营养状况案例分析及评价
营养状况案例分析及评价1、学生信息简介：
被调查人情况：李明性别：男身高：170体重：60kg 2、营养状况分析
2.1 于四月四日到十日连续七天的食谱记录如下表所示：
表1-1 四月四日到四月六日的饮食统计表
2.2自五月四日起到五月六日的各种食物消耗总量见下表：
食物消耗总量表2.3平均每日各种营养素及能量摄入量如下表所示：
平均每日各种营养素及能量摄入量计算表2.4三大营养素站着量表分比如下表所示：
三大营养素站着量表分比
2.5蛋白质来源百分比入下表所示：
蛋白质来源百分比
2.6一日三餐热能分配比如下表所示：
表1-6 一日三餐热能分配比
3、总结
通过上述调查分析可知，李明每日摄入的蛋白质和能量基本正常，但维生素的摄入量偏低，有的甚至只有标准值的一半，同时调查中也暴露了一个很严重的问题，就是钙铁锌摄入量的不均衡，其中钙过低，而铁锌的摄入量确实标准值的两倍以上。此外，通过数据可以了解到他一日三餐的饮食基本正常。
如果说需要改善的话，我觉得他应该增加维生素类食物的摄入，多吃一些新鲜水果，同时加强对钙的补充，每天喝适量牛奶，并补充维生素D促进钙的吸收，来保证各种营养物质的摄入量在一个较为正常的水平。
绩效评价实施案例
此案例仅作为学习资料参考用 …….资产评估有限公司 关于……………………………………项目 绩效评价实施方案 受省财政厅的委托，根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》（浙财绩效字〔2006〕6号），本公司将对浙江华发出口茶厂的茶叶深加工（茶叶产业园建设）项目（以下简称浙江华发茶叶深加工项目）实施绩效评价。 本公司为此次绩效评价聘请省人大、省政协及相关行业专家，成立项目评价组,评价组将认真学习《浙江省财政支出绩效评价业务指南》，齐心协力、紧密配合，并结合实际，加强调查研究，务实高效地对浙江华发茶叶深加工项目做出客观、公正、科学的评价，并出具相应的绩效评价报告。我们相信，此次绩效评价定能激励浙江华发出口茶厂进一步提高茶叶深加工项目专项资金的使用效益，为财政部门安排下年度类似项目的专项资金提供重要依据。
本实施方案分以下六项内容阐述： 一、评价对象 二、评价内容、指标和标准 三、评价工作目标 四、评价依据 五、评价工作计划 六、评价过程中的协调与配合、所需的文件、资料及其具体要求 七、项目评价组成员名单
一、评价对象 嵊州市国家农业综合开发浙江华发茶叶深加工项目。 二、评价内容、指标和标准 本次评价主要是对浙江华发茶叶深加工项目资金的管理使用全过程以及项目实施后的绩效进行全方位、综合性的评价，包括目标的设定情况和完成情况，财政支出所取得的经济效益和社会效益；资金的使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况，以及制定的内部管理制度与落实情况等。 根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》（浙财绩效字〔2006〕6号），评价指标分业务指标和财务指标两大类，权重分别为67%和33%，业务指标主要包括目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平和效益指标等二级指标；财务指标主要包括资金落实情况、实际支出情况、财务管理状况、资产配置与使用等二级指标，具体指标、标准和分值按文件附件1。 三、评价工作目标 通过资料收集、现场评价和非现场评价，得出评价结论，提出有关问题和建议，出具客观、公正、科学的绩效评价报告。 四、评价依据 （一）《浙江省财政支出绩效评价办法》（试行）； （二）《浙江省财政支出绩效评价指标体系》； （三）《浙江省财政支出绩效评价实施意见》； （四）《浙江省中介机构参与绩效评价工作暂行办法》； （五）浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效
幼儿园教学案例分析与评价：追随兴趣,随机应变(八套)
幼儿园教学案例分析与评价：追随兴趣，随机应变(八套) 说明：本套试卷精心编写了各考点和重要知识点，测试面广，难易兼备，仅供 参考。全套试卷共八卷。 目录： 幼儿园教学案例分析与评价：追随兴趣，随机应变（一）幼儿园教学案例分析与评价：送玩具回家（二） 幼儿园教学案例分析与评价：闪光的红星（三）幼儿园教学案例分析与评价：阳台上的小椅子（四） 幼儿园教学案例分析与评价：阳台上的小椅子（五） 幼儿园教学案例分析与评价：阳台上的小椅子（六） 幼儿园教学案例分析与评价：阳台上的小椅子（七） 幼儿园教学案例分析与评价：阳台上的小椅子（八） - 1 -
