项目管理在地铁建设中的重要作用分析

纵观我国的地铁建设，可以追溯到20世纪60年代北京地铁的建设，而我国地铁的快速发展，始于20世纪90年代，十几年的风风雨雨，使地铁的建设者们积累了丰富的建设经验和管理经验。

笔者自20世纪90年代初参与国内地铁的建设，逐步体会到项目管理在地铁建设中的重要作用，利用它可以达到事半功倍的效果。现就项目管理在地铁应用的问题与同仁们一起探讨研究。

1国内地铁供电系统项目管理的分析

(1)广州地铁1号线在机电设备系统中采用的是OPM管理模式，其具体做法是:由德国德穗集团代表建设单位，对地铁机电各个子系统的内在质量、整体性能、相互之间的接口进行组织、协调，监督、管理，并对项目的土期安排进行规划。

(2)广州地铁2号线在总结1号线OPM经验的基础上，由广州地铁总公司和中铁电气化勘测设计研究院研究合作，在广州地铁2号线供电系统中实施了项目管理的工程设备质量管理机制。

由于广州地铁1 、2号线供电系统项目管理的成功实施，目前在地铁3、4号线已全面推广此工程管理模式。

(3)南京地铁1号线一期工程供电系统于2001年实施了项目管理，此任务由中铁电气化勘测设计研究院承担。

(4)武汉轻轨工程供电系统于2002年实施了项目管理，此任务由中国电工集团和北京城建设计研究总院承担。

(5)上海轨道交通明珠线于1999年实施了项目管理，此任务由上海电气集团承担，负责整个项目从设计、供货到现场安装调试。

上述的工程实例证明，“项目管理”工程管理模式已得到建设单位的认可，并在保证工程设备质量上起到了应有的作用。

2南京地铁供电系统项目管理的思路和方法

2.1地铁供电项目需求分析

根据项目管理的理论，在项目执行初期必须进行“项目的识别”，也就是必须根据地铁公司的招标要求，详细分析业主的目的和目标、实施该项目所需要的专业人员和设备、各种制约因素等。

2. 2地铁供电项目的构思

通过对地铁管理项目的需求分析，项目经理必须及时对地铁整个管理项目进行“项目构

思”，提出项口的运作方法、所配人员和设施估计、工作重点难点、质量目标、工期目标、成木目标、约束条件等。

2. 3地铁供电项目的阶段划分

地铁建设周期比较长，一般需要4 、5年的时间。我们在实际操作过程中，根据地铁工程供电系统的特点和进入时期，划分了如下几个阶段:

(1)项目准备阶段;

(2)招标阶段，包括标书编制、发标、清标、定标、合同签定;

(3)合同执行阶段，包括设计联络、图纸设/审核、设备生产/监造、工厂试验、交货;

(4)安装调试、系统联调阶段;

(5)受电、送电阶段;

(6)竣工阶段。

2. 4地铁供电项目管理的主要方法和工具

2. 4.1工作分解及项目的重点

利用项目管理工作分解(CBS )知识，我们对南京地铁供电系统项目管理内容进行了全面分解，在项目识别的基础上，绘制了南京地铁供电系统任务分解图(见图1)。

2. 4. 2责任矩阵

根据南京地铁供电系统任务分解图和项目人员构成，我们把每项工作进行了责任分配，形成了项日责任矩阵，使每项任务落实到人，做到责任分明、有法可依。

2. 4. 3项目计划和项目控制

在项目计划(PP)的编制上，我们利用Pryject软件，实现了地铁供电项目的各种计划的编制，其中包括总下期计划、年度计划、季度计划、阶段计划等。

在项目控制(PC)上，我们利用“反馈法”，及时检查、监督、修正项口计划的执行。

3南京地铁供电项目管理的实施

3. 1项目管理的实施原则

为了切实完成好南京地铁供电系统项目管理合同规定的各项要求，我们在结合以往地铁工程经验的基础上，为了指导项目管理工作的开展，制定了南京地铁供电系统项目管理的执行原则:

(1)业主满意是宗旨;

(2)地铁供电系统功能的达标是追求的结果;

(3)保证“里程碑”、工期计划的实现是目标;

(4)质量保证是根本;

(5体现成本控制、降低和减少工程风险于过程控制。

3. 2项目管理者的自身定位

作为项目管理的执行者，应时刻注意自身的职责定位和工作范围，它是我们工作的前提。此关系若处理的不好，超出了自身的工作权限，会使工作处于非常被动的状态，往往“欲速则不达”，容易产生误解。

我们在南京地铁供电系统项目管理的执行中，采取了如下措施，经实际操作，效果良好。

(1)尊重业主的各方人员、理解业主的各项要求:

(2)从业主角度考虑问题;

(3)不以技术专家的身份出现，及时和业主一起研究讨论各种间题;

(4)对业主提出的不宜实现或有违常规的问题，采用谦虚的态度及时和业主沟通;

(5)对一些风险问题及时做出事前预测，提醒业主加以防范;

(6)对业主决定了的事情，不折不扣地执行。

3. 3与业主共同制定工作程序

目前业主和设计方或承包方普遍缺乏明文规定的管理程序，经常是“跟着感觉走”，想起什么事情临时决定，抱着“反正你得满足我的要求”的思想。为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程，使双方的工作规范化、标准化、制度化，保证地铁工程的顺利实施，我们在实际项日的运作过程中，与业主一起制定了“甲乙方之问的工作程序”。内容主要包括:①工作会议程序，重点问题研究程序，工作汇报制度;②文件传递程序，文件审批程序。

3. 4项目计划的制定和控制

项目计划是项目管理工作的前提，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。

在南京地铁供电系统项目的计划制定中，为使项目计划做到合理、具有可操作性，且满足南京地铁南北线一期工程总体实施计划的要求，我们充分考虑了该工程的特点，考虑了业主、设计院、供货商、安装承包商的情况，利用下期“倒排法”制定了全线供电系统的总计划、招标计划、设计联络计划、设备生产和交货计划、安装调试计划，经过和业主的充分讨论，以“刚性”计划确定下来。

(1)采用WBS任务分解的方法来分解项目管理内容;