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企业生命周期中不同阶段的管理策略
任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。
企业生命周期与企业管理
企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所有企业都会经历的过程。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。
处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。
蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。
然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。格斯特纳入主IBM任执行总裁。格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。到了1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。
接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度来说，格斯特纳使IBM获得新生，步入与从前一样光辉的时代，成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯。格斯特纳在IBM中的地位无可替代，他重新打造了IBM”。
企业生命周期各阶段的成长特征
企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。初生期的企
业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合理。在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期。随着企业资产（主要是无形资产）的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。
经过初生期、成长期的发展历程，企业积累了比较丰富的管理经验，管理者更多的凭经验按条条办事，更注重保持企业的业绩，忽视学习和创新，容易出现生产和管理“老化”。随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的涌现，企业市场份额逐步萎缩、利润下降，资产不断减少，企业步入衰退期。若不予以创新变革，将导致企业消亡。
生命周期各阶段企业管理特点
企业管理从内容上可分为经营战略、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等五部分主要内容。初生期主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。
在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何开发市场。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多家族式企业起步快、发展势头好的主要原因之一。
进入成长期，企业管理仍然主要集中在上述三个方面，但管理的重点有所不同。由于这一时期企业各种生产要素的急剧增加，在财务上需要大量资金投入的保证，所以筹措资金依然是财务管理的重点之一，同时加强成本管理，不断降低产品成本，也成为企业财务管理的重点；生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化；营销管理方面，采取各种促销策略，不断开拓新的市场，扩大市场规模；这一时期企业的资产结构和各种契约关系越来越复杂，企业开始意识到无形资产的重要、人才的重要。
成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平，管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来，企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。
就目前中国企业管理现状，管理者的管理行为很多还是靠直觉、凭经验。但随着我国市场经济的不断深入发展、企业竞争的不断加剧，企业管理专业水平的不断提高，这种靠直觉、凭经验的管理使企业生命周期缩短、死亡率增高、经济资源浪费严重，已经很难保证企业能够
健康、持续地发展。（作者：郭祥玉杨建秀苗雨君）
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
企业生命周期判定方法
企业处在不同的生命周期其现金流量结构也有不同的特征。通过分析企业现金流量结构，有利于我们判断企业所处的生命周期，从而作出相应的信贷决策，防范信贷风险。 1.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，表明该企业处于产品初创期。在这个阶段企业需要投入大量资金，形成生产能力，开拓市场，其资金来源只有靠举债、融资等筹资活动。 2.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，可以判断企业处于高速发展期。这时产品迅速占领市场，销售呈现快速上升趋势，表现为经营活动中大量货币资金回笼，同时为了扩大市场份额，企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资，必须筹集必要的外部资金作为补充。 3.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时,表明企业进入产品成熟期。在这个阶段产品销售市场稳定，已进入投资回收期，但很多外部资金需要偿还，以保持企业良好的资信程度。 4.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时，可以认为企业处于衰退期。这个时期的特征是：市场萎缩，产品销售的市场占有率下降，经营活动现金流入小于流出，同时企业为了应付债务不得不大规模收回投资以弥补现金的不足。 综上，现金流量分析有助于揭示企业财务状况的变动及其原因，分析企业获现能力，预测企业发展趋势。现金流量分析将利润表中项目和资产负债表中相关项目逐一对应调整为以现金为基础的项目，说明企业现金的来源和去向，揭示资产、负债和权
益变动原因，便于分析经营活动、投资活动、筹资活动的获现能力，有助于预测企业发展趋势。附：经营活动产生的现金流量净额应该是正数，如为负数说明企业本期入不敷出。取得借款收到的现金过大时，说明企业的负债过多或是说财务风险较大。 筹资活动产生的现金流量净额大于本期经营活动产生的现金流量净额时，说明还款压力还是比较大的投资活动产生的现金流量净额如为负数说明企业进行了某项较大的投资。 如果经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额都为正数，但是两者之和都小于筹资活动产生的现金流量净额，这时可以说企业的还款能力较差或是还款压力较大，即使近期不会产生太大的风险但从远期看还是有很大的财务风险。
某公司战略管理制度与工作流程图
战略管理制度与工作流程 战略管理部
2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
企业生命周期理论
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
浅谈企业生命周期与企业文化的选择
浅谈企业生命周期与企业文化的选择 上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。 在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。 为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。 随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。 兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。
企业战略管理案例汇总
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
公司战略规划全过程(可借鉴)
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
企业生命周期理论解读
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
员工企业生命周期管理
《员工企业生命周期管理》培训摘要(李昂老师) 2012.12.16 一、人力资源管理的战略意义 主管的水平是竞争对手无法复制的水平。 主管最需要的技巧是规划而非专业水平；中层要学会与各部门打交道；高层着重战略规划； 人力资源与主管的关系：员工的离开最主要的问题是N+1（或2）的人让他不爽。 二、招聘与挑选 1、招聘常见难题： ?招聘渠道不准确； ?面试技巧有待提高； ?到底要招一个什么样的人？ 2、人力资源规划 ?员工离职可能性分析：包括用工成本，只有达到此用工成本，员工离职公司才不会 亏损。 ?人力资源素质分析：明确团队的关灯人员以及接班人。 3、招聘和挑选 ?Build Borrow Buy .永远不能放弃Build，招聘只是侯选方案。 ?校园招聘： 首先定位好公司在行业中的位置，然后找到与公司相匹配的院校。比公司在行业位置中好的院校选择层次比公司位置低的学生；与公司在行业中位置同等的院校选择同等的学生；比公司在行业中位置低的院校选择层次比公司位置高的学生。 合适的人选与辅导员息息相关，平时要做好与辅导员的关系工作。 ?社会招聘 JD如何描述： HP=ARP*A*M APR (accurate role position) A(ablility) M(motivation) 岗位招聘是：准备的角色定位*能力*动机先要确定角色定位，再考虑能力与动机。 ?简历所隐藏的信息： 是否频繁跳槽； 中断学业或职业（可判断是否被解聘）； 逻辑性； 应聘信； 错别字； ?电话面试：HR给到主管应聘人员的简历确认是否需要打电话通知对方面谈前主 管可进行简单的电话面试工。有如下好处： 对方是无准备状态下接到电话，更能体现对职位的重视及能力； 可进行专业能力测试，包括语言能力； ?理想的面试模式 多听少说，尽量让对方陈述过去的工作事项来说明自我能力。 判断陈述是否属实，根据故事三段论：背景20%，经过60%，结果20%。（经过不 可能少于60%）若不能确认，可详细了解经过，判断是否属实。
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
企业战略管理(课后练习)
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
企业生命周期理论概述
摘要 (中文) .................................... 错误！未定义书签。 (英文) ................................ 错误！未定义书签。 引言........................................... 错误！未定义书签。1企业生命周期理论概述 (2) 1.1企业生命周期的概念 (2) 1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2) 1.3企业生命周期的财务战略选择 (5) 2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7) 2.1企业介绍 (7) 2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9) 2.3百慕高科的生命周期分析 (9) 3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13) 3.1企业目前存在的问题 (13) 3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14) 结束语 (15) 参考文献 (16)
企业生命周期理论 进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地. 本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。 关键词：生命周期理论财务战略财务管理 Abstract Since the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence. Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in each stage. Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy enterprises Key words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management 引言 财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。 企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
战略管理的几个阶段
战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略(1)复习进程
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略 一、企业生命周期阶段的划分 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。 1.初创时期。这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命周期规律。处于衰退期的企业产品市场份额逐
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生