汽车整车研发项目管理流程及工具方法-高登项目管理
汽车整车研发项目管理流程及工具方法
汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每款车型从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程。整车研发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。总装汽车厂商如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。
一、整车研发项目管理的原则
1、贴近市场原则：以市场需求和用户满意为方向。凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并且这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高。
2、投资效益最大化原则：运用有效的信息储备和技术积累。汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并对这些数据不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的。
3、保证开发质量原则：借鉴和创新并举。无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，尽管各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。高登项目管理通过研究发现中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，提炼出企业自身适用的项目管理方法。
二、整车研发项目的前期策划
所谓项目前期策划，就是指组建新品研发项目团队、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。
1、组建以项目经理为全面负责的整车研发团队。当一个要求高的新品开发项目出现时，汽车厂商为确保按用户要求顺利地完成项目开发任务，应从现有的组织机构中选择有关人员组建项目部。组建时应注意三项：第一、确定有一定技术素质和管理经验的人
员为项目经理。项目经理的职责是负责对所承担项目的调研、设计、研制进行组织，协调和指挥决策，是项目实施的最高权力者。第二、组建新品开发的项目管理小组。企业
应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组。第三、确定新品开发项目管理的有关规定。项目管理小组应根据客户的项目合同要求，找出项目开发过程中内部和外部的技术接口，同时制定项目管理的有关规定。
2、建立整车研发的目标管理体系。目标管理体系就是应用系统理论和控制理论的思想，针对用户关注的要求，对产品开发项目实行定量的综合性目标管理方法。在实施目标体系管理时应注意以下几点：根据市场需求、用户合同要求、国家法律法规要求和企业内部客观条件，并在充分收集竞争对手有关资料基础上进行一系列的调查、分析、研究和目标选优确定总目标；汽车企业在产品开发项目的总目标确定之后，要采用既合理又简便的方法，将总目标分解为若干个分类目标，再将分类目标分解为若干个子目标，形成以项目经理为首的，包括项目管理小组全体成员的目标管理体系；找出目标体系中的关键目标，并对关键目标的完成要求制定评价标准。
3、采用并行工程技术制订项目实施计划。以项目经理为首的项目团队和运用并行工程技术，是国外汽车企业新品开发项目管理中常用的管理方法。并行工程技术就是对产品开发及其过程开发和辅助过程开发实行并行、一体化的项目实施计划，促使项目部始终考虑从概念形成到项目完成的整个开发周期的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的系统方法。汽车企业应建立并行工程技术应用的工作基础，即项目团队必须准确、明了地使用统一的数据标准语言；采用设计标准化或工艺模块化；要建立产品生命周期数据库，包括企业产品制造过程的五大要素（人、机、料、法、环）的数据和产品性能数据。最后确定并行工程技术的工作步骤，即对项目成员进行培训；按照用户满意、企业获利的原则分析应用并行工程技术的价值和可行性；对策划的多种方案要针对项目开发周期、开发效率进行比较；研究实施并行工程技术所需的过程活动内容；对制定的项目实施计划的关键节点按照用户要求的开发周期、开发成本和产品综合质量进行定期的检查、评价和考核。
高登项目管理是一家专业从事项目管理培训、项目管理咨询和项目管理信息化、项目管理案例开发与课题研究的智力型企业。公司依托于中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）,紧紧围绕“21世纪创新时代的关键是项目管理”，秉承“专业、诚信、严谨、精细；知与行结合，注重实践应用”的服务理念，先后为600多家一流的工程技术公司、大型规划勘察设计研究院、特大型施工集团、科研院所以及高科技项目型制造业提供了优质、系统且卓有实效的项目管理专业培训、咨询服务，在国内项目管理培训和咨询界有较强的影响力和良好口碑
