企业管理人才测评报告

企业管理人才测评报告

六大潜力大三品质主要优势和可能的缺陷使用建议

第一部分：六大潜力

本部分通过对受测人员在线测评数据的综合分析，分别从沟通潜力、问题解决潜力、计划潜力、协调潜力、学习潜力和监控潜力六个方面，对受测人员的综合潜力进行全面地剖析。此六大潜力基本涵盖了一般管理人员在日常工作中所体现出来的特质，报告通过系统化的分析和研究，能够帮助用人单位对受测人员进行科学客观的认识，从而更大限度地发挥人才的效用，为选拔、培养人才以及组织中职业生涯发展设计提供依据。

第一项：沟通潜力

这里的沟通潜力是指受测者能否准确清晰地表达思想和感情，在实际工作中是否主动与他人交流，从而有效促进沟通理解的一种潜力。这种潜力对于受测者的职业生涯和个人生活都起着重要的作用，是取得事业成功的基本潜力之一。以下内容将描述受测者在沟通潜力方面的几个特点：

所属类型：主动亲和型

?在人际交往中通常比较主动，善于通过多种交流方式获取广泛的信息，在交际场合中倾向于采用相对稳妥而非张扬的交流方式，因而更容易与周围的人群相融合。

在意组织中和谐的人际关系，看重内部和谐的组织氛围，但可能存在忽视内部矛盾的倾向。?

?在人际沟通中非常善于理解他人的感受和立场，对人具有很强的敏感性，同时也非常看重价值观的认同，但有时候也会因文化价值观的分歧而在某些场合显得与他人格格不入。

第二项：问题解决潜力

这里的问题解决潜力是指受测者在遇到困难和问题时，能否从实际情况出发，对问题进行准确地分析和判断，抓住重点，把握问题的方向性和全局性，通过多种途径和方式将矛盾和问题化解的潜力。以下内容将描述受测者在问题解决潜力方面的几个特点：

所属类型：果断决策型

?对事物的长远发展趋势的感知力强，善于进行长期规划和战略目标的制定，在遇到问题时通常表现得有远见，有全局意识, 善于提出问题的整体解决方案，但对具体的实施环节缺乏关注。

?具有良好的逻辑思维能力和分析能力，能够比较迅速地抓住各种事物的核心和相互关系，善于对复杂问题进行较为透彻的分析。

?比较在意工作结果，在面临问题时通常会进行一番思量，在心理承受方面一般表现为适度状态，以较好的心态来解决可能面临的问题。第三项：计划潜力

这里的计划潜力是指受测者是否善于把决策具体化，制定明确的工作目标，并正确选择工作方法，合理设计工作活动的潜力。以下内容将描述受测者在计划潜力方面的几个特点：

所属类型：灵活机动型

?对新鲜事物有一定的好奇心，不拘泥于既定规则和工作

程序的限制，乐于尝试新思路新方法，能够提出新的见解，善于处理突发事件，但在面对严格的组织机构和管理制度时会觉得有压力，有时做事缺乏条理性和计划性。

?工作目标的确立常常需要得到上司的指引或明示，容易对长远的发展规划感到迷茫，工作起来可能存在内在动力不足的情况，在工作计划地实施过程中需要不断地得到激励，使其在工作成就感中获得动力。

第四项：协调潜力

这里的协调潜力是指在企业管理活动中，受测者是否积极主动地协调各类资源，是否能迅速地适应和控制环境变化的潜力。以下内容将描述受测者在协调潜力方面的几个特点：

所属类型：被动协调型

?在企业管理活动中，倾向于依赖组织内部的自发机制和成员的自觉性来协调各类资源，其主动性的增强有赖于上司的有效激励。

?对环境变化的适应力较强，善于处理突发事件，在利用和协调各类资源时表现出较好的灵活性，乐于尝试新思路新方法。

第五项：学习潜力

这里的学习潜力是指受测者是否能快速理解并接受新事物、新观念，是否善于运用学习策略去获取、加工和利用信息，来分析和解决问题的潜力。以下内容将描述受测者在学习潜力方面的几个特点：

所属类型：经济务实型

?对于商业信息比较敏感，在收集和处理与经济利益相关的信息方面具有较强的主动性，通常会表现得精力充沛，相对而言，更容易理解和接受能快速带来回报的新事务。

基本学习潜力处于中等水平，通常能够在大量的信息中抓住重点，分清主次，具有一定的信息分析和整合能力。?

通常对学习的方向不够明确，前进的动力不足，有时候会表现得不够自信。?

第六项：监控潜力

这里的监控潜力是指在任务实施的全过程中，受测者为达到预期目标，能否不断进行检查、评价、反馈、控制和调节的潜力。以下内容将描述受测者在监控潜力方面的几个特点：

所属类型：整体监控型

?通常能从宏观的层面上来理解工作目标，并善于通过建立系统的方式来达成目标；在任务执行过程中，习惯于以统观全局的视角来进行全面的掌控，推崇粗线条的管理方法，但有时可能会出现对细节监控不力的情况。

?管理方式比较灵活，不愿意过多地受限于既定的计划目标，对工作任务的检查和控制通常喜欢采取变通的方式，善于根据实际形势的变化来进行调整，但对计划实施的监控可能会出现力度不够的状况。

第二部分：三大品质

管理人员的责任感、主动性和创新意识三大品质为其能否在组织中长期持久地发展奠定了基础。本部分通过对受测人员三大品质的评估，旨在帮助用人单位从更深层次认识和了解受测人员，从而能更有针对性地对他们进行管理和激励。

第一项：责任感

这里的责任感是指受测者对自己的工作任务是否持认真负责的态度，对工作结果的在意程度如何，是否能从组织、团队的利益出发来分析问题。以下内容将描述受测者在责任感方面的几个特点：

?通常愿意对自己的工作任务负责，但影响和控制愿望不高，对自身地位的价值和影响不十分关注，没有过高的要求；对组织建设问题，不过多地发表个人的看法和见解，一般也不会采取强制性的组织和管理措施。

一般能对工作执行中可能出现的问题进行客观地评估，愿意承担应有的责任，并合理地化解由此产生的压力，通常能较好地调整心态。?

