较多、生产经营复杂多变的组织，如军工、航天工业，高科技产业。不存在完美的组织结构

5、有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，

使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。

星巴克

1、星巴克取得成功的关键因素是：启发并孕育人文关怀，每杯，每人，每个社区皆有体会。咖啡是星巴克企业的精髓，咖啡，顾客，伙伴是星巴克的核心。

2、星巴克从咖啡吧员起就有股票期权激励制度（Bean Stock），为星巴克服务的工作年限越长越有利。每年可以限量卖股票的。

3、除了股票的期权激励外，重要的是相对人性化的管理。还用不同的奖金激励。

诺基亚

一、

1、“分享”式的团队管理

2、激励创新的团队氛围

3、尊重每个人的团队精神

4、平等交流的沟通方式

5、岗位轮换与危机意识

6、以团队合作为核心的招聘与考核

二、

https://www.360docs.net/doc/f99422587.html,/view/36996ad049649b6648d74718.html

三、

四、

华为的狼文化

1、华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良

好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

2、团结奉献学习创新获益公平

3、一个企业的形成离不开企业文化，因为企业员工的能力、气质、精神都体现

出企业文化，成就长期企业文化不是一两天就可以的，是要慢慢渗入企业员工里，例如华为公司的企业文化中心思想是“狼”文化，他们将狼的性质渗入到每一位员工身上！也就说，要形成企业文化要有阶段性战略。为什么说是战略，是因为它对企业的生死存亡有着重要影响，现在我阐述一下一下企业文化的重要性。

企业文化的概述企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创

造精神，提高企业经济效益。

华为，是我国人的骄傲，因为它的管理模式是MADE IN CHINA。它的管理模式体现出华为的企业文化，更加体现出华为是“人才是最重要的资本”。

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动； INTEL （英特尔）企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律。

科学技术的飞速发展，对企业的管理提出了更高的要求。过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理，已经不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献，具有健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才具有更

高的层次

所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须

树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好

的企业形象则是依赖于优秀的企业文化