三、整车研发项目的实施控制
一般来讲，汽车产品开发项目管理全过程应有五个阶段和16个步骤。凡是有★标记
的为汽车产品开发项目管理的关键节点，高登项目管理通过研究发现汽车企业应对这些关键节点形成针对性的检查评审要求并进行评审。
策划阶段：组建项目管理小组★开发产品的市场预测★开发产品的可行性分析
设计阶段：★开发产品的方案设计★开发产品的技术设计★开发产品的工作图设计
样品试制：开发产品的样品试制开发产品的样品试验
★开发产品的样品鉴定★开发产品的改进设计
小批试制：开发产品的小批试制★开发产品的小批鉴定
★开发产品的二日试生产★开发产品的试销★开发产品的定型鉴定
批量生产：★用户服务（下图需要改造）
项目各实施阶段的要点如下：
1、项目设计阶段重点应满足用户需要。
2、项目策划阶段重点应适应市场需要。主要工作：项目实施计划及总体方案是否得到用户认可；项目总体方案是否进行技术和经济分析；项目设计输入评审是否得到用户认可；项目的设计输出评审是否满足用户要求；项目装配结构的工艺性和产品技术性能指标的符合性是否进行分析；项目采用那些关键技术及生产能力是否进行分析；开发产品故障模式及其影响分析是否进行分析；项目所进行何种试验和选用何种试验设备是否进行分析；关键外协件是否符合产品要求。
3、样品试制阶段重点是满足用户的性能需求。主要工作：开发产品图样及工艺文件是否达到完整、正确、统一和清晰；试制设备机械能力是否满足要求，试验设备精度是否满足要求；开发产品关键工序能力是否满足规定的精度要求；开发产品的装配工艺
性、操作方便性、产品安全性和包装条件及运输要求是否满足要求；是否进行过程故障模式及其影响分析；开发产品的标准化是否满足要求；提供的全性能试验报告和全尺寸检测报告是否满足用户要求；是否按用户要求对样品试制鉴定报告进行整理；是否组织多方论证小组对试制样品进行鉴定；是否对样品鉴定的有关整改意见采取必要的措施进行落实。
4、小批试制阶段重点是满足用户需要的生产能力。主要工作：对批量生产能力是否进行分析；对工艺流程、工艺规范和检验规范的合理性和经济性是否进行分析；对企业检测能力和试验能力是否进行分析；对外协企业质量能力是否进行分析；对设备机械能力和工艺装备有效性是否进行分析；是否对工序成本进行分析；企业是否按用户规定要求进行二日试生产验证并落实整改要求；企业是否按用户要求进行开发产品的定型鉴定并落实整改要求。
5、批量生产阶段主要重点是围绕长期质量稳定和企业成本下降。主要工作：批量生产有关工艺纪律是否按确定的要求执行；生产现场的质量记录和质量信息是否按要求定期进行分析和处理；批量生产有关工艺文件和记录格式是否确定并符合生产要求；汽车企业是否建立持续改进机制；汽车企业是否建立用户档案并定期对用户进行访问；汽车企业是否定期评定用户意见和进行抱怨分析；汽车企业是否定期进行产品成本分析和制定持续改进效果；汽车企业是否定期进行产品审核、过程审核和内部质量体系审核并对整改的有效性进行跟踪。
附件一：整车研发新产品开发的工作范围
附件二：汽车新品销售活动中的项目管理
附件三：整车研发项目的信息管理
汽车行业项目管理 产品开发流程
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
整车研发流程
重庆市嘉陵川江汽车制造有限公司CHONGQING JIALING CHUANJIANG AUTOMOTIVE CO.,LTD
流程说明 1、目的 为保证整车开发能够满足设定的质量、成本和进度要求，特制定本标准。本流程规定了整车开发从产品规划和概念设计到正式投产全过程的关键里程碑定义及控制活动，以及各里程碑所需完成的一级交付物。 2、范围 本程序适用于公司全新平台首发车项目的管理控制。其他年度车型及其衍生车型产品的开发流程和一级交付物可参考本流程根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。 3、术语解释 3.1 平台：一个由不同元素组成的共用架构，并且具有共用的硬点使其能够共享一个制造流程。这组元素包括通用的零部件、通用的加工过程、通用的零部件接口、类似的尺寸和性能带宽、类似的构造。 3.2 平台首发车：在已确定的平台基础上开发的第一款全新车型。 4、引用文件 G/CXXXXXX《整车研发流程体系定义规范》 5、管理职责 无 6、管理规定 6.1 整车研发流程简图 6.5个月 12个月 13.5个月 4个月3个月6个月 节点节点名称 6 44 3.5843 3.53产品规划和概念设计工程设计工程验证生产准备正式 投产 阶段 战略意向项 目 启 动 方 案 批 准 项 目 批 准 设 计 发 布 工 程 签 发 试 生 产 投 产 签 发 全 序 样 车 完 成 项 目 总 结 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 Pre G8G0
