工程项目管理大反思活动信息简报

工程项目管理大反思活动信息简

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内部资料注意保存工程项目管理大反思活动

信息简报

第26期

工程项目管理大反思活动办公室二??八年十二月八日

大反思活动心得体会文章选登之十一

上下联动推进系统化管理

新运公司唐浩先

子公司的亏损治理，其最终的落脚点是项目的亏损治理。

治理子公司（项目）亏损，提高经济效益是全集团公司的一个共识问题，也是时下最为棘手的一个难题。为解决这一难题，集团公司虽然积极采取了措施和出台了若干办法，但却收效甚微。关键的问题就是在认识上存在误区，在组织领导上缺乏保障，在管理机构上也存在缺失，从而对整个子公司（项目）亏损治理缺乏整体运作思路，缺乏系统的策划和组织，致使子公司（项目）的亏损成为顽症而久治不愈。下面，我就子公司（项目）亏损治理，谈几点认识和看法，仅供参考。

一、子公司亏损治理工作存在的不足

总体运作思路存在不足。思路决定出路。抓项目的亏损治理也不例外，有了明确的思路，我们的工作才有方向和目标。一旦思路出了问题，我们的工作即使做得再好，也只能是事倍功半，甚至可能前功尽弃，变得毫无意义。针对项目的亏损治理问题，去年，集团公司开展了项目亏损专项治理工作，并积极推行责任成本管理，成立了亏损项目治理、责任成本管理、调概索赔等领导小组，下发并制定了一系列的管理办法和措施，并要求各子公司结合实际不折不扣地落实实施。其目的，就是要从根本上消灭项目亏损，解决好子公司亏损的问题，从而全面提升企业的经济效益和抵御市场风险的能力。集团公司耗费大量的时间和精力，一是从成本控制的角度去研究、探讨、把握成本管理和控制的要点，从而保证经济效益，减少因管理失误而造成应有的效益流失

或亏损的扩大。毫无疑问，这是项目管理最为基础的工作，也是必须要加强和做好的工作。但是，通过这种方式来解决项目的亏损是有限和有条件的，这种成本管理也是狭义的成本管理。真正意义上的成本管理，应该是一个系统复杂的工程，它不能仅仅局限于施工环节的支出管理和简单的二次经营或其中的某一些环节。也就是说成本管理需要一个组合因素，必须从经营投标的系统运作、施工的全过程运作管理和清概索赔等二次经营三个方面入手，经过上至集团公司，下

到子公司及其项目部的全体努力，上下联动，形成强大合力，

才有可能从根本意义上解决好亏损治理的问题，达到管理出效益

的目的，实现效益的最大化。二是开展亏损项目治理活动，对已

经产生亏损的项目“亡羊补牢，事后弥补，促使项

目不敢、不愿、不能在管理上产生失误。毫无疑问，这也是非常

正确的。但我们目前不论是开展的成本管理还是项目治理，都是

从内部管理去抓项目管理，减少亏损，完全是在有限的空间内寻

求效益的增长，忽视了本应有的外部发展空间，缺乏从整体运

作、超前预防、抓好源头、从外界入手，去思考和把握项目的亏

损治理，这种治理是无法从根本上解决项目亏损的问题，是一个

方向性的问题。三是我们目前所进行的成本管理重点放在控制支

出上，对四新技术、最优方案的确定和推进、既有方案优化等影

响成本和效益重要的要素虽有所触及，但实质是被忽视了。同时

对于确实需要强力控制成本支出的却没有被重视，如临时工程和

附属工程的超标准建设等，并互相攀比，一些领导还推波助澜，

致使愈演愈烈。这说明在仅仅是成本支出控制上也缺乏整体策划和系统运作。

系统管理机构的缺失。从集团公司对中游业务的项目亏损治理模式来看，抓好项目的亏损仅仅依靠集团公司或子公司的力量是不够的，或是不完整的。尽管集团公司在治理项目亏损中，成立了相应的组织领导，但却没有一个由内而外的，贯穿经营投标、施工管理、二次经营整个过程的系统组织机构。客观地说，就是对整个项目亏损治理缺乏一个宏观的管理机构。目前，各子公司在项目亏损治理中，已形成各自为阵，自我为中心的格局。突出表现在项目运作过程中，各子公司从自身利益出发，与业主或建设单位单独沟通，虽然他们想通过自身努力去挽回因物价上涨等诸多因素造成的损失，但因为缺乏一个与业主或建设单位相匹配的领导机构，缺乏一个起统率、牵头作用、对整个项目亏损治理进行总体策划、部署安排、整体协调的领导机构，最终导致他们取得的效果甚微。系统管理机构的缺失，不但使各子公司有劲无处使，而且会痛失本应通过做工作就可以解决项目亏损的机会，最终导致项目亏损加剧。

就如我公司在建施工的广珠项目，我们在成本管理上按照集团公司要求，结合公司实际做了大量的工作，配备了具有丰富施工经验和管理能力的项目经理，调配了较好的设备物资资源，进一步强化内部成本管理等，股份公司也在资金等方面提供了大力的支持；在该项目亏损的治理上，虽然我们成立了由公司和项目部主要领导为主要成员的治理领导小组，想办法与业主建立良