案例：追随兴趣，随机应变 游戏前对游戏仔细斟酌是必要的，本案例中，如果游戏前老师就考虑到小班幼儿的年龄特征，把木马换成其他的比较醒目的能吸引幼儿目光的物体，游戏中幼儿就一定能按照游戏的规则进行了，所以说，我们在预设游戏活动时，千万不要放过每一个细节，每一个细节也许就是成功的关键，因为每一个细节都有动人之处。 案例背景： 在传统的游戏活动中，教师总是要求幼儿遵守游戏规则，而游戏活动的最大特点就是活动的生长点与幼儿兴趣紧密联系，活动的开展以幼儿的内在需要为动力，常常表现为“计划不及变化快”，这与老师预先安排的活动是有根本差别的。那么，在具体的实施过程中出现问题时老师应该怎么办呢？老师们是否妥善处理了呢？是消极抑制、不予理睬还是关注生成，是体现老师幼儿观、课程观和教学机智的关键，也是决定教师能否处理好预设和生成行为策略的时候。 案例描述： 一天，我带孩子去户外做体育游戏“找家”。这个游戏要求幼儿在听到老师的指令后，按照自己胸前挂着的“小飞机”的颜色找到并跑向与之颜色相同的“家”。活动前，我在场地的四个角落放了红、黄、蓝、绿四个木马作为红、黄、蓝、绿四种“小飞机”的家。活动开始后，孩子们开心的像“小飞机”一样在场地中飞来飞去，在听到老师的“小飞机降落了”时，大家纷纷跑向场地四周与自己的“小飞机”颜色相同的木马，但我却发现部分孩子并没有按老师的要求跑到老师放在四个角落上的木马，而是跑到场地周围放着的木马旁（因为还有剩余的木马放在场地周围）。我刚想把小朋友召集起来，重申一下游戏的规则时，却发现他们找的木马的颜色其实并没有错，只是没有跑到老师指定的地方，但是却达到了本次活动的目标。想到这儿，我没有去阻止孩子，也没有让他们重新来，
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索…… 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。 从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能
教学案例分析与评价
教学案例分析与评价 桐梓县茅石镇茅石中学：黄映 一、教学案例及基本特征 （一）教学案例 教学案例是从教育教学实践活动中挑选出来实例，在被描述的具体情境中包含一个或多个引人入胜的问题，同时也包含有解决这些问题的方法和技巧，有具体情境的介绍和描述，也有一定的理论思考和核对实际活动的反思。目前对教学案例的描述，主要有以下四种说法： 1．案例是一个实际情境的描述。在这个情境中，包含着一个或多个疑难问题，同时也包含着解决这些问题的方法。 2．教学案例描述的教学实践。它以丰富的叙述形式，向人们展示了一些包含有教师和学生的典型行为、思想、感情在内的故事。 3．教学案例是指包含有某些决策或疑难问题的教学情境故事。这些故事反映了典型的教学思考能力水平及其保持、下降或达成等现象。 4．教学案例是指“由教师撰写，或由研究人员与教师共同撰写的叙述性的教学实践记录” . 教学案例是教师在教学过程中，对教学的重点、难点、偶发事件、有意义的、典型的教学实例处理的过程、方法和具体的教学行为未与艺术的记叙，以及对该个案记录的剖析、反思、总结。案例不仅记叙教学行为，还记录伴随行为而产生的思想、情感及灵感，反映教师在教学活动中遇到的问题、矛盾、困惑、以及由此而产生的想法、思路、
对策等。它既有具体的情节、过程，真实感人，又从教育理论、教学方法、教学艺术的高度进行归纳、总结，悟出其中的渔人真谛，予人以启迪。可以说，教学案例就是一个具体教学情境的故事。在叙述这个故事的同时，人们还常常发表一些自己的看法——点评。所以，一个好的案例，就是一个生动、真实的故事加上精彩的点评。 每个教学案例都要突出一个鲜明的主题，它常常与教学改革的核心理念、实际教学活动中常见的疑难问题和容易引起困惑的事件有关，对不同教师的教学实践进行评价。 （二）教学案例的基本特征 从总体上看，教学案例应具备以下特征： 1．典型性。讲述的是一个故事、事例，有相对完整的情节，能反映出事件发生的特定背景；叙述要具体、特殊，反映了教学活动的基本过程；同时，这些活动与过程能够体现教育的内在规律，体现教学设计的基本思想。它既可以是成功的范例，也可以是“尚未成功”的典型情景。 2．研究性。指教学案例本身具有现实意义、借鉴作用和理论探讨的价值，可以正面获得经验或反面获得教训，能提炼出某些理论或观点。 3．启发性。指教学案例本身生动有趣，能提出问题，能引发思考，能产生观念上的不平衡。教学案例可以是一个片断、一个情节，也可以是一个完整的课堂教学过程。教学案例实际上就是教师对自身教学工作的自我叙述，叙述他自己的教育活动方式，他对教育的理解，
绩效考核经典案例分析.doc
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策
情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想
法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。
绩效考核案例 一
绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解
评价中心技术
评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 目录 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 评价中心技术 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 现代人才测评理论认为
人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。 评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 一、评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性
幼儿园教学案例分析与评价：我可以这样玩吗(八套)
幼儿园教学案例分析与评价：我可以这样玩吗(八套) 说明：本套试卷精心编写了各考点和重要知识点，测试面广，难易兼备，仅供 参考。全套试卷共八卷。 目录： 幼儿园教学案例分析与评价：我可以这样玩吗（一）幼儿园教学案例分析与评价：我就知道（二） 幼儿园教学案例分析与评价：我想尝试（三）幼儿园教学案例分析与评价：我想当值日生（四） 幼儿园教学案例分析与评价：我想当值日生（五） 幼儿园教学案例分析与评价：我想当值日生（六） 幼儿园教学案例分析与评价：我想当值日生（七） 幼儿园教学案例分析与评价：我想当值日生（八） - 1 -
案例：我可以这样玩吗 如果教师一味地禁止孩子生成的玩法，虽然说我们教师认为这样是安全了，但孩子肯定会感到索然无味，进而对运动不感兴趣，同时也限制了孩子的探究欲望。如果孩子有了一定的自我保护能力，那么在运动中教师就能放心大胆地支持孩子生成的玩法了。 一、案例 今天的早锻炼轮到我们班玩大型玩具了。在玩之前，我对他们进行了安全方面的谈话，更列出了一大堆的禁止项目，例如：不可以从滑滑梯上头朝下滑下来等等。孩子们都玩得很“好”。突然，小杰跑到我身边，对我说：“徐老师，在钻桶里钻来钻去真没劲，我想从钻桶上爬上锁链桥，行吗？”我朝着他指的方向一看，看到钻桶上面果真可以攀上锁链桥，但这需要勇气、胆量和手臂的拉力，还需要注意攀上锁链桥时要保持身体的平衡。如果一不小心就会从钻桶上掉下来，应该说有一定的危险性。我刚想说不可以，可是我又看到了他那祈盼的眼神，那眼神分明在对我说；“老师，我想这样玩！老师，让我这样玩吧！”我想到了现在正在进行的二期课改非常注重孩子自己生成的活动，况且小杰的这一玩法可以锻炼勇气、胆量和手臂的拉力，我何不支持小杰的玩法呢？于是我问他：“你行吗，怕不怕？”小杰坚决地说：“行！”我马上鼓励他说：“你很聪明，也很勇敢，但要注意安全噢！”我在钻桶下面放置了一个海棉垫，在我的保护下，小杰顺利地从钻桶上攀上了锁链桥，我高兴地抱住了从锁链桥上下来的他，还让孩子们围上来看了他攀登的动作，请他介绍攀登时要注意怎么保护自己。我还在孩子们面前表扬了他的发现和他的勇敢，他高兴得不得了。后来有好多小朋友也进行了尝试，同样开心地感受到了与平时不一样的玩法，体验到了成功的喜悦。 以往我们在开展运动活动时，总喜欢控制孩子们的行为，从来不采用孩子自己生成的玩法，或者在运动之前就已禁止孩子们许多的运动方式，害怕孩子会出事。现在随着“二期”课改的深入开 2
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
幼儿园教学案例分析与评价：互动在每时每刻2(八套)
幼儿园教学案例分析与评价：互动在每时每刻2(八套) 说明：本套试卷精心编写了各考点和重要知识点，测试面广，难易兼备，仅供 参考。全套试卷共八卷。 目录： 幼儿园教学案例分析与评价：互动在每时每刻2（一）幼儿园教学案例分析与评价：五角星（二） 幼儿园教学案例分析与评价：今天爸爸送我来幼儿园（三）幼儿园教学案例分析与评价：从“目标”看进去（四） 幼儿园教学案例分析与评价：从“目标”看进去（五） 幼儿园教学案例分析与评价：从“目标”看进去（六） 幼儿园教学案例分析与评价：从“目标”看进去（七） 幼儿园教学案例分析与评价：从“目标”看进去（八） - 1 -