6.1.1 开发周期（从战略意向至项目总结）累计39个月，各项目可根据实际情况对各里程碑间隔时间进行调整。 6.2整车研发流程共分为5个阶段，每个阶段的定义如下: 6.2.1产品规划和概念设计阶段 为产品项目的启动进行战略准备和预研，主要包括市场调研，产品策划定位、造型方向确定等。完成平台确定和标杆车选择，完成项目初步可行性分析并形成初始项目任务书，在决策层批准后发布，项目正式开始启动。 6.2.2工程设计阶段 根据项目任务书要求，细化市场、造型、产品、工艺等方案和指标，识别问题点，最终通过各级产品方案和目标。冻结产品造型，配置清单，整车技术规范和项目任务书。进行产品工程开发，完成动力系统数据设计和性能指标确定,发布面向制造的设计数据（NC）,开始编制生产目的的整车装配工艺。 6.2.3工程验证阶段 管理层对工程状态、生产线和零部件准备情况进行审核，完成批量生产工装的开发和制造；完成工装样车制造和验证，完成设计变更冻结；6.2.4生产准备阶段 TTO样车制造和验证，进行100％零部件和工艺的验证；确认生产线的工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力，使用批量生产的零部件验证确认整车厂的生产线设备、工艺和工装。PP样车制造和验证，检验生产过程、工艺能力，验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力，管理层审核产品、工艺、生产线、物流和IT系统的状态，对大批量投产条件进行的综合性确认。 6.2.5正式投产阶段
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
项目管理软件开发流程图
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
产品研发管理流程
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
汽车整车开发规程与项目管理
汽车整车开发规程与项 目管理 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
汽车整车开发流程&项目管理方面的内容 1.你所知道的新车开发时间大概有多久； 2.在项目开发过程中有没有值得大家分享的经验教训； 3.开发的过程中项目管理的经验与大家分享； 呵呵我先来顶一下， 1.我所知道的开发周期欧洲大概是3到4年（从概念到SOP）目前国内在28个月左右； 2.搞项目管理最大的麻烦是协调各个部门比较困难，不过明确各个部门的职责，会在分配任务的时候好点。还有就是展现你的人格魅力来处理这些令人头痛的事情； 据我所知，国内还没有真正意义上开发的新车，所谓的开发基本有两种: 1.合资开发，把国外的成熟车型拿过来,适应性的改一下，国产化达到40%就敢称开发啦。合资公司基本上都是这种。 2.花钱请国外的设计公司来做造型,自己基本上只作很少的一部分,当然拥有全部的知识产权,严格说来,只是具有产权,没有知识,修改都要请老外来作,那些民营的公司很多都是这样, 当然还有一种,就是拿别的车型来模仿,虽然是模仿,但是谁一开始不是模仿呢,至少是做过了 国内所谓的自主产业，基本上全是在模仿国内外比较时尚的车型，一般国内企业开发周期最快的可以是一年稍长一点时间，从确定样车到修改造型（外饰和内饰）至少需1-2个月，拆解并建数字模型至少3-5个月，招标并试制零部件至少6-8个月，之后便是试制样车到小批量下线了，一般是3-5个月；当然涉及到的改动较大时就要视具体情况了，这其
中还不能有什么大方案上的反复，否则时间就更不能保证了，有的时候反复一个大的方案都会花上好几个月时间。 我是做总体工作的，包括总布置、项目管理和协调等工作，我把我经历的造车流程简单分享一下： 1、根据公司指定的开发车型——做前期市场分析——选定设计参考样车——编制整车设计任务书 2、绘制简易总布置图（1：1），确定总体尺寸——提交给造型部，造型部根据绘制的二维效果图和总布置图来制作1：1的油泥模型——经过造型评审后即开始采集造型点云数据，经过逆向做出3维外表面模型——再用五轴铣床根据3维外表面模型铣出1：1的实体模型，经过表面处理做成接近于真实的实体模型——再对此近似真实模型进行评审——通过评审即可基本确定整车外形效果和3D外表面数模了。 3、在第二步开始的同时，设计部门（车身、底盘、电器、附件等）会同步拆解参考样车，分别对各部分进行功能分析，状态确认，并逆向建模，在外部造型确定后及时更改涉及到部分（一般涉及到的是发动机舱、后行李箱和侧围部分的车身钣金更改，当然也会涉及到其他局部更改）。 4、在外部造型确定后造型部就会及时根据绘制的内饰效果图来制作1：1内饰油泥模型，经过造型评审后逆向建模细化内部结构，再经过内部结构的方案讨论评审后即可确定基本的内饰造型和结构。 5、在建模的过程中，总布置人员就会根据采集到的数据针对新的内外饰造型进行相关的人机工程校核（主要是：驾驶员坐姿校核、上下车方便性校核、踏板位置校核、外后视镜和内后视镜的校核、前后方视野校核，通过性校核、驾驶员操纵界面方便性校核、雨刮刮扫面积校核及视野盲区校核等等），发现问题及时通知相关部门更改设计方案。这一环节
产品研发流程管理制度
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
产品研发管理流程图及工作标准
产品研发管理流程图及工作标准