第二项：主动性

这里的主动性是指受测者在实际工作和人际交往中是否表现得自信乐观，积极进取，具有一定的竞争意识。以下内容将描述受测者在主动性方面的几个特点：

在工作中争取成功的动机处于一般水平，自信心不够充足，同时对个人未来的发展感到迷茫，没有清晰的职业发展目标。?

乐于接受挑战，富有开拓意识，面临不确定的情境时，敢于承担风险、驾驭情景并进行决策，在具有风险性的现实选择中表现出很强的能动性。?

?对环境的控制愿望较低，在推动组织发展方面显得动力不足，相对而言，对环境的适应力较好，在面临变化和革新时，工作主动性可能有增强的倾向。

第三项：创新意识

这里的创新意识是指受测者是否具有想像力和创造性，是否愿意不断尝试新事物，以自己独特的视角思考和提出问题。以下内容将描述受测者在创新意识方面的几个特点：

喜欢和各种观念打交道，喜欢创造性的工作，富于想象力，在管理活动中有较强的自我独特价值表现欲。?

?敢于突破原有规范，善于交换角度重新审视事物，在发动和促进新项目时总能表现出极大的热情。

?在思维意识的拓展方面敢于冒风险，对不确定的事物表现出强烈的好奇心，愿意追求新意，具有很强的自主意识。

第三部分：主要优势和可能的缺陷

本部分主要从管理实践工作中的具体环节出发，分别对受测人员的主要优势和可能的缺陷进行分析，为用人单位全面认识受测人员的优劣势提供借鉴，从而在实际工作中能“用其长，补其短”，使其发挥更大的效能。

第一项：主要优势

?学习方面：在面对复杂的工作情境时，能够快速理解和接受新的观念，运用学习策略去获取、加工和利用信息，善于从系统和全面的角度出发，分析和解决问题，有自己的主见。

执行力方面：在执行工作任务时，对新环境的适应力强，愿意尝试新的工作方法，具有一定的创新意识。?

?决策方面：在面临重大决策时，具有较强的开拓意识，心理状态比较大胆轻松，愿意尝试挑战性的工作任务。

?沟通方面：在对外交流时通常积极主动，善于通过多种

渠道收集大量信息资料，对外部世界的变化敏感。

?管理下属方面：倾向于给予下属更多的自主权，不太愿意给下属过多的约束。

?发展思路方面：在分析问题和确立工作思路时，善于通过思考分析来搭建问题解决的框架，具有长远规划意识，考虑问题能够从系统和全面的角度出发，有一定的战略眼光。

信息交流方面：对人比较敏感，善于体察他人的内心感受。?

第二项：可能的缺陷

?动力方面：目前工作中可能存在目标不清晰，工作成就感不强，个人发展的动力不足的问题。

?管理下属方面：过于在意团队内部的和谐氛围，可能导致忽视内部的矛盾冲突问题，而致使内部建设性意见的减少或缺失。

?意见接纳方面：过于看重个人的价值观和他人的评价，对事物的判断有时可能不够客观，存在理想化倾向。

?发展思路方面：思维跳跃性强，容易忽视具体的操作环节，可能存在过多的推测和设想，从而忽视现实和细节问题。

?执行力方面：通常不愿意完全按计划行事，不愿意按传统的或惯常的方式做事，工作目标容易游移，时间管理容易出现问题。

第四部分：使用建议

本部分分别从受测人员适合的工作环境、工作内容、工作团队和上司类型四个方面进行分析，为用人单位合理科学地使用人才提出建议，希望能为受测人员今后岗位的合理配置及职业发展的科学设计提供借鉴。

第一项：工作环境

具有较强的开拓意识，适合于发展较快，挑战性较高的工作环境。?

?不愿意过多地受规章制度的约束，适合在管理相对宽松，相对灵活的环境中工作。

第二项：工作内容

?擅长展望未来，对事物发展的可能性非常敏感，以进行远期预测、规划、理念策划等为主要工作内容更能发挥优势。

?较多地把注意力放在外面的人和事物上，适合于与外界有较多的交流，有较大信息平台的工作。

第三项：工作团队

?看重个人的价值观，适合于人文环境和谐，成员价值取向趋向一致的工作团队。

?看重组织内部的和谐氛围，适合于成员结构相对简单，矛盾冲突相对较少的工作团队。

?与人交流比较主动，在人际交往中习惯于采取适中的方式，相对而言，能够适应成员多元化的工作团队。

第四项：上司类型

?个人发展目标不够清晰，需要一个具有明确发展目标的上司不断对其进行激励。

?习惯于相对比较自由的工作方式，适合与管理方式相对

宽松的上司合作。

管理意识处于中等状态，一般情况下愿意与上司保持一种相对平等的合作关系，适合于相对民主，同时能适时地控制环境和团队的上司。