案例：互动在每时每刻(2) 同时，教师还应集思广益，除发挥本园教师、幼儿的智慧外，大力开发家长教育资源，共同开发一些适合幼儿的、有趣的、可以变化多种的玩法。 2005年6月。在幼儿教育年会上，海味体育游戏“沙之精灵，作为本园海洋文化月活动展示内容之一，在幼儿园的三楼感统场地进行公开教学。今天，老师进行了试教。 老师为什么会设计该活动呢？是因为班级正在开展的“海之精灵”园本探索课程中就有一个“沙之舞”的主题板块，于是在玩沙、画沙、撒沙等系列活动后，老师针对沙雕的特点，结合幼儿平时已看到的沙粒随风飞扬、沙粒随浪滚动的特征，创设了该游戏，让幼儿扮演沙粒，在地上滚动后按要求进行人数组合造型。 体育活动的动作练习是一个重点，所以“能掌握直体滚动的动作要领，并在游戏中能进行直体滚动”老师把它作为第一点目标。考虑到幼儿对动作的练习是在游戏场景中实现的，老师创设了一个能激发幼儿情感的游戏活动即“沙娃娃之舞”、“沙娃娃之乐即沙雕游戏”、“沙娃娃之歌”，让幼儿在游戏场景中练习了动作，将枯燥乏味的体育基本动作练习渗透在富有情节、富有海味、富有地方特色的游戏中。而“幼儿能根据游戏规则，快速灵活的直体四散滚动”作为第二个递进的目标，老师该如何有效的去引导幼儿，和幼儿互动则成为本活动的一个难点。老师希望借助一块长长的床单，在整合的理念指导下，既要完成难点的突破，又要让孩子体验对沙雕制作的了解，体验沙雕的艺术美，激发幼儿爱家乡的情感。带着任务，也带着对活动的周全设计，老师开始了和幼儿的游戏互动。 二案例描述 片断一： 2
幼儿园教学案例分析与评价：老师,我也会了(八套)
幼儿园教学案例分析与评价：老师，我也会了(八套) 说明：本套试卷精心编写了各考点和重要知识点，测试面广，难易兼备，仅供 参考。全套试卷共八卷。 目录： 幼儿园教学案例分析与评价：老师，我也会了（一） 幼儿园教学案例分析与评价：老师，我错了（二）幼儿园教学案例分析与评价：老师，请让我做好吗（三）幼儿园教学案例分析与评价：耐心等待，适时引导（四）幼儿园教学案例分析与评价：耐心等待，适时引导（五）幼儿园教学案例分析与评价：耐心等待，适时引导（六）幼儿园教学案例分析与评价：耐心等待，适时引导（七）幼儿园教学案例分析与评价：耐心等待，适时引导（八） - 1 -
案例：老师，我也会了 其实这也是二期课改所提倡的“让孩子成为活动的主体，让他们通过自己的发现、探索、尝试来解决问题，从而获得成功”。 背景： 随着秋天的来临，孩子们的衣服量也逐渐增多了，于是每天午睡起床后的穿衣服是宝宝们最大的苦恼，也是午睡间里最热闹的时候，每天总有孩子的呼唤声：“老师，我脱不掉了”；“老师，这个衣服怎么穿呀？”；“老师，我穿得对吗？”…… 活动情景： 今天午睡起床后，孩子们的呼唤声又此起彼伏的响起了，但今天我没有象以往那样忙着帮他们穿，而是鼓励他们自己尝试着穿（在前一次的游戏活动中，我已用游戏的形式让他们初步了解了穿衣服的方法），并不时的告诉他们：“头从大洞洞里钻进去，再从中洞洞里钻出来，最后小手从小洞洞里钻出来”。在我的提示下，大部分孩子都穿好了衣服，而把衣服穿错的孩子也不少，但我没有马上纠正过来，而是督促个别慢的幼儿加快动作。 以往每次为他们检查衣服是否穿好都是我的事，今天我把这个权利交给了孩子，让他们找找谁没有把衣服宝宝穿好？这一找，还真找到好几个把衣服穿错的孩子，我把这几个孩子请到前面让他们来说说错在那里？该怎么穿才对？孩子们一下就说开了：“他的衣服穿反了，你看毛毛头都在外面了” “这个牌牌应该藏在里面的，他把他弄到外面了” “帽子应该是带在头上的，他把他穿到屁股上去了” “他的衣服怎么多了一个纽扣的洞洞” ………… “那怎么穿才是对的呢？” “是这样穿的” “衣服要翻过来” 2
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
评价中心技术
评价中心技术 评价中心技术概述 评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 应用评价中心技术的关键环节： 国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。 1、明确目标岗位的素质要求 所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓“素质”，英文为competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。 从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
人才评估案例两则(1)——评价中心的运用案例
一、评价中心的运用案例评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。高层管理人员的评估案例客户背景国内某知名制造企业项目背景随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y 先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。人才评估解决方案希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；7）自我评估。经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。评估的效果公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、