好合作伙伴关系，加强公关，千方百计地从调概索赔、增加补充合同等方面减少项目的亏损问题，但仍然无法解决项目的巨大潜亏。究其原因：一是该项目先天就不足，主要是项目到手后，随着市场行情的变化，钢材大幅上涨，且合同条款限制过死，设计和概算之间的差距较大等导致项目亏损严重，要通过后期的施工管理和二次经营来弥补这些先天不足，只能是折东墙补西墙，拿应有的盈利去冲抵，使本应在项目施工管理中和通过二次经营得到的效益付之东流，有的甚至不够抵消，最终导致项目成本管理效果不明显。二是单依靠子公司力量要解决和处理好这些因项目先天不足造成的亏损是无法办到的，原因是子公司的力量、资源、层次、层面，以及所处位置有限。因此，有一个系统的管理机构来起指导和协调作用，我们的工作才会更有力度，更有成效。

二、子公司亏损（项目）的主客观原因

主观原因有：一是因公司发展战略的需要，或是在投标中导致项目本来就亏损，或由几个单位共同承建、局统一分劈任务不公，致使项目先天不足；二是成本控制和管理不力，

“开源节流”工作做得不到位，导致应有的效益流失，造成项目亏损。客观原因：因为材料、物价上涨等不可预见、不可抗因素导致项目风险增大，成本增加，最终导致项目亏损。

三、子公司亏损治理不可缺的三个方面

要确保一个项目不亏损，首先要抓好经营投标，确保我们到手的每一个项目有利可图；其次是加强管理，堵塞漏洞，减

少开支，使项目在可控的状态下运行；其三是要通过调概索赔，方案优化等，努力想法增收。这三者是缺一不可的，如缺少第一点，后面两者很难弥补；若只谈第一点，无第二、第三做补充，那本应有的效益将流失或得不到有效的转化，效益成果也不会得到扩大。只有三者齐备，效益的最大化才可能得到真正实现。

四、子公司亏损治理的有效途径

子公司的亏损治理，它不仅需要从内部管理入手，更需在外部经营上下功夫，内外齐抓，才会更有成效。

1、加强项目经营前期策划，实现投标经营向运作经营的转变，从源头上把好项目的入口关，确保到手项目是一个“天生”很好的项目。首先是要选择好的项目进行投标，如有影响力、高难新的项目，确保所投项目有利可图。其次是要避免同业竞争，与竞争对手达成共识，形成利益共同体和相对合理的价格行情。其三是认真分析和筛选市场信息，对适合项目超前介入和运作，提前与业主、设计院沟通和交换意见，尽量避免差错漏，及早反应概预算出现的问题，将企业风险降到最低。四是深化公共关系，加强与业主的沟通，争取建设单位和设计院对我们更多更深入的了解、理解和支持，从而促使行情价格问题的有效解决和类似施工企业的相互沟通、形成共识，对参与类似项目经营投标起到参照和依据作用，实现投标经营向运作经营的转变。五是把握好投标后合同的谈判，在合同谈判过程中据理力争，尽最大努力取得建设方的理解和支持，降低投标经营风险。否则，我们到手的项目即使没有多大缺陷，也不会是一个天生很好的项目。

2、想方设法抓开源，扩大经营成果。抓好项目内部管理，减少开支堵塞漏洞。所取得的效益和效益增加的空间必然是有限的，因为成本降到一定程度是不可能再降了，就象我们铺轨架桥，不可能少一节轨枕，差一米梁。因此，在抓好“节流”的同时，内部成本管理更多地应放在二次经营上，特别应在受外部环境影响造成成本增加上下功夫，如因材料上涨导致项目成本亏损的索赔，以多种方式或手段弥补概预算之间的差距等，集团公司应从整体管理统揽全局的角度出

发，牵头各参建子公司、项目部专题研究部署，明确任务，指定分工，有针对性地采取措施，各个击破；相关领导更应亲历亲为，站在全局的高度，进行强有力的运作，积极寻找突破口，指导各单位拓展效益空间，抓好“开源”；各子公司、项目部更应从大局出发，主动配合，积极想办法，出主意，在扩大经营成果、实现效益最大化上下功夫。

3、强化内部有效管理，解决好项目施工成本控制问题。如果我们到手的任务是一个“天生”很好的项目那么干好在建，实现良性互动循环，项目的亏损一定能够得到有效解决。实施有效的内部管理，是控制成本、减少项目损失，确保项目获得较好效益的重要途径之一。一是要仔细研究新上项目的合同和施工图纸，找出合同条款中存在的问题和施工图纸中的差错漏，找到项目成本运作的切入点，有针对性地开展工作。二是在项目成本的管理过程中，最关键是要抓好施工方案的优化。优化的施工方案能给我们带来直接的经济效益，这一点我们是深有体会的，公司