v1.0 可编辑可修改
（一）产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
开始
2 3
审批
4 5 6 7 8 9
审批
10
11
公司名称 1
公司指令 审批 审批 审批 审批
密级
项目立项编制 项目方案
方案可行性 研讨
制订详细研发 方案
生产建议
有关部门和 单位配合 有关部门或 设计院配合
编制项目研发 计划
制订实施方案 组织实施 组织验收 交付使用
结束
有关部门和 单位配合 有关部门 配合 有关车间投 入使用
共页第页
编制单位
签发人
v1.0 可编辑可修改
签发日期
（二）采购比价管理工作标准
任务 名称
节点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
B2
D2 项目 C2 研发 与立
项
程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品
研发部、技术总监、相关部门讨论、立项 ☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案 重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
即时 即时
一、《公司技 改制度》
依计划情况定
标准
☆项目研发方案的撰写
程序
☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目
C3
研发方案的可行性
依计划情况定
D3 项目
研发 C4 方案 D4 确定
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审定， 总裁审批
1 个工作日内
一、《公司技 改制度》
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发部制订详 依计划情况定
细研发方案，有关部门或外部设计院配合
☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
1 个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
程序 2
26 汽车项目管理流程
1，试作问题点记录，并附试模报告书。2，异常报告填写及对策处理。 3，生产管理（实名制、问责制管控）。 ，手件合格率80%以上。，模具完善。 ，料边及关键尺寸调整。，数据同步更新。 ，生产管理（实名制、问责制管控）。 1，客户确认产品各项指标（项目对接）。 ，全模合格件产出。，模具各项资料整理。，项目跟踪。 ，确认涂装色系（项目跟踪）。，涂装美化，防绣处理。 1，项目跟踪、生产协助客户静态检验模具部品部件。 2，实时跟踪记录客户提出问题点。 3，部品部件图片资料整理。 4，与客户 检讨需整改问题点并及时整改。 1，项目跟踪、生产协助客户动态检验模具生产机动性。 2，实时跟踪客户提出问题点。 3，模具动态视频资料整理。 4，与客户 检讨需整改问题点并及时整改。 1，预验收验收单签署。 2，检讨静、动态检验问题点及确定整改方案与时间节点。3，项目跟踪整理资料、生产部门配合整改。 1，生产部门确认整改项目及时间节点。2，实施整改。 3，项目确认整改结果并报备客户方。 1，项目、生产部门跟踪客户确认整改结果。2，项目与客户 协商移模交期。3，最终模具资料整理。 1，项目提供移模清单及到港时间。2，客户方确认接受移模资料及模具。 1，项目与客户沟通试生产排程。 2，项目与生产部门协商委派跟踪调试人员。3，委派人员入场协议签订。 1，委派人员配合客户生产排程进行试生产。2，委派人员积极快速解决客户提出的问题点。3，就近供应商协商配合交期生产加工。4，委派人员跟踪服务模具生产状态稳定。 1，项目跟进完成最终验收。 2，终验收单签署，进入下一个项目开发流程。 汽车模具项目流程表
研发项目管理流程
研发项目管理流程 4.1项目阶段划分 研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示: 研发管理流程步骤图 在整个过程中，四个决策点分别为:概念决策点、计划(规划)决策点、可获得性(妥善度)决策点和终止决策点。 概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。 可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。 终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。 4.2项目阶段流程图
4.2.1项目立项阶段 4.2.2.1阶段工作制订 项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人(职能经理/资源经理)进行任务和资源的协商，经充分沟 通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。 按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划(产品计划)。核心组员制订详细滚动计划(资源计划)，研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。(相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给)。 研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。 4.2.2.2项目调研与分析 针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。 展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。 对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。 根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括:适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。 根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括:用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。 进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。 4.2.2.3项目工作验证 对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。 4.2.2.4项目可行性综合分析 综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
研发项目管理流程
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。
一个完整的产品开发项目管理流程
如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计
整车开发的平台与架构方法
整车开发的平台与架构方法 前言 自1886年戴姆勒和本茨发明世界上第一辆汽车以来，汽车工业的发展对人类的社会进步和生活质量的改善发挥了积极作用。美国福特公司在1908年创立了流水线生产方式，极大的提高了生产效率，从产量上提供了一种让车辆满足社会需求的方式，但产品趋于雷同。随着社会文明的进程及文化多样化的发展，用户的个性化要求越来越多;社会分工的细化，也导致了车辆用途分类的日益繁杂。怎样满足社会和用户对产品多样化的需求;同时又能高质量，高效率，低成本地开发出各类汽车，是每一个汽车公司面临的重要课题。丰田，大众，通用汽车等全球大公司为此投入了大量的精力来制定战略和规划产品，由此而产生了整车架构、平台的概念，并被社会所接受。 图1 德国奔驰车型发展的历史 作为中国的自主品牌汽车企业，为了将来能成为具有国际竞争力的品牌，必然要有计划的，逐步参与全方位市场竞争，制定适应自己的市场战略，科学地规划整车系列产品、发动机、变速箱及新能源动力总成。面对强大的国际品牌的竞争，本土自主开发往往是起步时间短，资源少，时间紧，任务重。但后发就要充分利用后发的优势，总结他人超越百年的经验教训。特别是在产品规划、开发策略、制造工艺、质量控制和成本优化等方面。从设计决定质量、设计决定成本和设计为制造服务等理念出发，在产品开发的早期就要有明确的用户理念。产品企划及设计开发是后续业务链的
源头，因而有必要制定结合自主品牌自身特点，符合科学发展观，与实际情况相符的，并富有挑战性的产品开发平台与架构策略。 1 整车开发中产品、平台与平台策略 1.1 产品 整车产品就是人们在日常生活中使用的各类汽车。从大类上可分为乘用车，商用车，专用车等。乘用车又可分为各种类型。我国按照GB/T 3730.1-2001给出了汽车和挂车类型的术语和定义。 汽车在初始发展期只是一种满足人和货物移动的工具。随着社会的发展，货物运输效率的提高及不同用途的需求，形成了各种各样的汽车产品。现代社会的不断发展，用户的个性化需求日益突出，因而又出现了所谓的跨界车型，甚至会出现对汽车新种类的定义。汽车已不再是一个简单的交通工具，而且是人们生活的一部分。目前，世界上各国汽车公司生产的汽车产品有几百种，几十类。 1.2 平台与平台战略 从产品开发过程而言，为了缩短开发周期，节约资源，降低成本等因素，在常规产品中不可能对某一个产品单独开发;而另一方面从用户的角度出发，虽然各个产品有所不同，但有些产品和产品之间并没有很大差异，且这种差异也不会导致产品构成的根本变化，因而在开发过程中会把这样接近的、类似的特性在某些开发阶段“合并”起来。从根本上讲，两个产品的有些系统，子系统或零件是一样的，特别是不可见部分;而对于可见部分则根据不同地区，针对不同市场及不同用户群进行个性化设计。这种相同的系统，子系统及零部件的组成，被称之为平台，也就是说，平台是由一些共用件组成，在一个平台上，通过针对市场的个性化设计，可形成多个产品。